第6章-竞争战略选择

第6章竞争战略选择第6章竞争战略选择第6章竞争战略选择案例：格兰仕的竞争战略格兰仕集团已成为全球最大的微波炉生产基地，拥有1500万台微波炉的年产销规模，占有全球市场近35%、国内市场近70%的份额，稳居全球第一强。这样，格兰仕微波炉在生产每达到一定规模的时候就相应地降价。当规模达到200万台时，格兰仕微波炉的价格是年产量80万台的成本线；450万台时，价格降到年产量300万台的成本线；800万台时，价格降到年产量500万台的成本线；1500万台时，价格降到年产量1200万台的成本线。据说，这已成为价格底线。格兰仕的规模优势→成本优势→价格优势→销量优势→规模优势的循环模式，使它发展成为规模最大的微波炉生产企业。据介绍，在法国，工人是4天工作制，每天工作6小时；而在格兰仕机器是1天24小时不停地运转。这样，1周内将1天的生产量按既定的价格卖给合约企业，其余6天的生产量则按灵活的价格卖给其他企业。这既是格兰仕的核心竞争力之所在，也是格兰仕善打“价格战”的“秘密武器”。第6章竞争战略选择夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。

——孙子第6章竞争战略选择

6.1创造竞争优势

创造竞争优势是企业分析竞争及竞争者后希望得到的结果，要求企业比竞争对手更多地向目标顾客传递价值和满意。创造竞争优势首先是要进行竞争者分析，其次是开发竞争战略。

6.1.1竞争者分析狭义的竞争者是指以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务的其他企业。

1.识别竞争者品牌竞争者：即以相似价格向相同顾客提供相似产品的企业。行业竞争者：即提供同类产品的企业。行业指一组提供一种或一类相互密切替代产品的企业。形式竞争者：即提供满足顾客同种需要的不同种类产品的企业。意愿竞争者：向相同的顾客提供不同产品以满足顾客不同需要的企业。第6章竞争战略选择竞争者满足的需求提供的产品例意愿竞争者不同不同住房轿车形式竞争者同不同轿车摩托车行业竞争者同同类不同规格高档轿车普通轿车品牌竞争者同同宝马奔驰第6章竞争战略选择市场的吸引力——竞争环境分析

迈克尔.波特的五种竞争力量型同行业的竞争者潜在的竞争者替代产品购买者的讨价还价能力供应商的讨价还价能力潜在的竞争者供应方同行业竞争者购买方替代产品2.分析竞争者公司需要了解有关竞争者五件事：谁是自己的竞争者？他们的战略是什么？他们的目标是什么？他们的优势与劣势是什么？他们的反应模式是什么？（从容型竞争者、选择型竞争者、凶狠型竞争者、随机型竞争者）。第6章竞争战略选择3.选择竞争者4.设计竞争情报系统

基准营销（BenchMarketing）也被称之为标杆营销，就是指对企业内部的行动、职能、经营等各方面进行全面的分析研究，并把本企业的情况与优秀企业的情况做比较分析，从而确定出一套管理和营销的基本准则，并以此来指导本企业的发展。案例：圣雅伦的竞争策略做指甲钳，找竞争对手，向竞争对手学习。全世界最好的企业是韩国的品牌（777、中牌），给做全中国的总代理。结果就产生了战略的价值，锻炼了队伍，用最好的产品挖掘了销售渠道，用为顾客更好服务的名义参观了韩国的工厂和管理，然后参加了指甲钳标准的制定。万米赛跑，盯死对手半步，超越只在瞬间。朱镕基说：要做精品，再简单的东西都具有世界的竞争力。

第6章竞争战略选择第6章竞争战略选择6.1.2基本竞争战略1.全面成本领先战略就是使企业的产品在同行业企业中具有成本最低的优势。2.差别化战略差别化战略是指通过发展企业别具一格的营销活动，争取在产品或服务等方面具有独特性，使顾客产生兴趣而消除价格的可比性，以差别优势产生竞争力的竞争策略。3.聚焦战略就是企业集中全部力量为一个或少数几个细分市场服务，通过比经营整个市场的竞争者更好地满足目标顾客的需求实现差异化。第6章竞争战略选择

6.1.3持续竞争优势

1.竞争优势

管理学上的竞争优势体现在相对的竞争优势和持续的竞争优势。持续的竞争优势才是核心竞争力的体现。

经济学上的竞争优势体现在上游掌控资源，下游掌控顾客。2.持续竞争优势

相对竞争优势是指企业相对于现实市场上的其他企业，获得的暂时的，别人是可以模仿和取代的竞争优势。

持续竞争优势指企业开发独特产品、发展独特技术和发展独特营销手段的能力。它一般以企业的核心技术能力为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力。

