非人力的人力资源管理上

1青干班——非人力的人力资源管理CONTENT目录一、基础篇——人力制度和它背后的逻辑二、工具篇——九定的诠释和应用三、发展篇——人力规划的出发点和落脚点3人力制度和它背后的逻辑Part01基础篇—规章制度—重要性“布朗运动”怎样形成合力？定义：被分子撞击的悬浮颗粒做无规则运动的现象叫布朗运动。特点：无规则、永不停歇、温度越高运动越激烈、肉眼不可见。答案：制度管理。——神功练成的状态是可以不用依赖于人。制度是一种力量，可以整合努力方向；制度与管理阶段、管理目的深度契合。制度的制定：有利发展，体现民意，合乎规范（合法、流程规范）。制度的效力：令行禁止，严肃认真。制度的传承：不断优化。基础篇—规章制度—目录序号归属模块文件名称1人事模块人事管理制度2工伤管理制度3工作交接管理制度4职称及资格认证管理制度5商业秘密管理制度6薪酬绩效模块通讯管理制度7交通福利管理办法8外派员工补贴管理制度9考勤管理制度10薪酬管理制度（试行）11评优评先管理办法12绩效考核试行办法13招聘模块招聘管理制度14招才引智管理制度15干部管理模块干部管理制度16干部全方位评价办法17管理序列任职资格试行办法18住房管理制度19九定管理试行办法20道恩商学院培训管理制度21课程与师资管理制度22学员管理制度（试行）招聘管理制度

基础篇—规章制度—招聘管理制度—序言招聘的目的：1、找到合适的人，让合适的人做合适的事。（清代顾嗣协：《杂兴八首之三》：骏马驰千里，犁田不如牛;坚车能载重，渡河不如舟。舍长以避短，资高难为谋;生材贵适用，勿复多苛求。）2、保证招聘效率。3、统一（平衡）招聘标准。热身小故事：某公司招聘，好多人打来电话说保安不让进，希望派人接一下。考官说如果你连保安都对付不了，还是别来了。基础篇—规章制度—招聘管理制度—序言最后翻墙进来的成了——讲理进来的成了——软磨硬泡进来的成了——假冒工牌进来的当了——把保安说哭的当了——把保安买通的当了——把保安忽悠得跑去开户买股票去了，自己大摇大摆进来面试的进了——硬打进来的————。基础篇—规章制度—招聘管理制度—渠道校招社招区域性专业性可塑性人力资源需求计划人才储备库录用权限招聘方式面试流程入职通知各部门、单位每年12月份根据短、中、长期发展规划，分析各岗位人员状况及人才储备需求，将《**年度人力资源需求计划表》报集团人力资源管理部。集团人力资源管理部结合集团公司整体发展规划进行审核，呈报董事长批准后执行。人力资源年度需求计划人力资源临时需求计划各部门、单位年度计划中未能提前预测的人力资源需求，须朗新系统提交《人员需求申请表》至集团人力资源管理部审批。原则上需求计划至少在到岗日期前一个月提报。提交人员需求计划时要将新增岗位的岗位说明书及非生产岗位考试题库的电子版报集团人力资源管理部邮箱。需求计划提交后原则上不允许随意变更，确需更改或取消的，须报集团人力资源管理部审批通过后变更。基础篇—规章制度—招聘管理制度—需求计划基础篇—规章制度—招聘管理制度—招聘方式集团人力资源管理部发布内部招聘信息并组织内部竞聘活动，凡符合条件的员工经部门、单位同意后均可报名。通过猎头、网络、媒体、员工介绍等方式招聘。其中集团人才招聘网账户可与各单位共享，但账号不允许外泄。外部招聘内部调整内部招聘集团人力资源管理部对空缺岗位优先进行内部调整，对内部调整无法满足的岗位开展内外部招聘工作。123基础篇—规章制度—招聘管理制度—面试流程13集团人力资源管理部初试（驻外单位先行面试）各用人部门、驻地单位进行面试（人力资源部面试）一线岗位（含非全日制用工）经理级及以上干部(含储备人员）、特殊技术岗位及其他重要岗位职能部门所有岗位、经营单位主管级及二线岗位各用人单位进行面试告知集团人力资源管理部集团人力资源管理部组织应聘人员与集团领导面试应届毕业生学历要求：二线岗位本科及以上；部分一线岗位如长白班质检、保管等要求正规大专及以上学历。（机会成本）基础篇—规章制度—招聘管理制度—录用权限经营单位一线岗位由各单位面试后，直接决定是否录用其他岗位由集团公司办理入职手续的所有岗位，驻外单位、高材和钛业公司主管级及以上干部(含储备人员）面试通过后，由集团人力资源管理部通知录用；其他岗位由各单位通知录用。应届毕业生招聘驻地外企业可自行面试也可人力资源部招聘或推荐；驻地内企业由集团人力资源管理部面试并录用。2022年集中培训后将根据双向选择确定定岗部门、单位。基础篇—规章制度—招聘管理制度—入职通知二线岗位需收到集团人力资源管理部签批的《二线岗位入职通知单》后，通知应聘人员办理入职手续一线岗位可直接通知应聘人员办理入职手续职能部门所有岗位及由集团公司办理入职手续的岗位均由集团人力资源管理部办理入职手续独立办理入职手续的单位（驻地外单位、高材、钛业）职能部门及其他单位基础篇—规章制度—招聘管理制度—人才储备库集团人力资源管理部及各单位做好线上简历管理工作，及时将面试不合格者进行淘汰，暂无合适岗位者放入储备库，各部门、单位可共享储备库。基础篇—规章制度—招聘管理制度—后续

明年的两项重点工作：1、建立岗位模型；2、梳理、建立面试题库。华为人力副总裁吴建国：刚刚进入华为人力资源部的时候，是1998年。98年的华为，不是今天的华为，

招聘水平也不高。当时他们的平均招人准确率，也就30%，跟今天大部分中国公司的平均水平是一样的，也就

是招10个人进来，只有3个人能用。所以，当时任正非先生就把这个难题给到了吴建国老师，专门给他布置了一项任务，说：你们去穷尽一切办法，求教全世界经验最丰富的招聘专家，无论如何，要提升华为的招聘成功率。后来他们经过长达3年努力，把华为的招人准确率，从30%提高到了50%。具体是怎么做到的呢？整个人才机制的设计当然很复杂，但吴老师说，关键就三点：-第一，花时间梳理出重点岗位的关键职责和能力要求；-第二，根据这些职责和要求，设计不同的面试问题，一定要形成题库；-第三，根据题库，对公司所有面试官做培训，不论你是谁，必须考试通过后，才能持证上岗。（任正非对新员工的培养）分享1：任正非的致辞——让我们共勉

