第四章-组织文化

第四章组织文化1

一个小问题：猜猜他们的平均寿命中国人全球500强全球1000强跨国公司中国集团公司中国企业70岁40-50岁30岁11-12岁7-8岁3.5岁2第四章

组织文化企业文化的“魔力”《财富》杂志评论员文章所指出，全球500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；前者公司股票价格增长为901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。”

---哈佛大学教授约翰.科特和詹姆斯.赫斯克特3第四章

组织文化企业文化挽救了电视机厂美国德克萨斯州一家电视机厂，因经营不善而濒临倒闭，老板决定请日本人来接管。七年后，产品的数量和质量都达到了历史最高水平，日本人靠什么？就是靠尊重人的优秀企业文化。表现在：第一、接管之初，新任经理把员工们召集在一起，不是指责嘲笑他们的失败，而是请他们喝咖啡聚会，向每位员工赠送一台半导体收音机。第

二、日本经理主动地拜会工会负责人，希望“多多关照”，力图使美国工人解除心理戒备，在感情上与日本人靠拢。第三、工厂生产有了起色以后，日本经理把以前被该厂解雇的老职工全部找回去重新任用，以培育工人们的“报恩之心”。45第四章

组织文化“企业房屋说”地基企业的组织结构等企业的各种“流”组织文化外部环境因素等6第四章

组织文化狼的文化———华为公司的企业文化7第四章

组织文化任正非先生时中国华为公司的董事长，军人出身，具有战斗意识。华为公司生产电话程控交换机，着几年华为的业绩越做越好，凌驾于对手贝尔公司之上，给贝尔带来强大的威胁。华为的企业文化居然只有一个“狼”字，狼的文化，狼的嗅觉。任正非对每一位员工灌输一种理念，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路。“企业就是要发展一批狼,”任正非说。任正非先生说狼有三个特性：1.狼嗜血，什么地方一有血腥味很快就闻到了，企业要对商机非常敏感，任何地方有利益，有商机，要像狼闻到血一样，马上能够敏锐地感受得到；2.寒天大雪狼也出动，狼不避风雨，不怕寒冷，即使环境再恶劣也要活下去；3.最重要得嗜狼有第三个特性———成群出动。中国人说虎狼成群，意思就是说狼一出动就是一群出动，狼打团体战，从来不单兵出击。8第四章

组织文化教学内容第一节组织文化的概念和基本特征第二节组织文化的功能第三节塑造组织文化的主要途径教学内容9第四章

组织文化第一节组织文化的概念和基本特征一、组织文化的概念二、组织文化的基本特征三、组织文化的类型10第四章

组织文化（一）文化(Culture)的概念1、广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。2、狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。文化是一个群体（可以是国家、也可以是民族、企业、家庭）在一定时期内形成的思想、理念、行为、风俗、习惯、代表人物，及由这个群体整体意识所辐射出来的一切活动。文化具有民族性、多样性、相对性、积定性、延续性和整体性的特点。一、组织文化的概念11第四章

组织文化文化差异——当一个人意外落榜

日本的一家公司要招聘10名员工，过一段严格的面试~公司从三百多应征者中选出了10位佼佼者。发榜这天，一个叫水原的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲死，回到家中便要切腹自杀，幸好亲人及时抢救，水原没有死成。正当水原悲伤之时，从公司却传来好消息：水原的成绩原是名列前矛的，只是由于计算机的错误导致了水原的落选。正当水原一家人欣喜若望之时，从公司又传来消息：水原被公司除了名。原因很简单，公司老板说:如此小的挫折都受不了，这样的人在公司是不成什么大事的。12第四章

组织文化美国的一家公司要招聘10名员工，过一段严格的面试~公司从三百多应征者中选出了10位佼佼者。发榜这天，一个叫汤姆的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲死，回到家中便要举枪自尽，幸好亲人及时抢救，汤姆没有死成。正当汤姆悲伤之时，从公司却传来好消息：汤姆的成绩原是名列前矛的，只是由于计算机的错误导致了汤姆的落选。正当汤姆一家人欣喜若望之时，美国各大州的之知名律师都来到汤姆的家中，他们千方百计的鼓动汤姆到法院告这家公司，声称需支付巨额的精神赔偿，并自告奋勇的充当汤姆的律师。

13第四章

组织文化德国的一家公司要招聘10名员工，过一段严格的面试~公司从三百多应征者中选出了10位佼佼者。发榜这天，一个叫萧恩的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲死，回到家中便要跳河自杀，幸好亲人及时抢救，萧恩没有死成。正当萧恩悲伤之时，从公司却传来好消息：萧恩的成绩原是名列前矛的，只是由于计算机的错误导致了萧恩的落选。正当萧恩欣喜若望之时，萧恩的父母却坚决反对自己的儿子进入这家公司。他们的理由不容置疑：这家公司作业效率如此差劲，进入这家公司对儿子的成绩毫无益处。

14第四章

组织文化中国的一家公司要招聘10名员工，过一段严格的面试，公司从三百多应征者中选出了10位佼佼者。发榜这天，一个叫志强的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲死，回到家中便要悬梁自尽，幸好亲人及时抢救，志强没有死成。正当志强悲伤之时，从公司却传来好消息：志强的成绩原是名列前矛的，只是由于计算机的错误导致了志强的落选。正当志强欣喜若望之时，志强的父母来到公司，一看到公司老板便跪了下来，他们含泪的说真多亏你救了我儿子，我们家世世代代感谢你的大恩大德！15第四章

