【《基于核心业务流程的美的集团业财融合设计案例分析》6400字】

基于核心业务流程的美的集团业财融合设计案例分析1.1美的集团基本情况1.1.1美的集团概况1969年，美的集团创立，总部位于广东省顺德市，美的集团(SZ.000333)2013年在深交所上市，如今市值为5742.29亿元。2019年美的集团的营业收入为2782亿元，实现净利润242亿元。如图1.1所示，美的集团拥有四大业务：暖通空调、消费电器、智能供应链、机器人与自动化系统。作为世界五百强企业，它拥有包括关键部件与整机研发、制造和销售为一体的完整产业链，主要产品在行业居于领先地位。经过一系列的收购兼并，美的集团已拥有多个品牌。多元化产品与服务多元化产品与服务暖通空调智能供应链系统机器人及自动化系统消费电器家用空调、中央空调、供暖及通风系统厨房家电、冰箱、洗衣机及各类小家电等库卡集团、安川机器人合资公司智能物流集成解决方案图1.1美的集团主要业务1.1.2美的集团组织结构美的集团实行事业部制，其适应市场需求以及拥有较高的稳定性，各个事业部独立经营，可以根据自己产品的市场环境来自行调整规划，具有很高的灵活性。如图1.2所示，由于美的集团的产品种类复杂多样，事业部门也是多种多样，包括：洗衣机事业部、压缩机事业部、热水器事业部、生活电器事业部、电机事业部等。美的集团事业部的创建加强了企业对旗下各类产品的管理，方便了企业考核各个产品的盈利情况和成长空间。股东大会股东大会指名委员会战略委员会总裁董事会薪酬与考核委员会监事会董事会秘书会审计监察部审计委员会董事会办公室国际事业部财务管理部战略经营部行政与人力资源部科技与品质管理部国内事业部海外战略部IT管理部法务部洗涤电器事业部生活电器事业部压缩机事业部洗衣机事业部冰箱事业部家用空调事业部中央空调事业部集团采购中心安德物流公司电机事业部热水器事业部环境电器事业部厨房电器事业部图1.2美的集团组织机构图1.1.3美的集团的核心业务流程根据核心业务流程的界定，结合美的集团的实际情况，认定美的集团的核心业务流程为技术研发流程、采购流程、制造与质量流程和营销与服务流程。美的集团已经实施了ERP（EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划）系统，日常业务基本通过ERP系统来进行核算。（1）技术研发流程技术研发流程将技术注入脑力劳动，提升产品的科技含量，从而增加产品价值。对家电企业来说，研发是其根本。为了使公司的产品在市场上具有竞争力，就要有属于自己的独立属性获得消费者的认可，有效地将其与其他类似产品区分开来，从而使该产品能够长期生存。因此，企业需要关注研发和产品设计，无论是产品特性还是产品结构设计，这些对于获得出色的研发能力和研发成果尤为重要。美的集团非常重视研发，为了应对市场竞争，美的集团通过收购诸如库卡集团之类的高端公司来克服技术壁垒，与科研机构之间紧密合作，使美的的家用电器在性能上更具竞争力。（2）采购流程采购流程是公司顺利生产经营的前提，也是成本控制的主要手段之一，也决定产品的周转速度。合理利用物料资源是做好科学管理的前提。由于美的集团需要采购的原材料的数量和种类都十分多，因此美的集团采用集中采购的模式进行原材料的采购，美的集团收集各个事业部对原材料的需求相况，然后由自己的采购公司去集中采购，再在VMI模式下，由供应商们为各个事业部供货。集中采购相对于各个事业部单独进行采购，大幅度降低了采购成本，提高了与供应商讨价还价的能力，并缩短了采购时间。企业的采购管理不合格会造成采购成本的上升，原材料短缺或者库存太多导致原材料囤积等各种问题的出现都会给企业带来许多挑战，甚至会影响随后的生产计划、销售活动。（3）制造与质量流程制造业在其产品中引入了劳动力，并增加了其价值。