您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任的基础上，度过您在公司工作的岁月。这种理解和信任是愉快奋斗的桥梁与纽带。华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命，它需要所有的员工必需坚持合作，走集体奋斗的道路。没有这一种平台，你的聪明才智是很难发挥，并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗了宝贵的光阴，还不如试用期中，重新决定您的选择。进入华为并不意味着高待遇，因为公司是以贡献定报酬的，凭责任定待遇。对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此十分歉意。如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借助别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，怕工分不好算，就需要较长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。实践是您水平提高的基础，它充分的检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践再实践，尤其对青年学生十分重要。唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。有一句名言，没有记录的公司，迟早要跨掉的，多么尖锐。一个不善于总结的公司会有什么前途，个人也不是如此吗？分享1：任正非的致辞——让我们共勉

实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人接受。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才。公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有背负着他们的希望，才可有进行艰苦的搏击，而无怨言。我们总有一天，会在世界通信的舞台上，占据一席位子。任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。要严格遵守公司的各项制度与管理。对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评的方法，提高自己，帮助别人。

您有时会感到公司没有真正的公平与公正。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面的期望值太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不至于黑白颠倒，差之千里。您有可能不理解公司而暂时的离开，我们欢迎您回来。您更要增加心理的承受能力，连续工龄没有了，与同期的伙伴的位置拉大了。我们相信，您会加步赶上，但时间对任何人都是一样长的。

分享1：任正非的致辞——让我们共勉

希望丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实、德国人的一丝不苟的敬业精神。真正生活中能把某一项技术精通就是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。努力钻进去，兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏多于踏踏实实工作者。

公司建立了以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，组成少数服从多数的民主管理。议事、不管事。有了决议后由各部门总经理去执行。这种民主原则，防止在一长制中的片面性，在重大问题上，发挥了集体智慧。这是公司六年来没有摔大跟头的因素之一。民主管理还会进一步扩展，权威作用也会进一步加强，这种大民主、大集中的管理，还需长期探索，希望您成为其中一员。

公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。遵循循序渐进的原则，每一个环节对您的人生都有巨大的意义。您要十分认真地去对待现在手中的任何一件工作，积累您的记录。要尊重您的现行领导，尽管您也有能力，甚至更强。否则将来您的部下也不会尊重您。要有系统、有分析地提出您的建议，您是一个有文化者，草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间。特别是新来，不要下车依始，哇啦哇啦。要深入地分析，找出一个环节的问题，找到解决的办法，踏踏实实地一点一点地去做。不要哗众取宠。

分享1：任正非的致辞——让我们共勉

在公司的进步主要取决您的工作成绩，一个高科技产业，没有文化是不行的。业余时间可安排一些休闲，但还是要有计划地读些书。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意志的活动。为了您成为一个高尚的人，受人尊重的人，望您自律。谁为谁服务的问题一定要解决。公司总的是为用户服务，但具体来讲，下一道工序就是用户，就是您的“上帝”。您必须认真对待每一道用户。

要关心时事，关心国家与民族的前途命运。提高自己的觉悟。但不要卷入任何政治漩涡，指点江山。公司不支持您，也不会保护您。公司坚持员工必须跟着社会潮流走。当前，要承认只有共产党才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济社会，没有稳定，没有强有力的领导，陷入无政府主义状态是不可想象的。共产党的缺点，通过整党和教育来解决。我们可以帮助它，但必须是善意。公司在飞速的发展，迫切地需要干部，希望您加速磨炼，与我们一起去担起明天的太阳。（优秀员工的标准，含基层干部）

游戏1：你认为衡量优秀员工的行为标准有哪些？游戏规则：1、分组进行。2、十分钟，列出尽可能多的优秀员工行为标准。3、按顺序交换答卷。4、公布答案，为手中的试卷打分，每写对一条得10分，

不完整的可低于10分或不得分。5、交服务人员排名。6、评选一个优胜组，每人一个礼物。要求：集思广益，行动迅速，严禁查手机、偷看他组答案，各组互相监督，如有违反，取消参赛资格。提示：“员工”含基层干部。华为衡量优秀员工的16项行为标准根据年报，2019年华为人均工资达到70万元，引来不少羡慕的眼光。但是，华为不以学历、知识作为确定收入的标准，而是以贡献和业绩评定薪酬。而且对员工的要求很高，考核极严，想要拿到高薪资，需要不断提升自己，不断奋斗，成长为符合要求的优秀员工。虽然华为员工收入令人羡慕，但考核极其严格。对于个人绩效评比，一般来说：10-15%考评为A，不超过45%的B+，40-50%考评为B，5-10%考评为C或D。如果考评为C或D，三年不能涨工资、配股，奖金当年为0，号称“一C毁三年”。而且，连续几个月都被评为C档或者末档的员工将降临降级或者淘汰，奖金当然要比别的员工少拿许多。华为员工令人羡慕的高薪酬，最终来自员工的奋斗成果。华为衡量优秀员工的16项行为标准不要羡慕华为人均工资70万，看看华为员工16项标准能做到几条？1、重在参与，敢于向自己挑战任正非告诫员工，做一件事无论是否成功，你都要找到自己的那份感觉。只要你参与并与之拼搏过，你就是成功了，胜负无定数，敢搏成七分。2、重视向别人学习，取长补短任正非说，做人要积极吸收别人的优点，对伙伴则应积极指出他的缺点。别人指出你的缺点，批评你的缺点实际上是在帮助你，希望你进步，如果你把这种帮助也放弃了，那就太亏了。3、要善于归纳总结任正非与员工座谈时说，现在给你一把丝线，你是不能把鱼给抓住的。你一定要将这把丝线结成网，这种网就有一个个网点。

人生就是通过不断地总结，形成一个一个的网点，进而结成一个大网。如果你不善于归纳总结，就会像猴子掰玉米一样，掰一个，丢一个，你将没有一点收获。大家平时要多记笔记、写总结，不想进步的人肯定就不会这么做。不进步还不安分，牢骚怪话满腹，这样的人我们不接受。如果你不善于归纳总结，你就不能前进。