组织文化台湾的一家公司要招聘10名员工，过一段严格的面试，公司从三百多应征者中选出了10位佼佼者。发榜这天，一个叫俊杰的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲死，回到家中便要磕药自杀，幸好亲人及时抢救，俊杰没有死成。正当俊杰悲伤之时，从公司却传来好消息：俊杰的成绩原是名列前矛的，只是由于计算机的错误导致了俊杰的落选。正当杰欣喜若望之时，媒体大幅报导此事，并邀请俊杰参加各种CALLIN评论及综艺节目，全国舆论热烈讨论计算机为何会出错，是否有黑道介入或官商勾结，至于俊杰到底有没有去该公司上班，根本没有人关心...16第四章

组织文化谁会被淘汰一个公司有各种各样的人，但典型的主要有以下几种：A：公司的技术骨干，一些核心技术掌握在他手里，工资待遇也是公司最高的，但他时常会接一些私活儿，而这些私活儿的收入远远高于他的工资收入。B：公司的元老，大事干不了，小事又不干，没有多少技术，但社会活动能力强，公司在外出了点什么问题，只要他到有关部门走一圈，事情就会得到圆满解决。C：典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，与领导同事交流少，由于不善钻营，工作几年了“长”字仍没弄一个，就像一颗螺丝钉一样，在时没人注意，但是少了他公司的运转就会受到影响。D：刚进公司没几年，血气方刚，常跟领导顶牛，也常检举揭发同事间的违规行为。同事对他既爱又恨。每年总结会上就他反映问题最多。其为人热心、真诚，乐于助人，有正义感，对公司忠诚。这时候，如果公司的运营状况出了问题，需要裁员，那么第一个被裁的会是谁？17第四章

组织文化如果是在欧美公司，那么第一个被裁的则是C。欧美公司讲究个人至上，职责明确，强调高效，同时要求员工具有团队意识，在与他人合作中发展自我，创造财富。A尽管干私活儿，但没有影响到工作的完成；B在关键时刻能派上用场，用其所长；D有个性，是个英雄；C只会干活，不懂得享受，且内向，不善于与人打交道，不受公司欢迎，只能被裁掉。如果是日本公司，首先被裁的则是A。日本公司讲究效忠与服从，只要勤恳敬业，公司就会终身留任。而A尽管有技术，但对公司不忠，必然会被裁掉。台湾公司则会裁A和D，台湾人崇尚吃苦，推崇个人奋斗，重视群体的和谐与安定，青睐那些忠诚勤恳、德才兼备、尊重权威的人。A缺少忠诚，难用；D是不安定因素；B拥有社会资源，可用，但会有效限制，以免反受其乱；C是干实事的人，是公司的顶梁柱，公司适当时候会给予其嘉奖。在大陆，首先被裁的也许是D，最受欢迎的是B，因为大陆好多事情都要靠关系去打通，中国是一个讲人情的社会，办企业更是如此。18可口可乐的美国文化1983年，可口可乐对客户需求进行了一次耗资400万美元、历时一年半的调查。在饮料口味上，有60%的顾客拥护支持新口味，于是公司决定在可口可乐100周年时花7000万美元广告费推出新口味可乐。在群体好奇心的支配下，新口味可乐一时很畅销，甚至百事可乐的客户也被吸引了过来。但好景不长，市场上很快就掀起了反对浪潮。每天都有几千封抗议信，而且还有不少顾客穿上写有抗议口号的T恤衫上街游行反对改革。可口可乐公司起初想顾客会慢慢适应的，谁想过了两个月，反对浪潮不但没有停止，反有愈演愈烈之势。同时，厌恶新可乐的人数与日俱增，销量持续下降，新可乐已成为可口可乐公司的“灾星”。

19第四章

组织文化在重重压力之下，可口可乐公司不得不恢复生产老可乐，以平息众怒。没想到美国人竟上街高举鲜花庆贺老可乐恢复生产上市，甚至有一架飞机在天空拖着一面旗帜，上面写着：“感谢你，可口可乐！”而且可口可乐销量迅速增长，出现了前所未有的好形势。经过这一事件，无论是可口可乐的客户，还是可口可乐公司的老板与员工，都强烈地感受到：可口可乐已融入到了美国人的生活中，成为了美国人生活的一部分、美国人文化的一部分。启示：一个企业的产品一旦成为一个国家、一个民族文化生活的一部分，那么这个企业就完全与该国人民大众融合了，这也正是企业文化的最高境界。而同时，当顾客一旦将感情注入到了企业的产品中，其凝聚力与排斥力之大是任何人都意想不到的。20（二）组织文化兴起的缘由（源于美国，根在日本）自从有了组织就有了组织文化这一客观现象。但是，自有了企业以来直到20世纪上半期，组织文化在整个企业发展过程中的作用并不明显。20世纪80年代以后人们才开始认识和研究组织文化，并形成理论探索和研究高潮。20世纪80年代，日本企业迅速崛起，开始在全世界特别是美国进行大规模扩张。在金融、地产、娱乐、体育甚至与美国长期以来引以为傲的汽车行业，处处受到日本企业强烈的冲击性竞争：三菱收购摩根斯坦利股权，索尼吞并好莱坞哥伦比亚电影与唱片公司。211989年，日本三菱土地公司甚至花13.73亿美元的高价收购美国财富与金融的象征洛克菲勒中心广场。当时日本国内曾有人高呼：跨越太平洋，买下美国，买下全世界！日本的经济奇迹引起整个西方世界特别是美国的震惊，于是西方管理学者抱着极大的好奇心开始实地调查日本的公司和企业。在经过大量的分析、观察与比较之后，他们发现日本之所以取得如此成功的一个重要原因，在于它们实现了一种与西方完全不同的管理技能，善于标新立异的美国人将日本的这种管理模式取了一个响亮而富有时代感的名词，即为“企业文化”，于是“企业文化”这个名词开始传遍世界。22（三）组织文化“四重奏”：1979年佩迪格鲁（Pettigrew）在《关于组织文化研究》一文中首次提出了“组织文化“的概念，随后美国的《商业周刊》、《哈佛商业评论》等权威杂志以突出篇幅对“组织文化”问题进行了讨论，反映了企业界和学术界对“组织文化”这一新生事物的强烈关注。在接下来的两年时间内，美国管理学界连续推出了四部主要专著：《Z理论---美国企业界如何迎接日本的挑战》、《日本经营管理艺术》、《公司文化》和《追求卓越》，这四本著作被称为组织文化的“四重奏”。从此，组织文化开始成为企业实践、管理咨询领域和学术界的流行名词。23第四章