对于制造公司而言，制造过程是对公司相关联的生产资源的整合，按特定目标进行系统性的从初步概念设计到产品实现的物化过程，通常都是企业的核心竞争力。另外，企业竞争通常与产品质量竞争密不可分，没有良好的产品质量，企业最终将被赶出激烈的市场竞争。在产品制造过程中确保产品质量和提高产品质量是促进公司发展，征服市场和获得利润的主要因素。因此，制造和质量控制流程是美的集团的核心业务流程。（4）营销与服务流程营销渠道是企业营销战略的重要组成部分，直接决定了企业产品市场的开拓和产品的最终销售，也就决定着企业的经济效益。美的集团营销流程通过物流过程、渠道传递和品牌效应使商品增值。美的集团的创立与发展也正是抓住了市场机遇、定位正确、营销战略。对任何企业来说，仅靠方向性战略性选择要在激烈的市场竞争中生存和发展是不够的，能够向客户提供良好的产品或服务才是生存和发展之本。服务虽然不能直接为企业带来明显的价值，但是通过良好的销售、售后服务和过硬的质量，可以为品牌树立良好的形象，扩大影响力并提升顾客的忠诚度，从而提升销量为营销环节带来增值的可能。1.1.4美的集团业务流程考核指标2015年美的集团在原有的ERP系统基础之上建立了财务共享服务平台，这就可以很方便地向供应者和购买者以及企业的其他部门提供企业的相关财务信息。基于财务共享统一数据平台，集团共享财务中心建立了多维指标分析体系，如图1.3所示。最后，利用大数据平台进行分析和展示。图1.3多维指标分析体系1.2美的集团业财融合存在的问题美的集团财务部门与业务部门难以融合主要原因是在于二者的侧重点不同，财务人员注重业务过程的结果，如收入、利润这些数据，也关注着成本和费用，目标是向财务信息使用者提供真实完整、决策有用的信息。而业务人员则立足于企业整体发展，需要根据企业的年度计划来制定具体的目标，如顾客、市场份额、业绩、销售额等，对于财务成本、费用控制等信息便不太关注。业务部门与财务部门的信息不对称导致了两个部门之间很难达到协同的作用，因此企业的许多决策计划并不能达到理想的效果，业务流程不能实现最优化，企业的发展计划和预期效益也难得到保障。1.3美的集团核心业务流程考核指标的确定根据美的集团的核心业务流程和多维指标分析体系，结合美的集团业财融合问题，确定分析美的集团核心业务流程的主要考核指标。（1）技术研发流程技术研发流程主要考核指标采用的原因：研发开发费用于技术研究、产品开发费用；授权专利数、专利申请数和发明专利数检查研发成果；研发投入效益分析研发策略的合理性。考核指标详情如下图1.4所示:图1.4美的集团技术开发流程主要考核指标采购流程采购流程主要考核指标采用的原因：原材料成本是控制采购成本的关键；应付账款周转率反映供应商对货款的宽限程度。考核指标详情如下表1.5所示:图1.5美的集团产品采购流程主要考核指标制造与质量流程制造与质量流程主要考核指标采用的原因：成品不合格率为控制材料消耗，减少制造费用的调整提供参考；成品合格率为生产制造效率的变化提供参考；存货周转率一定程度上反映了企业销售能力以及物流能力。考核指标详情如图1.6所示:图1.6美的集团制造与质量流程主要考核指标（3）营销与服务流程制造与质量流程主要考核指标采用的原因：关键客户百分比反映大客户合作比率；销售成本的控制为降低销售费用提供参考；应收账款周转天数反映了收款情况。考核指标详情如下图1.7所示:图1.7美的集团营销与服务流程主要考核指标1.4美的集团核心业务流程效益分析1.4.1技术开发流程效益分析由于具体数据有限，图1.8只展示了2016年-2018年研发的成果专利产出，在此期间美的集团的总授权专利数、专利申请数和发明专利申请数总体都呈现上升趋势。根据美的集团年报显示，截至2019年底，美的集团累计专利申请突破14万件，授权维持量5.7万件。2020年3月，在新浪财经发布数据中，美的在家用电器行业的十三项榜单中九个单项位列行业第一，尤其在体现专利质量的“同族专利数量”、“发明专利授权量”以及“专利被引用总次数”三项榜单中，美的均位列行业第一。