人类的历史就是不断从必然王国走向自由王国的历史。如果没有平时的归纳总结，结成这种思维的网，那就无法解决随时出现的问题。

不归纳你就不能前进，不前进你就不能上台阶。人是一步步前进的，你只要一小步一小步地前进，过几年当你回头总结时，就会发现你前进了一大步。

华为衡量优秀员工的16项行为标准

4、实事求是地做职业生涯设计强调员工要“爱一行，干一行”，你不爱就别干。同时“爱一行，干一行”也要实事求是，要结合自己的专长和专业设计自己的职业生涯。员工进行了实事求是的自我职业生涯设计之后，就要用设计的目标去严格地要求和约束自己，使自己朝着目标走。例如你设计要当总统，那你就得用总统的标准去严格要求自己，注意自己的一言一行。否则人言可畏，禁不起人家的攻击、揭底，自己是很苦的。5、培养专家，不要“万能将军”

要求每一个人要对自己从事的一行热爱、精通、超越，在条件许可、有充沛精力的情况下，可以多了解一些与工作相关的周边的其他业务的运作状况与技能。华为强调，没有基层工作经验的人不能提拔，学历只是选拔干部的参考因素，主要依据实际才干选拔干部。华为希望员工爱一行，干一行；干一行，专一行。我们这个时代需要的是专家，而不是万金油式的通才。焊接专家、插件专家、线缆及机框组装专家、包装专家、货运专家、仓库专家、打字专家等各种各样的专家组合在一起，这就是一个极有战斗力的联合兵团。试想一个炮兵团，人人都是全面手，软件会搞一下，网络也会一点，芯片也懂设计，财务还明白，成本糊糊涂涂地能说一通，就是“炮”打不准，全团都是这样高学历的人才，什么都懂，就是没人打得准“炮”，上“战场”这个团有什么战斗力，非垮不可。如果真充满了这种“万能将军”，华为非垮不可。（1996年）华为衡量优秀员工的16项行为标准6、要宽容好心犯错的员工任正非认为，员工都是在犯错中成长，对于由于经验不足犯错的员工要宽容，鼓励大家改进工作。

思想不经磨炼就容易钝化。那种善于动脑筋的人，就越来越聪明。他们也许以身尝试，惹些小毛病，各级领导要区分他们是为了改进工作而惹的病呢？还是责任心不强而犯下的错误？是前者，你们要手下留情。我们要鼓励员工去改进工作。（1996年）

7、员工要热爱工作

希望员工将做工作当成一种热爱，当成一种献身的驱动，是一种难得的机遇和挑战，应该好好珍惜。每个员工要认真地做好每一件事，不管是大事还是小事。大家目光要远大，胸怀要开阔，要富有责任心，不计较个人的得失。

只有全身心的投入、潜心钻研，才会成就自己。人只要热爱它，终会认识它，在严格的、大量的实践中，看出破绽，产生新的突破。没有实践的创造发明越来越难。长期不懈的做实，最终将创造奇迹，这是历史的启示，也是量变到质变的规律。我们必须有所作为，一切有志于献身事业的人，都应义无反顾地勇往直前，不管两旁的鲜花、荆棘。（1997年）华为衡量优秀员工的16项行为标准8、员工应从小事开始关心他人培养员工从小事开始关心他人。华为要求员工要尊敬父母、帮助弟妹、对亲人负责。在此基础上关心他人，支持希望工程、寒门学子、烛光计划……并且平时关心同事以及周围有困难的人。

9、对基层员工注重专长培养

华为对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡“爱一行，干一行；干一行，专一行”。“爱一行”的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续这一行的条件是要经受岗位考核的筛选。

华为曾动员了两百多个硕士到售后服务系统去锻炼。我们是怎样动员的呢？我们说，跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程师中选拔，另外，凡是到现场的人机会和待遇可能会更好一点。一年后，他们有的分流到各种岗位上去，有的留下做了维修专家。他们有实践经验，在各种岗位上进步很快，又推动新的员工进入这种循环。这种技术、业务、管理的循环都把优良的东西带到基层去了。（1998年）华为衡量优秀员工的16项行为标准10、提倡“干一行爱一行”华为允许员工适当地挑选工作岗位，但不鼓励员工频繁地更换工作岗位。鼓励员工“干一行爱一行”，在干的过程中逐步产生兴趣，最终成长为专家。

公司允许员工有挑选岗位的机会，不过首先在工作中要先服从分配，尽快磨合，让思想火花在本职工作中闪烁出来，慢慢爱上这个岗位。如果发现很不合适，还有调换机会。但万不可这山望着那山高，结果哪座山也爬不上，最后被公司淘汰了。“干一行爱一行；爱一行干一行”是相对的，不能无限地乱爱下去，也不能无限制地调换岗位。（1999年）

11、由“抬石头”变成“修教堂”

华为要求员工了解公司的奋斗大目标，要以企业发展大目标来牵引日常工作，这样工作的意义不同了，工作的质量也更高了。

我曾经给市场部的人讲过一个故事：五十年前有两个青年在抬石头修教堂，一个智者问他们：“你们在干什么？”一个青年告诉他：“我在抬石头”，另外一个青年则说“我在修教堂”。五十年过去以后，大家回过头来看一看，说抬石头的人还在抬石头，说修教堂的已成了哲学家。这个故事谁告诉我的呢？

是一个朋友到我们公司访问的时候，他跟我谈到这个故事。他讲华为公司现在每天都在“修教堂”，为什么？我们瞄准了一个发展大目标，做的事情是天天在“抬石头”，但是总目标是为了公司的核心竞争力的提升。所以我们每天都在“修教堂”，五十年后你们可能就修成了，大家都能成为哲学家、企业家，或成为一个很好的管理者和专家。大家想想，在公司里你的工作总目标是修教堂，而你的人生目标不是也在变化吗？（1999年）华为衡量优秀员工的16项行为标准12、员工要长期坚持自我批判任正非认为，青年人要长期具有自我批判精神。一个人只有坚持自我批判，才能不断进步。在公司内部，一定要打掉好面子的思想。

大多数人走上工作岗位后会变成小心眼的人，如果那种小心眼不克服掉，对华为公司的发展不仅不是动力，反而可能是绊脚石，不仅不能使公司壮大，反而会削弱公司的竞争力。真正能使华为公司更快、更大发展的就是依靠每个员工开放自己，要加强对自我的批判。

我唯一的优点是自己有错能改，没有面子观，千万不可以把一个人神化，否则就是扭曲华为的价值创造体系，公司就会垮掉。因为，员工认为自己在创造价值，积极性就会很高，如果员工认为只是某一个人在创造价值，积极性就会丧失。（1999年）