组织文化（三）组织文化(OrganizationalCulture)的概念1、中外学者的不同见解：（1）是企业形成的群体意识及这个所形成的行为规范。（2）是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。（3）是指一个企业的共有价值观念、传统、习惯和行为方式。（4）是运用形成价值观、塑造英雄人物、明确规定习俗和仪式并了解文化网络来培养其员工行为的一致性。24第四章

组织文化2、本书的定义：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于(约束)大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。组织也像人一样有个性，有自己独特的情感和性格，正如有的人热情，有的人冷漠，有的组织灵活，有的组织呆板。当组织形成了某种“个性”以后，它就成为影响其成员态度与行为的重要变量。

25第四章

组织文化岳母刺字26第四章

组织文化岳飞小时侯他的母亲——岳母，在他背上刺了四个大字，哪四个字？“精忠报国”。是的，精忠报国。这四个字是岳飞一生的写照。那么，岳母，为什么，要把这四个字刺在他背上，而不是刺在别的地方，比如肚子上？要知道，刺在背上的这四个字，岳飞一辈子也不能真正的看到，为什么？要是刺在肚子上该多好啊！你看看，当岳飞挺着腐败肚跺步的时候，无意间一低头，看见“精--忠--报--国”，啊，对呀，“精忠报国”，多好呀，一下子不就能改了吗？为什么？……27第四章

组织文化岳母真的是刺在岳飞的背上了吗？不是。是刺在了这里（头）。刺在了这里（心）。所以，企业文化是什么？一定是意识！大家再想想我们的实际，我们自己的企业文化是什么？是我们墙上的标语吗？是我们桌前的口号吗？那，我们的企业文化究竟是什么？！28第四章

组织文化二、组织文化的基本特征

（一）核心是组织价值观企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。企业的核心价值观是长期稳定，很少改变的。企业价值观作为组织文化的核心内容，贯穿于组织的全部活动，影响组织的全部工作，决定了组织中全体成员的精神面貌和整个组织的素质、行为和竞争能力。威廉·大内的《Z理论》中说到，“传统和气氛构成一个企业的文化，同时，文化意味着一个企业的价值观，如进取、保守或灵活，这些价值观成为企业员工活动、建议和行为的规范。”

29第四章

组织文化海尔：真诚到永远海尔总裁张瑞敏解释说：一个企业要永续经营，首先要得到社会的承认、用户的承认。企业对用户真诚到永远，才有用户、社会对企业的回报，才能保证企业向前发展。一位农民来信说自己的冰箱坏了。海尔马上派人上门处理，还带着一台新冰箱。赶了200多公里到了顾客家，一检查是温控器没打开，打开温控器就一切正常了。海尔管理层却就此进行认真的反思：绝不能埋怨顾客，海尔必须满足所有人的需求，要把说明书写得让所有人都读懂才行。1994年夏天《青岛晚报》发了一则报道，谴责本市一名出租司机把顾客买的海尔空调器拉跑了。海尔知道了这个消息后，给这位顾客送去了一台空调器。这条消息再次成为新闻，社会舆论一致赞誉海尔助人为乐，但海尔人认为：这件事真正的责任还在企业身上，如果我们把空调器直接送到顾客家里，就不会出现这样的问题了。由此，海尔酝酿推出了无搬动服务。30四川一位顾客反映海尔洗衣机质量不好，出水口经常被堵住。经过了解，原因是他经常用洗衣机洗红薯。技术人员得到这个信息认为太荒唐了，洗衣机怎么可以用来洗红薯呢？但海尔认为，这是一条非常宝贵的信息，说明顾客有了这个需求。后来，海尔就推出了一种既可以洗衣服又可以洗红薯、洗土豆的洗衣机洗衣机销售淡季在每年的5月至8月。为什么夏季衣服换得勤，买洗衣机的反而少？客户反映，不是夏天不需要洗衣机，而是因为市场上的洗衣机容量都大，一般是5公斤左右的，夏天衣物少，用起来不方便。为此，海尔开发了1.5公斤小型洗衣机，不仅在国内淡季市场大受欢迎，还大量出口。