由此可以看出，美的集团研发能力较好。图1.82015-2018年美的集团专利申请及授权情况数据来源：美的集团年报比较美的集团与格力电器的研发投入情况，由图1.9可知2016年-2018年美的集团的研发投入持续增长，虽然2019年研发支出减少，但格力集团也同样减少，且比美的集团减幅还要大，而且美的集团每年的研发投入都超出格力电器一大截。由图1.10可知，美的集团研发投入占营业收入的比重一直比较稳定，近四年来一直维持在1.6%左右。格力电器研发投入占营业收入的比重虽然一直比美的集团高，但近四年却一直呈现下降趋势，2019年时已经低于美的集团0.47个点，但这不表明美的集团进步了，而是格力电器后退了一大步。由此可以看出，不论是美的集团还是格力电器对于研发活动都是十分的重视，但是美的集团研发投入占营业收入水平还是有提升的空间。图1.9美的集团、格力电器研发支出比较数据来源：美的集团年报、格力电器年报图1.10美的集团、格力电器研发投入占营业收入比例对比数据来源：美的集团年报、格力电器年报由于企业的研发投入要促进企业的业务发展，研发资本与营业收入增长速度在一定程度上要相匹配，企业的研发支出增长率应大于营业收入增长率。由图1.11可知，2016年—2019年，美的集团研发支出增长率的增长趋势与营业收入相同。2018-2019年营业收入增长率小于研发支出增长率，企业的研发投入与收入增长未能达到良好匹配。由于格力电器2015年年报中没有研发投入的数据，所以只算出2017年-2019年的研发支出增长率。由图1.12可知，2017年—2019年格力电器研发支出增长率的增长趋势与营业收入相同，2017-2019年格力电器的营业收入增长率始终大于研发支出增长率，格力电器研发投入与收入增长匹配效果良好。综合比较，格力电器的研发投入与收入增长匹配效果要比美的集团的要好。图1.11美的集团2016-2019年研发支出增长率和营业收入增长率数据来源：美的集团年报图1.12格力电器2016-2019年研发支出增长率和营业收入增长率数据来源：格力电器年报综上所述，美的集团研发一直都很注重研发，研发资投入力度大，研发成功件数也是行业领先，但是相应的美的集团研发投入对应的营业收入增长效果远远没有格力电器好，具体可以理解为美的集团存在多元化业务以及核心业务的研发资源分配不当的问题。研发过程偏向研发指标达标，而忽略了研发成果对企业营业收入的贡献，研发资源过于分散，未集中于核心产品上。以格力电器为例，格力的空调价格比美的集团高，但消费者就是愿意买格力空调，究其原因就是格力空调的核心研发能力更强，空调性能、品质更好。1.4.2采购流程效益分析由图1.13可以看出，2016年-2019年原材料占美的集团营业成本的比重呈小幅上升趋势，且一直为85%以上，因此制造型企业的采购成本对企业经营成本有着非常大的影响。因此议价能力决定了企业能够多大限度的降低采购成本。议价能力本质上还是一个量的问题，大量的采购订单是哪个供应商也不愿意放弃的，侧面也反映了美的集体团营销流程的不足，结合营销与服务流程中前五名客户合计销售金额的分析，美的集团的大订单确实不如格力电器多。图1.13美的集团2016年-2019年原材料占比情况数据来源：美的集团年报数据整理美的集团供应商管理库存模式（VMI）的实施使得美的集团与它的供应商建立了良好的合作关系，获得更宽松的信用政策。通过对美的集团与格力电器的应付账款周转天数的比较可以看出，如图1.14所示，美的集团应付账款周转天数一直低于格力电器，但总体呈上升趋势，美的集团使用供应商资金的能力稍有提高，而格力电器在应付账款周转天数上呈现逐年下降趋势，但2019年略有回升，说明格力电器还款期限提前，占用供应商资金的能力下降了。