13、不要有打工仔心态

希望员工不要认为“这公司跟我没关系，我就是打工的”。如果总以这种“打工仔”观念来想问题，就没有跟公司建立起一种生死与共的命运观念。

华为号召员工学习他人那种一丝不苟、踏踏实实的实干精神。华为衡量优秀员工的16项行为标准14、加强自我培训，超越自我接受培训是重要的，但自我培训更重要。要真正想成为一个高级人员，就要自己培训自己，只有自我培训才能实现超越。人生苦短，青春宝贵，不要蹉跎了岁月。梦想成大事，就一定要有“头悬梁、锥刺股”的精神。任何时间、任何地点都有自我培训的机会。要开放自己，广泛地吸收别人的营养，珍惜时间，珍惜机会，找到你自己的人生切入点，加强自我培训，超越自我。

技术培训主要靠自己努力，而不是天天听别人讲课。其实每个岗位天天都在接受培训，培训无处不在、无时不有。成功者都主要靠自己努力学习，成为有效的学习者，而不是被动的被灌输者，要不断刻苦学习提高自己的水平。(1999年)。

在一次与员工谈话中，任正非提到了自己是如何争分夺秒地自我学习：

我不知道你一天学习多少个小时，你能否拿一个你一天的作业时间表给我看看？我可以告诉你我是怎么学习的，如果是坐两个半小时到北京的飞机的话我至少是看两个小时的书。我这一辈子晚上没有打过牌、跳过舞、唱过歌，因此我才有进步。（2000年）

华为衡量优秀员工的16项行为标准15、给敬业的员工更多的机会认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗的员工，是事业可持续成长的内在要求。

华为希望每一个员工都要立足本职，有所作为。那些一心想做大事而本职工作做不好的员工要下岗。要给那些敬业的员工更多的成长和发展机会。我们要创造更多的机会，给那些严于律己，宽以待人；对工作高度投入，追求不懈改进，时而还会犯小错误和不善于原谅自己的员工。只有高度的投入，高度的敬业，才会看破“红尘”，找到改进的机会，才能找到自身的发展。敢于坚持真理，敢于讲真话，敢于自我批判，在没有深刻认识事物的时候不乱发言，不哗众取宠的员工是我们事业的希望。（1999年）

16、茶壶里倒不出的饺子等于没饺子

华为不以学历、知识作为确定收入的标准，而是以贡献和业绩评定薪酬。有知识没业绩就好比茶壶里有饺子但是没倒出来，没倒出来就等于实际上没有饺子。我认为一个人文凭如何并不重要，一个人要努力提高自己的基础知识和技能，这很重要。拥有学历的人他们曾受到很好的基础训练，容易吸收新的技术与管理。但是有知识的人不一定有很好的技能。我们要以贡献来评价薪酬。如果这个人很有学问，“里面装了很多饺子，倒不出来，倒不出来就等于实际上没有饺子”。（统计数据，五句话）有关华为的思考任正非希望员工不要认为“这公司跟我没关系，我就是打工的”。如果总以这种“打工仔”观念来想问题，就没有跟公司建立起一种生死与共的命运观念。不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？

最近一篇文章蛮火的，其标题叫“员工说太累，领导只说了这5句话.....”内容是这么写的：第一句话：

累吗？累就对了，舒服是留给死人的！

解读：1、世上没有一份工作不辛苦，所有现在的不辛苦，都是以前吃的苦头一点一滴累积起来的。2、如果不改变自己，去到任何一个地方都是同样的结果。

3、你是为谁工作？你是为自己工作！无论你是在我这儿工作，还是在别的店里工作，都要记住，你是在为自己工作！多熟悉产品，多学习销售技巧，你多学一些知识，这都是别人拿不走的！

第二句话：

遇到问题，就说是别人的原因，怎么进步？

解读：

1、不会承担责任的人，就不会想去解决问题，就不会成长。2、越会处理问题，收入越高。

3、无论在哪里上班，都会遇见各种问题。4、遇见问题不可怕，可怕的是不懂解决问题。会解决问题的人，必是公司的中流砥柱，收入自然会很高。5、付出就会有回报。有关华为的解读第三句话：公司找你来就是让你解决问题，若没有问题你立刻失业！

解读：1、公司不养闲人，找你来，是解决问题的。2、凡是工作好做的，容易做的，那你的收入就不会高。3、谁能解决问题，谁就是公司的骨干，谁的收入就高。4、抢问题解决就是抢钱。5、行动力、执行力好的员工都是“董事”的员工。凡是执行力差的员工都是不懂事的员工。6、学会化解问题的能力和智慧。第四句话：

私下讲公司不好，就是在出卖自己的身体和灵魂！

解读：

1、你会选择不好的公司吗？2、你说公司不好，说明你就只能在这么差的公司上班。3、人都是自私的。要看人自私的大小。谁自私小，谁就会成功。第五句话：

你享受工作带来的荣誉和收入，也要承担相应的责任和委屈。

解读：1、我们要保持责任和委屈大于荣誉收入。2、你只能尽情地存在和尽情地释放。有些人一边抱怨工作太累，一边又羡慕别人家公司的高薪酬。那就听听任正非怎么说：“华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了。”“不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？”华为员工令人羡慕的高薪酬，

首先来自员工自己的奋斗。

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道恩集团人事管理制度基础篇—规章制度—人事管理制度—人事管理流程图入职管理转正定级管理在职管理人事调整管理离职及处分管理辞职手续办理缴纳社保（雇主险）审查入职资料指导签订合同及协议等指引报到……试用期界定日常工作考核转正综合评估转正定级或辞退提交返聘申请提交辞职申请离职面谈办理员工卡、工作服等建立档案签订劳务合同或办理离职手续部门、单位内部调整跨部门、单位调整辞职手续办理自由离职、劝退、开除手续办理退休手续办理工作交接……各类关系转出工伤管理档案调转医疗管理生育管理……工作交接管理退休及返聘管理工作内容交接实物交接档案交接身份证原件及复印件1张（正反面复印在一张纸上）。毕业证原件及复印件、学位证原件及复印件各1张（本科及以上必须提供学位证明）。学信网《教育部学历证书电子注册备案表》复印件件1张（专科及以上学历需提供）。体检报告。与原单位解除/终止劳动合同证明书或离职证明。近期一寸免冠彩色照1张。银行卡复印件1张。

人力资源管理部（有关单位综合管理部）在新员工面试合格并通知录用后，通知新员工准备上述入职资料，办理入职手续，其中二线员工入职须在收到人力资源管理部签批的《二线岗位入职通知单》后方可办理入职手续。无故延期报到者，取消其录用资格。基础篇—规章制度—人事管理制度—入职准备新员工入职资料人力资源管理部（有关单位综合管理部）审核入职资料指导签订劳动合同/劳务合同/非全日制劳动合同及相关协议等建立员工档案确认办理完毕各项手续且已参加工伤/雇主保险开具调令，安排到相应的部门、单位报到各部门、单位办理工作服及住宿等手续做好培训及服务工作基础篇—规章制度—人事管理制度—手续办理每月集中办理社会保险及住房公积金缴纳正式入职基础篇—规章制度—人事管理制度—《劳动合同法》略待转正员工