31总裁受批评在某电气公司，流传着这样一段故事；下班了，公司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。有位员工来实验室锁门，看见了总裁。由于不认识自己的老板，他高声质问道：“昨天晚上你没有关灯就走了吗？”总裁承认，“嗳，我想是我。”员工斥责说：“你不知道公司正在实行节能计划吗？总裁特别提醒要注意关灯！”“对不起，我下次一定改正。”总裁回答。两天后，这位员工碰到总裁。此时，总裁西服革履，胸前佩戴着姓名卡。这位员工大吃一惊，心想：“我该倒霉了。”谁知，总裁极力称赞这名员工工作认真负责。3233第四章

组织文化丰田文化一天，一位中国留学生开车去超市，买完东西出来时，发现一位日本老人在替他擦车。当时他的第一反应是这位老人是“擦车族（主动擦车谋生之人）”。但定睛一看，感觉不对。因为老人西装革履，不像是缺钱的穷人，并且擦车用的布不是旧布，是块手帕。他不由得好奇地问：“老人家，您为什么帮我擦车啊？”哪知这位日本老人非常严肃地回答道：“我是丰田公司的退休员工，我不能容忍在我眼皮底下有如此脏的丰田汽车。”这则故事反映了什么呢？反映了企业文化的魅力所在。一个优秀的企业文化培养了员工的价值取向，对企业的忠诚，对企业的绝对认同。3334第四章

组织文化（二）中心是以人为主体的人本文化美国著名企业文化专家托马斯·彼得斯在比较日本和美国企业之间的差异之后得出结论说：“人是企业文化的主体！”他宣布当今企业的核心问题是主人翁问题。企业文化通过人的塑造来影响企业，造就企业人是企业文化的唯一终级目的。索尼公司的创始人盛田昭夫认为索尼企业文化的精髓在于“主宰企业命运的，正是我们企业的员工们！以人为中心开展工作就是我们的真谛所在。”海尔公司总裁张瑞敏主张“使平凡的人做出不平凡的事，每个人都要做老板。”企业文化的首要任务就是要树立以人为主体的观念，自觉进行人的塑造，抓住了人才，才算是抓住了企业发展的根本。

惠普研发有限合伙公司（简称HP），位于美国加州的帕罗奥多，是一间全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。2002年收购了美国著名的电脑公司康柏电脑。灵活的上班时间“开放实验室备用品库”容忍个人的不同需要用人政策：我们为你提供一个永久的工作，只要你表现良好，我们就雇佣你。

35沃尔玛：尊重每一位员工沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。沃尔玛所做的一切也充分体现了对人的尊重，他们认为一切高技术设备如果离开了合适的管理人员，以及为整个系统尽心。尽力的员工都是完全没有价值的。全球114万名（美国88.5万名，国外25．5万名）沃尔玛员工从进入公司的第一天起就受“爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛制定了与员工分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、员工购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。3637第四章

组织文化（三）管理方式是以软性管理为主组织文化是以一种文化的形式出现的现代管理方式，它通过柔性的而非刚性的文化引导，建立起组织内部合作、友爱、奋进的文化心理环境，以及协调和谐的人群氛围，自动调节组织成员的心态和行为动，并通过对这样文化氛围的心理认同，逐渐的内化为组织成员的主体文化，使组织的整体目标转化为成员的自觉行动，使组织产生最大的协同合力。（四）组织文化的重要任务是增强群体凝聚力组织文化通过建立共同的价值观和寻找观念共同点，不断强化组织成员之间的合作、信任和团结，使之产生亲近感、信任感和归属感，实现文化的认同和融合，在达成共识的基础上，使组织具有一种巨大的向心力和凝聚力，有利于组织共同行动、齐心协力和整齐划一。企业文化的软约束力

在谈到企业内控的时候，往往想到的更多的是如何建立更加完善严格的企业内控制度来约束员工、领导的行为，如何通过组织结构的调整保障企业内控的执行等等，但这些只是为了实现企业内控所采取的“硬约束”，事实上有些企业尽管有着比较完善的制度，但依然会触发一些风险，因为虽然有制度却有人不遵守，正如美国虚假财务报告委员会下属的发起人委员会在其COSO报告的整体框架中也承认“无论内部控制设计得如何完美，执行得如何良好，它也只能对企业所要达到的目标……提供合理的保证。”中美嘉伦认为，真正能够影响到人的行为，让员工自觉自愿的执行制度的则是一个企业的文化。如果说一个企业的组织机构是企业内控的躯干，内控流程和制度则是内控的血液循环系统，那么企业文化则是企业内控实现的真正的灵魂所在。

3839第四章

组织文化日立公司是日本著名的三大电器公司之一，拥有20个工厂，8个研究所，近8万名职工，另外还有近百个与它有联系的公司。日本管理界认为，日立公司成功的支柱除了人和技术之外，还有重要的一条便是节约精神。日立公司在开展节约运动时提出了“一分钟在日立应看作是8万分钟”的口号，意思是说，一个人浪费1分钟，日立的8万名职工就要浪费8万分钟，按一人1天劳动8小时计算，八万分钟就等于一个人劳动166天。在这个口号的鼓动下，日立公司从上到下普遍树立起“公司越是庞大就越要节约”的观念。案例：“一分钟”节约运动