格力电器的应付账款周转天数始终比美的集团多，总体来说，格力电器相较于美的集团可以占用供应商的资金更长时间，拥有更好的讨价还价能力，与供应商谈判的实力更强。美的集团应注重增加并维系大客户的合作，以此增加大额订单，在上游供应商获得较大的话语权，从而增加应付账款周转天数，以利用更多的欠款去进行资金周转。图1.14美的、格力应付账款周转天数对比数据来源：美的集团年报、格力电器年报1.4.3制造与质量流程效益分析从图1.15中存货周转率的情况来看，虽然美的、格力的存货周转率大体都呈现下降趋势，但是美的集团的存货周转率下降幅度较大一些。2016年美的集团存货周转率为8.87次，这意味着平均从企业的存货从存货到被销售出去需要40.59天，2019年下降至6.38次。格力电器的存货周转率逐年下降，但2018年格力电器的存货周转率比美的集团高，美的集团的存货从被生产出来到被销售出去平均每次需要57.30天，比2016年还慢16.71天，而格力电器为48.28天，比美的集团快9.02天，这并不是因为格力电器的存货管理水平提高了，而是因为美的集团退步太快，虽然2019年美的集团存货周转率有所提升，但只增加了0.01个点。总的来说，美的集团对存货的管理水平下降了，存货流转的速度变慢了，存货被囤积在仓库里的时间更长了。这一方面说明企业对于存货的管理水平下降了，使得企业堵塞在销售渠道中，另一方面说明美的集团的产品销售更慢了，美的集团需要增强其存货管理水平，加强销售能力，使得存货更为快速的转化为货款，加快资金回笼。图1.15美的、格力存货周转率（次）对比数据来源：美的集团年报、格力电器年报美的集团产品周转变慢部分原因部分也在于美的集团多元化经营的策略，企业中越来越多的产品种类，不同产品类型的不同市场表现决定了不同转速的产品需要以不同的方式留在仓库中，这就给企业增加了管理上的困难，仓库中囤积量必定会提升，整体的周转水平就会被拖累。存货周转速度还与产品的交货速度有关，产品配送越快，存货周转速度就越快，美的集团拥有自己的物流公司——安得智联，同时还与其他物流企业合作。安得智联拥有自己的物流线专线，具有成本优势，也可以满足交货速度要求，但是与专业物流公可相比，还是有很大的差距，这就使得企业货物的整体配送时间被拉长，存货周转速度变慢。美的集团的产品配送应在自家物流线和其他物流企业之间进行合理分配，即保证及时送达到顾客手上，还要将物流成本降到最低，同时还要把存货周转时间降低到一个合理水平。1.4.4营销与服务流程效益分析由于资料数据限制，无法查到2019年美的集团对前五大客户的销售金额，因此只分析了2016年-2018年数据，如图1.16所示：2016年-2018年美的集团的前五大客户销售金额一直呈现上升的趋势，销售金额由2016年的160.71亿元上升到2018年的251.23亿元，增长幅度为57.57%，但前五名客户合计销售金额占年度销售总额比例却呈现逐年下降趋势。与此同时，前五大客户对格力电器的采购金额从2016年也保持持续上升的趋势，且远远高于美的集团。图1.17所示，从格力电器前五名客户合计销售金额占年度销售总额比例可以看出其跟大公司合作十分密切，与大客户关系保持较好。格力电器对前五名客户合计销售金额占年度销售总额比例总体上虽然略有下降，但一直是美的就按的两倍左右。总的来说，相较与格力电器，美的集团对前五名客户合计销售金额以及销售金额占年度销售总额比例比较低，由此可见，美的集团应该尽量维持好与大客户的合作，不断争取和挖掘新的大客户，与客户建立长久的、和谐的合作，提高对大客户的销售比例，提高企业的盈利空间。图1.16美的、格力前五大客户合计销售金额数据来源：美的集团年报、格力电器年报图1.17美的、格力前五大客户合计销售金额占年度销售总额比例数据来源：美的集团年报、格力电器年报从图1.18、图1.19可以看出，美的集团的销售费用一直在增加，从2016年的176.8亿