新入职员工原则上首次签订3年固定期限劳动合同，按《劳动合同法》规定执行6个月试用期。试用期不满一个月的按整月计算，试用期满经考核合格后转正定岗，非全日制员工无试用期。基础篇—规章制度—人事管理制度—转正定级转正定级部门、单位综合管理部转正申请信息化系统提交转正申请考核合格胜任岗位者组织试用期考核不能胜任岗位予以调岗或申请劝退存档备案基础篇—规章制度—人事管理制度—人事调整跨部门、单位人事调整

跨部门、单位人事调整须经人力资源管理部审批，其中一线调二线、二线之间岗位调整须报董事长同意，调出人员（含借调人员）持人力资源管理部开具的调令到调入部门（单位）报到，借调人员借调期原则上不超过3个月，无调令报到的不予核算调动期间薪酬。跨部门、单位人事调整由人力资源管理部在信息化系统中提交调动申请。部门、单位内部人事调整跨

部门、单位内部主管级及以上干部调整、一线调二线须经人力资源管理部审批并报董事长同意，其它岗位调整由各部门、单位自行决定并于每月月底前向人力资源管理部报备。

部门、单位内部人事调整由本部门、单位在信息化系统中提交调动申请，经逐级领导审批后执行。基础篇—规章制度—人事管理制度—工作交接a.移交人需书面列出本岗位工作提纲及详细的工作内容，可以按岗位的关键点进行分类，要求工作内容表达全面具体，不允许简单地表达工作名称而没有具体内容，交接内容须提交监交人审核；b.移交人需给接交人详细讲解本岗位工作职责中的内容、相关流程，并结合日常工作中的实例阐述本岗位的具体工作职责，以便接交人能更快地进入工作状态；c.移交人需详细地讲解本岗位的管理权限；d.移交人需对目前未完成的相关事宜作详细说明，包括完成的进度、现已完成的状态、如何去实施、工作期限以及需要达到的效果等，必须交接清楚，不得遗漏。交接要求a.本岗位相关的内、外部客户名单及联系方式；b.本人在本岗位工作期间所完成的、需要接交人了解的主要工作及相关资料；c.本年度已完成工作、未完成工作的的详细资料；d.本岗位的岗位说明书、操作指导书、业务流程表等；e.其他纸质和电子文件或应交接内容等。交接事项员工因晋升、换岗、调动、离职、岗位职责分工调整等，导致岗位或职责发生变动的，需进行工作交接。工作交接包括工作内容交接、实物交接及档案交接等。指移交人把本岗位应划归的工作或职责交接给他人。工作内容交接基础篇—规章制度—人事管理制度—工作交接a.移交人员需列出具体的物品清单，监交人确认后，由移交人交给接交人并向其讲解物品用途；b.实物交接时，接交人需仔细核查实物清单，核查无误后，移交人、接交人及监交人在清单上签字确认；c.必要时需由监交人协调资产、行政等相关部门到场监督确认交接手续，无需交接的物品由移交人办理退库手续。交接要求a.办公用品、办公设备、计算机软件、工作邮箱用户名和密码、电子密钥、钥匙、印章等物品；b.在新岗位不应继续享受的车辆、住房等其他财产及物品；c.在岗期间以公司名义接受的外部馈赠礼品等其他应交接的公共物品。交接事项a.移交人需详细列出现岗位文件移交清单，监交人确认后，由移交人交接给接交人并向其讲解文件用途；b.接交人需仔细核查文件移交清单与实物是否符合；c.必要时需由监交人协调档案等相关部门到场监督确认；d.档案交接其他具体事项按集团公司《档案管理制度》执行。交接要求档案包括纸质档案和电子档案，档案交接包括但不限于以下内容：a.列入档案管理范畴的上级或本单位下发的文件；b.重要表格、图纸、照片、数据资料及相关应归档信息；c.其他应交接的档案资料等。交接事项实物交接指移交人把日常工作中所需要的办公设备、相关辅助工具、与外界的联系工具及印章等物品移交给他人。档案交接指移交人将开展现岗位的工作所需要的相关档案资料等移交他人。基础篇—规章制度—人事管理制度—工作交接工作交接其他规定a.完毕后，移交人、接交人、监交人要在《工作交接表》上签字确认，《工作交接表》由各部门、单位自行备案；b.如在规定时间内，接交人未能到岗，现岗位的工作由其直接上级接收；c.接交人接收工作后，由监交人承担接交人工作指导职能，负责接交人的工作培训和指导，半年之内接交人出现因交接不利导致的相关问题，监交人要承担主要责任；d.各职能部门要根据各自的管理职能制定好相应的管理制度，提高管理意识，健全管理措施，做好实物登记、转移、报废等各项记录，统筹调配，物尽其用。主动跟踪资产、档案等流向，保证物品使用的连续性和交接资料的完整性；e.一线岗位人员如果变动频繁、工作交接内容较少、不会导致企业财物损失，可适当缩短交接时间、简化交接流程，提升岗位工作效率；f.凡因工作交接管理不善，导致失误或造成不良影响，集团公司将对相关责任人严肃处理并纳入部门、单位的管理考核；d.员工离职按离职审批流程逐项核准交接事项，如造成经济损失的，按相关制度在离职工资中一并扣除，人力资源管理部在确认账款清欠完毕后办理关系转出手续。基础篇—规章制度—人事管理制度—离职