40第四章

组织文化日立公司内部使用的信封正面上贴有一张画着几条横线的纸。第一次使用时，收信人名写在第一行，第二次使用时，收信人名写在第二行，同时把上次的收信人名涂掉。在日立公司里，写张便条或者记点什么东西，如果用了新纸，马上就会受到批评。即使是公司董事使用的笔记本，也是电子计算机用过的纸订起来的。在日立公司，有一条不成文的“规矩”，用不着的电灯一定要关掉。日本修建的办公室，日光灯的开关一般都是集中控制的，但在日立公司的任何一间办公室里，到今仍是每一盏灯拖着一根绳子。午休的时候，职工们都要把灯关掉。所有这些都卓有成效地推进了整个公司的节约运动，降低的公司的成本，大大增强了公司的竞争优势。41第四章

组织文化三、组织文化的类型（一）强文化和弱文化型1、强文化：是指一个组织强烈拥有并广泛共享的基本价值观。2、弱文化：是指一个组织对什么是重要的和什么是不重要的不能达成共识，对基本价值观模糊。强文化对于员工行为的影响更大，与降低员工的流动率有更直接的关系。在强文化中，组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同。强文化的一个特定效果是降低流动率。在强文化中，组织成员对于组织的立场有着高度一致的看法。这种目标的一致性导致了内聚力、忠诚感和组织承诺。而这些特征反过来有使员工离开组织的倾向降低。42第四章

组织文化西点军校的标准答案美国西点军校有一个久远的传统，遇到学长或军官问话，新生只能有四种回答：“报告长官，是”；“报告长官，不是”；“报告长官，没有任何借口”；“报告长官，不知道”。除此之外，不能多说一个字。比如学长问：“你认为你的皮鞋这样就算擦亮了吗”你的第一个反应肯定是为自己辩解：“报告长官，刚才排队时有人不小心踩了我。”但是不行，所有的辩解都不在那四个“标准答案”里，所以你只能回答：“报告学长，不是。”学长要问为什么，你最后只能答：“报告学长，没有任何借口。”43第四章

组织文化学校之所以这样规定，就是让新生学会忍受不公平，学会恪尽职责，明白表现不达到十全十美是“没有什么借口”的。学校认为，只有秉持这种信念，才有可能激发起一个人无比的毅力，产生出最大的效果。有一次，一位连长派一个名叫赖瑞的学生到营部去，只有3个小时的时间，却交待了7项任务，有些人要见，有些事情要请示上级，还有些东西要申请，包括地图和醋酸盐，当时醋酸盐严重缺货。赖瑞下定决心把7项任务都完成，但具体该怎么做心里并没有十分的把握。果然事情并不顺利，问题就出现在醋酸盐上，赖瑞滔滔不绝地向负责补给的中士说明理由，希望他能从仅有的存货中拨给他一点，但中士不答应。赖瑞只好一直缠着他，最后他不知是被赖瑞说服了，还是发现眼前这个人没有其它办法可以轻易摆脱，他终于给了赖瑞一些醋酸盐。44第四章

组织文化当赖瑞回去向连长复命的时候，连长没有说什么，但显然很意外赖瑞把7项任务完成了。事后赖瑞回忆说，当时在有限的时间里，根本无暇为做不好的事情找借口，只能把握每一分一秒去争取完成任务。这就是西点“报告长官，没有任何借口”的延伸，它让人明白，无论是学长还是老板，他只要结果，而不要听你长篇大论地解释为什么完不成任务。赖瑞从西点军校毕业后，留校担任战略策划，同时教授领导及道德课程。1993年退伍后担任艾尔伯马尔学院校长至今。西点军校不只培养优秀的军事人才，也培养出无数商界精英，那四个“标准答案”让许多人受益终生。45第四章

组织文化（二）冯·特洛比纳兹的分类1、家庭式文化：指既有人情味又分层次等级，家庭式公司文化是权力导向的。（日本）2、埃菲尔铁塔式文化：依职能和角色预先确定按部就班的劳动分工，一切都根据层次等级制，每个角色按要求行事，每项任务按计划完成，职权分明。（德国）3、导弹式文化：导弹式文化十分重视目的，一切行为举止都围绕战略目标，最后达到目标。（海尔）4、孵化器式文化：组织存在的目的是作为孵化器，为自我表现和自我实现服务。（IBM）46第四章

组织文化（三）美EMORY大学的桑南菲尔德的分类：1、学院型：最适合于那些想全面掌握每一种新工作的人，在这样的组织中他们能不断的成长、进步。喜欢雇佣年轻的大学生。IBM公司

2、俱乐部型：公司非常重视适应、忠诚感和承诺。公司中资历是关键因素，年龄和经验都很重要。公司一般把管理人员培养成通才。

UPS公司

3、棒球队型：这种公司是冒险家和革新家的天堂。公司从不同年龄和经验的人中寻找有才能的人。公司根据工人的产出状况付给他们报酬，出色的员工可获得巨额奖酬，自由度也较大。会计、法律、投资银行4、堡垒型：公司着眼于公司的生存，这类公司工作安全保障不足，适合于喜欢流动性挑战的人。大型零售企业

47第四章

组织文化（四）威廉.大内的分类A型文化：美国模式(AmericanModel)J型文化：日本模式(JapaneseModel)Z型文化：A＋J长期雇佣、信任及亲密的人际关系职工属于企业整体的信念（即团队精神）人道化的工作条件职工心情舒畅愉快会使工作更有绩效48第四章

