营运资金管理案例课件

营运资金管理案例背景介绍

项目2009年2008年2007年2006年营业收入47278248453134623329655321170511存货5827508513753668101434344971原材料1353132998696.714643631338660委托加工材料31185.06347537693.3132279.273低值易耗品4329.34956.04875.20212058.41在产品322750.5179394.1243905.2182846.6库存商品4116110392373750933062819127库存商品比例（%）70.6376.3774.7964.88原材料比例（%）23.2219.4421.5030.81原材料周转率31.4429.7419.3316.83库存周转率9.208.126.856.24美的电器2006-2009年存货管理情况

美的电器6.746.134.864.33深康佳A（000016）3.49983.58843.0229

TCL集团（000100）6.71166.78886.4283

小天鹅A（000418）5.90055.19625.4738

美菱电器（000521）5.75355.656.7834

均值5.722925.471085.3133

上市公司存货周转率比较美的集团与美的电器存货周转率存在差异的原因存货周转率是企业一定时期销货成本与平均存货余额的比率。用于反映存货的周转速度，即存货的流动性及存货资金占用量是否合理，促使企业在保证生产经营连续性的同时，提高资金的使用效率，增强企业的短期偿债能力。美的集团存货周转率与美的电器存货周转率的显著差异是美的集团产业更为多元化，存货管理更为精细。而美的电器的空调业务实行供应商管理存货和管理经销商存货的方法，取得良好的经济效益，是成功的存货管理。美的“三大战略”

一、“总成本领先”战略对于美的而言，“总成本领先”首先是以超级产能规模为基础的行业成本领先，其中包括采购、生产、信息管理、渠道优化及服务效率的优势。美的制冷家电集团CEO方洪波提出的产能扩张战略就是这一思路的集中体现。通过从产品销售到售后服务的系统工程，美的率先占领市场，在后续的竞争布局中形成自身的战略优势。美的“三大战略”

二、“零库存”战略

美的作为供应链里的“链主”，即核心企业，居于产业链上游且较为稳定的供应商共有300多家。其中60%的供应商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商在三天以内车程，只有15%的供应商距离较远，对于这剩下的15%的供应商，只需要在美的周围租赁仓库就可以。美的“三大战略”

三、“消解分销链存货”战略在经销商环节上，美的近年来公开了与经销商的部分电子化往来，由以前半年一次的手工性的繁杂对账，改为业务往来的实时对账和审核，运用这些信息，通过合理预测制订其生产计划和安排配送计划以便补货。理想的模式是：经销商基本不用备货，缺货时，美的立刻自动送出去，而不需经销商提醒。这种存货管理上的前移，可以有效地削减和精准的控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。美的集团在实行供应商存货管理上利用了自身的什么优势？

供应商地理分布。广州地区的交通物流也比较发达。供应链核心企业强大。美的集团所占的市场份额大，在经营中更有话语权，有凝聚力，能够带动上下游相关产业的发展，处理好自身与供应商之间的库存管理。信息系统和共享平台的建立。有了信息平台做保障，美的需要用到零配件时，能够及时通知供应商，进行资金划拨、取货等工作。同时，美的在ERP基础上与供应商建立了直接的交货平台，供应商通过互联网页的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容、品种、型号、数量和交货时间等等。良好的职业经