辞职自由离职劝退员工因个人原因不能继续为公司服务，主动要求解除或终止劳动合同，经公司同意并办理完毕相关手续的情况按辞职处理。辞职手续不齐全;提交书面申请不足规定的天数擅自离岗等。员工应聘时未提供真实的证件或未如实说明本人的基本情况;试用期内被证明不符合录用条件;经培训或调岗后仍不能胜任工作;违反公司相关制度等。基础篇—规章制度—人事管理制度—处分（警告）警告本着过罚适当的原则，对有下列情况尚不至解除合同的，在例行批评教育的同时，视情况给予警告处分、绩效考核、经济赔偿等，额度根据绩效考核协议或所在部门、单位相关规定执行：a.有经常迟到、早退、旷工、消极怠工现象的；b.工作不负责任，造成安全隐患的；c.滥用职权，挥霍浪费，玩忽职守，损公肥私或未按公司规定流程开展业务，造成损失的；d.故意散布不实消息或不良言论的；e.其他应该予以警告的行为。基础篇—规章制度—人事管理制度—处分（解除合同）解除劳动（劳务）合同员工出现严重违反公司规章制度或被依法追究刑事责任等情况，解除合同，造成经济损失的，赔偿额度根据具体情况或所在部门、单位相关规定执行，其中严重违反公司规章制度的情况是指：a.无正当理由不服从工作指挥，或者无理取闹、聚众闹事、打架斗殴，严重影响生产秩序、工作秩序，造成不良影响的；b.玩忽职守，违反技术操作规程和安全规程，或者违章指挥，造成安全事故，使人身、财产遭受损失10000元（含）以上的；c.工作不负责任，经常产生废品，损坏设备工具，浪费原材料、能源，造成经济损失3000元（含）以上的；d.严重失职、徇私舞弊,滥用职权，有侵权、挪用、盗窃、商业受贿、索贿行为，挥霍浪费公司资财，损公肥私，玩忽职守使公司在经济上遭受损失5000元（含）以上的；e.5因违纪、违规、违法、过失或履行职责不利给公司造成损失30000元（含）以上的；f.未按公司规定流程审批，擅自刻制公司印章、私自加盖或擅自出借印章的，印章使用人未按各级领导的审批意见予以修改形成正稿而申请盖章的或偷换稿件的；g.违反公司有关商业秘密、技术秘密管理规定或窃取公司信息资料的；h.一个月内累计旷工满三天的；i.不服从正常调动，三日未到岗上班或者无正当理由拒不接受公司合理调动的；j.受警告一次，又达到警告及以上处分条件的；k.未经公司允许，建立双重劳动关系的；l.捏造歪曲事实，恶意散布消息，严重影响企业或其他员工社会形象的；m.其他有悖职业操守或损毁企业利益、声誉等行为。略基础篇—规章制度—人事管理制度—《劳动合同法》离职面谈各部门、单位要安排离职员工与不同级别的领导进行离职面谈，其中干部和核心骨干要到人力资源管理部离职面谈，确有需要人员可由人力资源管理部安排集团高管面谈。KPI01020304系统审批各部门、单位要在员工正式离职当日，在信息化系统中提交离职审批，经逐级领导审批确认并按规定办理完工作交接手续后，发起、跟进离职会签。离职分析各部门、单位要分析离职原因及改进措施，必要时要提交离职分析报告至人力资源管理部。离职申请各部门、单位要在员工离职第一时间告知人力资源管理部，并指导填写《辞职申请表》，离职手续办理完毕2个工作日内，要将辞职申请表、解除劳动合同证明及协议等提交至人力资源管理部，自由离职、劝退、警告、解除合同人员需提交《自由离职/劝退/警告/解除合同处理报告》。基础篇—规章制度—人事管理制度—离职流程基础篇—规章制度—人事管理制度—退休及返聘管理退休管理

员工达到法定退休年龄须签订解除/终止劳动合同关系证明，办理退休手续。正常退休年龄为：男性年满60周岁，女性干部身份年满55周岁，其他女性年满50周岁，大病等特殊情况执行国家有关规定。如因个人原因缴费年限不足无法办理退休等情况，须报董事长批准后决定是否留用。独生子女待遇

本公司退休员工在正式退休次月，可执独生子女证到集团人力资源管理部（有关单位综合管理部）办理独生子女一次性养老补助。返聘管理

技术专家、急需特殊员工达到国家规定的退休年龄办理退休后，可根据公司实际情况进行返聘，返聘期原则上不超过两年，其他岗位不允许返聘。各部门、单位如有上述需返聘人员，需提前一个月提交《返聘申批表》，经逐级领导审批，并经人力资源管理委员会研究决定后方可返聘。返聘协议每年签订一次，协议到期如不续聘则自动解聘。道恩集团培训管理制度培训需求调研培训计划具体培训方案培训运营活动培训评估内部课程管理集团公司培训计划外部培训机构培训实施策划筹备总结复盘培训效果调研培训行动改善成果培训费用结算培训档案管理需求调研研讨分析确定需求培训付款申请讲师、课程资料培训过程资料培训评估资料部门、单位培训计划个人成长计划内部课程开发及内部讲师授课线上学习平台内部讲师管理讲师选拔讲师培养讲师授课津贴发放临时培训讲师授课课程开发津贴发放课程优化升级课程开发课程评审基础篇—规章制度—培训管理制度—培训管理流程图集团级培训计划（调研+规划）①个人学习成长计划（个性需求）人力资源财务管理生产管理市场运营领导力③部门/单位培训计划指导部门单位根据战略规划、经营目标、重点工作、需求反馈制定二级培训计划。②计划分级管理基础篇—规章制度—培训管理制度—培训计划新员工培训青年干部培训三个团队培训三支队伍培训生产管理培训项目管理专项赋能企业文化建设研发管理综合管理职业化个人发展基础篇—规章制度—培训管理制度—培训类别（一）常规培训道恩商学院负责根据集团年度培训方案制定内、外部培训计划并组织实施；各部门/单位培训计划由本组织自行制定并组织实施。（二）临时培训1、各部门/单位因工作需要参加外出培训时（含免费培训），需提交临时培训申请、外部培训机构资质及课程大纲等，由道恩商学院评审。任何单位或个人未经许可，不得擅自参加外出培训活动。2、各部门/单位因工作需要组织跨部门/单位培训学习、引进外部资源授课、外出参观学习（含集团下属单位互相参观学习）等需提前一周报道恩商学院备案。基础篇—规章制度—培训管理制度—新员工培训（非生产岗位）集团入职集中培训，由道恩商学院组织。一级培训主要包括企业发展史、企业文化、规章制度、职业化素养等方面的内容，集团公司通过实地参观、集中授课及拓展训练等方式，组织线上或线下各项入职培训活动。采用到相关部门、单位轮岗学习的方式，通过讲解及现场参观等形式开展。部门、单位要确定培训协调员、培训员和导师。导师需制定《岗前培训计划表》，员工轮岗培训计划要综合考虑岗位需求及员工目前综合能力水平，其中，工作不满一年的非生产岗位员工要增加基层锻炼的项目，原则上不少于15天。一级培训二级培训三级培训三级培训采用“以师带徒”的方式，时间为1-2个月；导师要指导新员工制定工作计划，讲解《上岗培训辅导书》具体内容，并亲自带领新员工完成各项工作的第一次尝试，强调难点并规避风险点等。基础篇—规章制度—培训管理制度—新员工培训（非生产岗位）定岗制定岗前培训计划根据计划协调培训收集完毕培训资料组织岗前培训评估及培训员评估组织面谈交流培训结束出具培训总结基础篇—规章制度—培训管理制度—新员工培训（非生产岗位）1明确岗位需求与培训导师与用人部门/单位沟通2确认培训计划的完整性、合理性3相关领导签批确认4计划制定基础篇—规章制度—培训管理制度—新员工培训（非生产岗位）根据培训计划，协调各部门、单位相关培训员通过讲解、现场参观等形式开展培训。下发培训资料，帮助员工更好了解企业文化、公司制度并熟悉自身岗位内容。培训过程中及时与在培员工交流，动态掌握员工培训情况。对新员工培训中遇到的问题及时进行反馈并沟通解决。01020304培训安排实施培训基础篇—规章制度—培训管理制度—新员工培训（非生产岗位）及时跟进、指导各部门、单位进行培训资料的制定、整合及评审。不断进行培训资料的优化及完善，推动岗前培训高效完成。深入业务并充分理解、识别各岗位培训需求。培训改进基础篇—规章制度—培训管理制度—新员工培训（非生产岗位）评估双向在完成双向评估的基础上，对评估结果进行分析，及时发现培训中可能存在的问题，保证培训效果，使人才尽快融入企业。组织在培员工对培训员进行评价组织培训员对在培员工进行评价培训评估基础篇—规章制度—培训管理制度—新员工培训（非生产岗位）123培训完毕后，组织在培员工根据培训情况出具培训总结根据工作计划，下发调研问卷，总结调研结果，策划新员工座谈会方案，组织召开座谈会。及时沟通、对接，处理总结和座谈会中员工提出的问题，保障新员工工作、生活中的困难得到及时解决。新员工总结、调研、座谈基础篇—规章制度—培训管理制度—课程管理内部课程指通过提炼公司经验而形成的课程；分为四个等级：初级课程、中级课程、高级课程和特级课程。