从顾客角度来看，就是没有替代品；从竞争者角度来看，就是没有模仿性。

优秀的企业文化也是一个企业的核心能力。第6章竞争战略选择6.2竞争地位战略市场领导者保卫或扩大市场市场挑战者为挑战领导而生市场补缺者不以利小而不为战略市场追随者平平淡淡才是真第6章竞争战略选择6.2.1市场领导者战略防御战略

扩大市场总需求提高市场份额以静制动，以动制胜寻找新的使用者寻找新用途增加使用量引起反垄断行动可能性成本营销组合策略公认的市场领导者：最大的市场占有率，领导价格、新产品开发沟通、制定规则

维持措施：第6章竞争战略选择6.2.2市场挑战者战略1.正面进攻

即集中力量向竞争者的主要阵地发起进攻。2.侧翼进攻

即集中力量进攻竞争者的薄弱环节。

如日本节能汽车对美国汽车的冲击3.包围进攻

进攻者比对手具有资源优势，包围涉及敌人的前方、边线和后方。第6章竞争战略选择资料阿尔·里斯和杰克·特劳特的两强竞争法则从长远看，任何市场都将变为两匹马的竞争在市场的早期阶段，第三位、第四位也具有吸引力。因为产品销量在不断增长，新的消费者在不断地进入市场，他们不了解哪些产品居于领先地位，往往购买他们感兴趣的产品，而这些产品可能正是处于第三、第四位的产品。但随着市场的成熟，最终将形成两强相争的局面。如饮料是可口可乐和百事可乐，胶卷是柯达和富士，汽车是通用和福特，快餐业是麦当劳和汉堡大王……。1969年，在美国的可乐类饮料中，可口可乐、百事可乐和皇冠可乐三个主要品牌的市场占有率分别为60%、25%和6%；1991年，这三个品牌的市场占有率分别为45%、40%和3%。这一比例也基本上适用于其他各类产品。这一事实说明，在两强相争的格局中，领先品牌的市场占有率将减少，而第二位产品的市场占有率将增加。因此，居于挑战者地位的企业应不断地提高自己的市场占有率，争取取得领导者的地位，或使自己成为第二位的企业。GE公司前CEO杰克·韦尔奇说：“只有那些在市场上数一数二的公司，才可能在日益激烈的国际竞争中获胜。”因此，GE公司要求它的产品在所在市场上都占有第一或第二的地位，否则便撤出市场。第6章竞争战略选择

6.2.3市场跟随者战略

三策略

紧随其后追随者接近于挑战者易引起领导者和挑战者的注意

有距离追随

与领导者相安无事

有选择追随与领导者相安无事，难以对其市场产生干扰市场跟随者是在市场中处于次要地位的企业，它们与挑战者不同，宁愿追随或模仿市场领导企业，向市场提供与领导企业产品相似的产品。革新：开发新产品和引导市场的巨额费用模仿：不承担任何革新费用，竞相模仿或者改进革新者推出的新产品第6章竞争战略选择资料美国学者库普斯和莱布兰德通过对美国和加拿大的1600家企业的调查研究提出，一个企业要想在市场竞争中取胜，最好的方法是创造性地模仿市场领导者。创造性模仿的系统方法是“参照”。所谓参照是指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争者或某一方面的领先者进行连续对比测量的程序，其目的是发现自己的优势和不足或寻找领导者领先的原因，以便为企业开发新产品、开展市场营销活动、制定目标和战略提供依据。参照已经成为一种管理技巧，为越来越多的西方大企业所采纳，如施乐、通用汽车公司、柯达、福特、杜邦等一些大企业还设立了专门从事参照活动的部门参照本身所具有的主要优势有：它是一种创造性模仿，建立在其他企业成功或失败的基础之上，因此可以不犯或少犯创新者犯过的错误，从而降低创新的风险参照既了解被模仿者，也了解自己，做到了“知己知彼”参照对于信息的搜集具有更强的目的性和主动性，因此获取的信息比单纯的情报工作搜集到的信息具有更大的价值，而且信息量也可能更多参照是采用完全合法的手段学习、模仿其他企业，因此更容易得到被参照者的合作第6章竞争战略选择6.2.4市场补缺者战略1.独特性最终使用者专业化即专门为某一类型的最终顾客服务垂直层面专业化即专门致力于营销渠道的某一层面的生产经营活动顾客规模专业化即专门为某一种