组织文化比较点日本式（J型）美国式（A型）基本的雇佣制度企业的决策制度责任制考评与晋升控制机制员工培养与职业途径员工关心终生雇佣共识式集体决策集体负责缓慢的考评和晋升暗示的控制“通才型”全面关心短期雇佣个人决策个人负责快速的考评和晋升明示的控制“专才型”部分关心49第四章

组织文化（五）迪尔和肯尼迪的分类赌博文化硬汉文化过程文化尽心工作、尽心游戏文化高风险、反馈慢；仔细权衡、周密策划、深思熟虑、有远大志向高风险、反馈快；坚强、乐观、进取心强低风险、反馈慢；注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到、稳健保守服务周到石油航空广告影视出版银行保险公共事业房地产批发餐饮50第四章

组织文化A公司B公司C公司请根据下面三家公司的管理现状，判断它们的前途——公司A：八点钟上班，实行打卡制，迟到或早退一分钟扣五十元；统一着装，必须佩带胸卡；每年有组织地搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次体育比赛，每个员工每年要提4项合理化建议。公司B：九点钟上班，但不考勤。每人一个办公室，每个办公室可以根据个人的爱好进行布置；走廊的白墙上，信手涂鸦不会有人制止；饮料和水果免费敞开供应；上班时间可以去理发、游泳。公司C：想什么时候来就什么时候来；没有专门的制服，爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公室也可以；上班时间去度假也不扣工资。请根据各自的管理经验作出判断，哪一家公司的前景会更加乐观。51第四章

组织文化感觉第一家公司的管理比较现实一些，可行性也大一些，而第二家、第三家的管理似乎有些不现实，96%的人认为第一家公司会有更好的前景。测试完毕，宣布三家公司的真实身份———公司A:广东金正电子有限公司。1997年成立，是一家集科研、制造为一体的多元化高科技企业。2005年7月，因管理不善，申请破产，生存期9年。公司B：微软公司。1975年创立，现为全球最大的软件公司和美国最有价值的企业，股票市值2883亿美元。公司C：Google公司。1998年由斯坦福大学的两名学生创立，目前每股股价402美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒体巨人时代华纳，直逼百年老牌可口可乐，也是唯一一家能从微软帝国挖走人才的公司。52第四章

组织文化四、组织文化的层次（一）组织文化的内容：1、显性部分：即组织标志、工作环境、规章制度、经营管理行为等。2、隐形部分：即组织哲学、价值观、道德规范、组织精神等。企业文化的内在本质内容与外在表现形式有很大的偏差。第一，外在表现形式通常表现为一句话或几个词，不是内在本质内容的全部；第二，外在表现形式通常比较稳定，不会频繁更改，企业文化的本质内容却因各种因素的时刻变化而处在时刻变化之中。

53第四章

组织文化（二）组织文化的层次：（产品“三性”）1、表层文化（物质层）：是组织文化中最直观、最表象的部分，它包括企业的产品、企业的经营过程、企业的环境、企业的容貌、企业的广告等可以被人们直接看到、感受到的物化部分2、浅层文化（制度层文化）：是指具有本组织特色的各种规章制度、道德规范和员工的行为准则等的总和3、深层文化（精神层文化）：是指组织员工长期形成并共同接受的思想意识活动，包括组织目标、组织宗旨、组织精神、价值观念、组织道德、团体意识等

54第四章

组织文化古井“三层文化”的系统运作精神文化富有、文明、民主业绩报国、双向效忠爱国、爱厂、爱岗位制度文化《生产工艺法规》、《产品质量法规》、《现场管理法规》物质文化花园式工厂：古井亭、古井、古槐、古井酒文化博物馆55麦当劳的文化形象麦当劳餐馆典型地位于有着大窗户的矩形建筑之中，以让阳光进来，并保持环境整洁。停车场巨大而整齐；很少看得到乱七八糟的景象。“免下车”窗户意味着可得到快速服务。最著名的象征是金色拱形标志，高耸在建筑物上。在内部，明亮的颜色和植物创造了家庭般的氛围。在柜台后闪闪发光的不锈钢器具提供了现代的、高效的和卫生的外观。最重要的是，一切都很干净，服务人员们无休止的打扫和拖地、迅速去除垃圾、迅速收集物品，清洁未用的桌子和不断地打扫柜台。内部和外部都传达着高效、速度、礼貌、友好和干净的文化象征。

5657第四章

组织文化苹果公司的标志：被咬了一口的苹果58第四章

组织文化很多见到苹果公司标志的人都会禁不住问：为什么苹果被咬了一口？这恰恰正是当初设计苹果徽标的人所希望达到的效果。苹果在希腊神话中，是智慧的象征，当初亚当和夏娃就是吃了苹果才变得有思想，现在引申为科技的未知领域。苹果公司的标志是咬了一口的苹果，表明了他们勇于向科学进军，探索未知领域的理想。另外，而熟悉苹果公司背景的人都知道，这是一家充满活力和朝气的企业，而被咬了一口的苹果，恰好透出一股俏皮与活泼可爱的色彩，这一图案完美的体现了苹果公司好奇、创新以及活泼轻松的企业文化。59第四章