外部课程指引进外部机构或、讲师进行培训、咨询等课程。各部门、单位引进的外部机构所提供的相关教材包括但不限于书面文字、电子文档、录音、录像等，必须提交道恩商学院统一备案，其他部门、单位如需学习可提交借阅申请。内部课程外部课程基础篇—规章制度—培训管理制度—课程管理开发计划各部门、单位每年根据任职资格标准或公司发展需要，萃取内部优秀经验，制定开发计划组建课程开发团队组建课程开发团队安排课程开发团队成员参加线上或线下课程开发培训，掌握课程开发的技巧和方法课程开发组长要组织研讨分析并查阅相关资料，同时总结公司的实践经验，编撰PPT演示稿、讲师手册，并编写试题及答案内部初审课程初审，保证课程内容准确无误公司总监级及以上领导原则上都要参与分管职责范围内的课程开发的评审工作课程评审及等级评定道恩商学院根据集团公司培训计划，从课件内容与质量、授课范围与层次等方面进行综合评审，将优秀课程在集团公司范围推广并进行课程等级评定。（一）内部课程开发及评定基础篇—规章制度—培训管理制度—课程管理降库存缓慢课程等级开发津贴（元/门）备注特级1500元1.课程开发津贴由组长统一分配。2.各部门、单位内部例会分享、制度、流程、工作规范及文件讲解等情况不属于内部开发课程。高级1000元中级800元初级500元（二）内部课程激励（三）内部课程优化

课程开发小组要根据学员反馈、政策调整及标准变更等情况及时优化更新，并提交道恩商学院备案。原则上所有课程以12个月为周期，需重新进行优化和评审；

优化评审后的课程，未改变原有内容结构、框架及核心内容，不重复进行课程评级和奖励。基础篇—规章制度—培训管理制度—讲师管理（一）内部讲师指公司兼职对员工进行培训的人员。主要包括：总监级及以上干部和经公司评审通过的具备授课能力的其他人员。分为讲师、中级讲师、高级讲师和资深讲师四个等级。（二）内部讲师选拔与评定讲师级别授课津贴（元/小时）备注资深讲师200元1.原则上学员不低于20人，否则按照50%发放。2.各部门、单位日常自行组织的课程或者讲师在公司内部会议、活动过程中的交流、分享、试讲及其他非正式授课等情况不在激励范畴内。高级讲师150元中级讲师100元讲师50元自荐或推荐试讲并评估安排讲师参加授课培训讲师编写培训教材及讲义讲师完成授课培训年度讲师资格考核、评定讲师激励（三）内部讲师激励道恩集团薪酬制度基础篇—规章制度—薪酬管理制度—薪酬管理流程图薪酬调研制定薪酬管理制度薪酬测算定薪/调薪方案制定及优化薪酬核算薪酬发放选择调研工具内/外部、竞争对手、同行业等薪酬调研整理调研结果并分析岗位价值评估薪酬调整需求及问题分析制定薪酬管理制度测算工资包分解工资包确定薪级薪档标准入级入档制定薪酬确定与调整方案工资表签批、发放与备案薪酬日常调整与核算薪酬统一调整与职务变动调整基础篇—规章制度—薪酬管理制度—原则公平、公正、合法的原则薪酬总额与企业经济效益相匹配的原则风险、责任与报酬相一致的原则向关键岗位、重要岗位倾斜的原则以岗定薪、一岗多薪，按劳分配与按业绩分配相结合的原则尊重历史薪酬标准及地区收入差距，适当放权，合理调控规范集团公司薪酬水平的原则123456基础篇—规章制度—薪酬管理制度—薪酬序列与单元薪酬序列管理序列专业序列（含研发/技术）营销序列操作序列薪酬单元岗位薪酬各类补贴各项激励超值分享基本薪酬绩效薪酬底薪提成薪酬计件薪酬加班费保密费通讯补贴工龄补贴防暑降温费年休假补贴值班补贴特岗津贴单项考核即时激励营销激励其它激励基础篇—规章制度—薪酬管理制度—薪酬类型1.年薪制——主要适用于除销售、业务之外的二线管理岗位。其中，销售、业务类经理、主管根据所在单位实际情况，可采用年薪制或提成制核算薪酬，但总监（含）以上干部原则上采用年薪制计薪。2.提成制——主要适用于销售、业务岗位。3.计件制——主要适用于一线生产岗位，其中车间管理人员可根据实情活化一定比例绩效薪资与计件挂钩。4.月薪制——主要适用于保洁、保卫、餐饮、绿化、门卫等一线后勤岗位。月薪制年薪制计件制提成制基础篇—规章制度—薪酬管理制度—薪酬确定1集团在职员工薪酬以2021年定级套档额度为准，之后进行调整的，按调整后标准执行；续聘人员按原岗位薪酬标准执行；返聘员工薪酬标准以约定额为准，原则上采用月度发放的方式，按月发放，不再享受超值分享、其他各类补贴等。在职人员薪酬二线管理岗位社招人员新入职员工薪酬年薪制正部级干部（含储备）、副总裁职级专业序列人员由董事长直接确定薪酬；副部级干部（含储备）、正部职级专业序列人员薪酬由人力资源管理部出具薪酬建议报常务副总裁同意，经董事长批准后确定薪酬；副部职级专业序列人员由人力资源管理部出具薪酬建议报常务副总裁批准后确定薪酬；经理级、主管级干部（含储备）及其他二线人员，驻地部门、单位由人力资源管理部确定薪酬；新入职工作不满一年大学生按照集团公司《新聘大学生薪酬标准》执行。基础篇—规章制度—薪酬管理制度—薪酬确定2提成/计件制月薪制试岗期薪酬待岗薪酬1.根据各单位经审批通过后的相关薪酬管理细则规定执行；2.需特殊约定薪酬人员报人力资源管理部根据相关权限确定、批准后执行。新入职二线人员、高级技术工人执行试岗期薪酬，工作经验不满一年的新员工试岗期为3个月（高分子、化工专业研发岗位试岗期为6个月）；工作经验不满三年的，试岗期2个月；超过三年的试岗期1个月。试岗期薪酬按约定标准的80%执行。签订非全日制合同员工不执行试岗期。当月15日（含）以前入职的按一个月计算，15日以后入职的从下月开始计算试岗期。驻外各单位试岗期薪酬另有规定的可执行原规定；营销等岗位另需执行“保护期”薪酬的，按原办法执行。因公司业务、职能调整或本人不胜任工作岗位、不接受调岗及其他原因未确定工作岗位的人员，可以实行待岗管理，由所在单位（职能部门由人力资源管理部）安排学习培训，期间按当地最低生活费标准发放，待岗时间原则上不超过三个月，三个月内拒不接受岗位调整、不到岗工作的按相关制度执行。基础篇—规章制度—薪酬管理制度—薪酬调整1薪酬统一调整正、副部级干部经理、主管级干部专业序列人员无不胜任工作岗位或出现重大工作失误等情况，每两年浮动一档，直至本级别最高档1.普调一档：绩效考核合格，无违反企业规章制度等情况，每年可上调一档薪酬，直至本级别最高档。2.上调两档：部分符合统一调整条件的优秀干部可上调两档薪酬，各单位、集团职能部门按干部总人数15%（四舍五入）控制涨两档人数上限。1.主管职级以下人员按主管/经理级干部统一薪酬调整办法执行；主管职级（含）以上专业序列人员按所对应干部同等级别统一调整办法执行。2、集团每两年组织一次专业人员任职资格评审工作，参考两年内集团公司干部职务晋升比例，按照不低于该比例的50%进行薪酬晋级调整。1.集团公司每年一季度结合年度薪酬总额控制及上年度经济效益、本年度指标设定等情况出台薪酬调整通知，各部门/单位在薪酬总额控制范围内，优先按左侧规则调整员工薪酬。2.干部薪酬已经处于本级职务最高档或专业序列员工已处于本序列最高档的，维持最高档水平，除职务晋升或通过任职资格晋升上一级薪酬序列外，原则上不再增长。3.月薪制员工就近定级套档后，考核合格，年缺勤不超过10天，无违反企业规章制度等情况，每两年上浮一档薪酬；按照不高于专业序列可晋升两档的调薪比例，部分表现优秀员工可晋升两档，每位员工最多可上调薪酬10次，之后维持调整后收入水平不再调整。4.在年度薪酬统一调整之前，员工岗位薪酬已发生变化且副部以下（含同职级）不满一年、副部及以上（含同职级）不满两年，本次不再做调整。基础篇—规章制度—薪酬管理制度—薪酬调整2干部聘任时，原薪酬标准已经超过所聘职务最低档的，按原标准执行，但不得超过所对级别的最高档。干部因工作平级调动岗位发生变化，原则上保持原薪酬，确因岗位性质发生变动，应根据新岗位情况重新约定薪酬；降级使用时，应降至降级后的级别所对应的薪酬幅度内。挂职干部原则上按原薪酬标准执行。主持工作（部长或总经理）按本岗位薪酬的90%执行。职务调整时召开任免会的，按任免会时间进行调整；未召开任免会的，在正式文件生效之后进行调整。出现以下情形，可降级降档：岗、职不匹配，难以胜任岗位工作的；岗、薪不匹配，所在岗位价值含量不足以支撑企业所承担薪酬的（以社会同等行业薪资为参考值）；受到企业相应处罚，决定降级降薪的；其他应该降级降薪的情形。薪酬调整后，驻地内部门单位由人力资源管理部与调整人员签字确认，并履行相应签批手续后存档。驻地外企业应按相应权限经批准或报备后，由本企业与员工进行薪酬确认。干部职务变动调整基础篇—规章制度—薪酬管理制度—薪酬总额1薪酬总额增长指标设定原则薪酬总额增长指标设定原则1.各单位薪酬总额预算与利润总额等经济效益指标挂钩并执行“两低于”原则当年余额（主要为超值分享）留存至以后年度发放，留存发放额度不占下年度薪酬增长额，但含留存额度的薪酬总额或人均薪酬增长都不得超过10%，且以后年度最多可连续发放两年，两年后仍有剩余的不再发放；单位员工统一薪酬增长计划执行后超值分享额度仍有剩余的可当年发放完毕（人均薪酬或薪酬总额增长不超过10%），也可留存至下年度调剂发放,但最多可调剂发放两年。一是薪酬总额增长率低于本企业利润增长率；二是人均薪酬增长率低于人均利润增长率。薪酬总额增长原则上按上述低者执行。特殊情况须经人力资源管理委员会核准后执行。2.企业利润增长率及人均利润增长率（以下简称两率）均超10%的，薪酬增长按总额10%封顶市场准入或筹备期企业，可实行保障性薪酬，按集团职能部门控制增长额度，保障最长执行两年；职能部门参照经营单位平均增长水平执行。基础篇—规章制度—薪酬管理制度—薪酬总额2（其他规定）薪酬总额预算包括管理、专业、销售、操作等各序列全部员工薪酬统算之和。单位当年利润完成情况不足以支撑员工统一调薪的，可调整部分员工薪酬或当年度可预借调薪，以后年度以丰补欠；预借只能进行一年，第二年仍需预借的，