组织文化丰田故事在日本有位丰田车的车主在下班走向自己的车时看到一位西装革履的老人在用用一条真丝手帕为他擦车，感到特别奇怪，就走过去问道：“老人家，看你老这么大年纪，又好像不缺钱的，为什么要为我擦车呢？”老人答到：“我退休前是丰田公司的职员，我无法容忍见到变脏了的丰田车！”优秀的企业，必须将一份出色的企业文化溶于员工的血液之中，使员工的符合企业文化要求的行为变成一种“习惯”。60第四章

组织文化（三）三个层次之间的关系：1、组织精神层的内容决定了物质层和制度层的内容，精神层是组织文化的核心。2、制度层是组织文化的中介层，表现在它是精神层和物质层的中介，它既是适应组织文化物质层的固定形式，又是塑造组织文化精神层主要机制的载体。3、物质层和制度层是精神层的直观表现。西单商场北京西单商场以“诚实待人、诚心感人、诚信送人、诚恳让人”来树立全心全意为顾客服务的企业形象，而这种服务是建立在优美的购物环境、可靠的商品质量、实实在在的价格基础上的，即以强大的物质基础和经营实力作为优质服务的保证，达到表层形象和深层形象的结合，赢得了广大顾客的信任。

6162第四章

组织文化张瑞敏曾经说过：“海尔17年只做了一件事情就是创新”。如果说海尔成功之道是什么，就是海尔所建立的特色文化以及持续多年只做一件事情。许多年来，很多企业奔走到海尔取经学习，资料拿走了不少，但是中国却没有真正创造出几个“海尔”。为什么？因为形易似而神难似。海尔总裁杨绵绵也说过一句话：人人都说海尔的核心就是创新文化，但是如何让创新落地。海尔的成功就在于坚持文化，坚持了20年。为什么海尔的管理模式搬不走？因为这种管理模式枯燥、辛苦。杨绵绵说，人有三商：情商、智商和韧商，而韧商最难达到，这也是海尔的文化。

63第四章

组织文化五、组织文化的基本要素（一）组织精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。

如王府井百货大楼的“一团火”精神，就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心，其实质就是奉献服务；西单商场的“求实、奋进”精神，体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。

（二）组织价值观（三）组织形象所谓组织形象是指社会公众心目中对企业的对一个组织综合认识后形成的全部认知、看法和综合评价。1、产品（服务）形象2、环境形象3、成员形象4、组织领导者形象5、社会形象6465第四章

组织文化亮剑精神古代剑客们在与对手狭路相逢时，无论对手有多么的强大，就算对手（方）是天下第一的剑客，明知不敌，也要亮出自己的宝剑。即使是倒在对手的剑下，也虽败犹荣，这就是亮剑精神。

66第四章

组织文化IBM就是服务IBM有一条著名广告是“IBM就是服务”。他们始终坚持这样的原则：公司销售的不仅仅是机器，还有最佳服务。这种服务不仅体现在良好的售前服务，而且体现在完美的售后服务。他们认为把产品销售出去、包装好，仅是服务的开始。在这以后，公司要时时同用户保持联系，提供用户需要的各种维修和服务。为此，IBM建立了一整套有效的通讯服务，以保证在24小时内解决用户提出的一切问题。有一次美国亚特兰大的兰尼尔公司所用的IBM主机发生故障，IBM公司在几小时之内请来了8位专家，其中有4位来自欧洲，一位来自加拿大，一位从拉丁美洲赶来，及时为用户排除了故障。当然，电脑业发展到今天，各厂商尽展其长，胜败更替频繁，但仔细观察今日之竞争手段，无不是如何绞尽脑汁使顾客满意，而且最强有力的武器就是“服务”。

67第四章

组织文化劳斯莱斯：圣之道,至善至美68第四章

组织文化劳斯莱斯汽车年产量只有1000到2000辆,起价25万英镑,而且对买主要求苛刻。但一个世纪以来,无车能取代它的王者地位。人们如此钟情,不仅是因为它意味着高贵奢华,更是因为劳斯莱斯力求完美的信条。"圣之道,至善至美"是创始人亨利.莱斯爵士的一句名言。直到2005年,该公司售出的车辆中有60%以上仍在正常使用。公司刚成立时生产的劳斯莱斯,101个春秋后,仍然优雅地行驶在公路上。

几年前,纽约某广告商受聘为劳斯莱斯的新款车设计形象宣传广告。为了突出新款车加速性能好,发动机噪音小的特点,他想出了一句别致的广告词"加速到60迈,车里最大的响声来自仪表盘的指针。"

69第四章

组织文化人们看了都夸这句广告词既别出心裁,又充分体现了劳斯莱斯新款车的特性。第二天,广告商便向劳斯莱斯的高层主管们展示了自己的得意之作。但主管们没有露出欣喜的袂?相反他们忧心忡忡地说:"咱们得想办法解决仪表盘的噪音问题。"......劳斯莱斯对完美的执著可见一斑。而“至善至美”也正式它能立于不败之地的原因。启示：劳斯莱斯汽车不只是汽车，更是艺术品，是一种经营哲学的载体，是一座高高耸立的丰碑。它对质量的刻意追求，是人类追求完美的象征，是一个企业最完美的品牌文化。因而，即使它在实际经营中遇到了困难，但它在精神上永远是一个胜利者。70第四章

组织文化（一）迪尔肯尼迪的观点：1、环境条件2、价值信仰3、英雄人物4、习俗礼仪5、文化网络（二）彼得斯沃曼的观点：（7S结构）1、结构2、战略3、体制4、技能5、作风6、人员7、共同价值观其他人的观点71第四章

组织文化技巧SKILL人员STAFF作风STYLE体制SYSTEM结构STRUCTURE战略STRATEGY共同的价值观SHAREDVALUE72第四章

组织文化第二节组织文化的功能一、组织文化的作用：“文化对于企业，就如同思想对于人，一个人再强壮、再健康，如果没有思想，也只是一个四肢发达的人而已。”组织文化作为组织的精神支柱和灵魂，指示和规范着组织的经营目的、追求的目标，以及一切行为的方向和规范（一）促进企业的全面变革竞争激烈，要求企业必须进行变革，企业文化的产生成为企业各项改革的基础和协调各种改革的首要条件，为确立进一步变革的思路，理顺各种问题提供指导思想。73第四章

组织文化（二）对管理者的影响当组织文化形成并得到加强时，它会到处蔓延和影响管理者所做的决策，具体表现在组织文化建立了一种规范，直接决定着管理者可以做什么和不可以做什么。（三）对企业经营绩效的影响组织文化不仅与企业的经营业绩有着密切的关系，还对企业的持久发展有着重大的影响。在那些重视所有关键要素，重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些特征的公司。74第四章

组织文化附：企业文化对管理职能的影响对计划：计划应包含的风险度；计划应由个人还是群体制定；管理者参与环境扫描的程度对组织：成员中应有的自主程度；任务是由小组还是个人来完成；部门经理之间的相互关系程度。对领导：管理者关心成员日益增长的工作满意度；哪种领导方式更为适宜；是否所有的分歧都应当消除。对控制：是允许成员控制自己的行为还是施加外部控制；成员绩效中应强调哪些标准。75第四章

组织文化二、组织文化的功能（一）自我内聚功能组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，指向组织的共同目标而努力。（二）自我改造功能组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。76第四章

组织文化（三）自我调控功能组织文化作为团体共同价值观，并不对组织成员具有明文规定的具体硬性要求，而只是一种软性的理智约束，它通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动地生成一套自我调控机制，以“看不见的手”操纵着组织的管理行为和实务活动。（四）自我完善功能组织在不断地发展过程中所形成的文化积淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会不断地随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。（五）自我延续功能正如任何文化都有历史继承性一样，组织文化一经内化形成之后，也会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用，并且不会因为组织领导层的人事变动而立即消失。77第四章

组织文化组织化的负功能1.变革的障碍如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，它就成了组织的束缚。组织文化作为一种与制度相对的软约束，更加深入人心，极易形成思维定势，这样，组织有可能难以应付变化莫测的环境。2.多样化的障碍但是组织决策需要成员思维和方案的多样化，一个强势文化的组织要求成员和组织的价值观一致，这就必然导致决策的单调性，抹煞了多样化带来的优势，3.兼并和收购的障碍管理人员在进行兼并或收购决策时，现在更多的则是考虑文化方面的兼容性。如果两个组织无法成功的整合，那么组织将出现大量的冲突、矛盾乃至对抗。78第四章

组织文化79第四章

组织文化第三节组织文化建设一、组织文化的形成二、组织文化塑造的主要途径三、组织文化建设80第四章

组织文化一、组织文化的形成一、组织文化的形成

组织文化首先是要在企业中的主要管理者的倡导下形成的，同时只有当企业家倡导的价值观念和行为准则为企业员工广泛认可、普遍接受、并自觉地作为自己行为的选择依据时，企业文化才能在真正意义上形成。（一）管理者的倡导：1、在日常工作中不仅言传，而且身教2、借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观念和行为准则的认同迅速融入特定的文化氛围中。81第四章

组织文化82第四章

组织文化（二）组织成员的接受：1、社会化：是指组织通过一定的形式不断地向员工灌输某种特定的价值观念，使组织成员逐渐接受这些价值观念和行为准则。2、预社会化：是只指企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受组织文化，并迅速融入特定的文化氛围中。83第四章

组织文化84第四章

组织文化二、组织文化塑造的主要途径（一）选择价值标准由于组织价值观是整个组织文化的核心和灵魂，因此选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要战略问题。选择组织价值观有两个前提：1、要立足于本组织的具体特点。不同的组织有不同的目的、环境、习惯和组织方式，因此必须准确地把握本组织的特点，选择适合自身发展的组织文化模式。2、要把握组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。85第四章

组织文化（二）强化员工认同一旦选择和确立组织价值观和组织文化模式之后，就应该把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心，具体的做法包括：1、充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，使之家喻户晓，人人皆知，以创造浓厚的环境氛围。2、树立英雄人物。典型榜样和英雄人物是组织精神和组织文化的人格化身与形象缩影，能够以其特有的感染力、影响力和号召力为组织成员提供可以仿效的具体榜样。3、培训教育。有目的的培训与教育，能够使组织成员系统接受和强化认同组织所倡导的组织精神和组织文化。86第四章

组织文化（三）提炼定格1、精心分析。在经过群众性的初步认同实践之后，应当将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理化意见。2、全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合的整理、归纳、总结和反思，删除那些落后的、不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的、卓有成效的、为广大员工所接受的形式与内容。3、精炼定格。把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织文化，予以条理化、完善化、格式化、在加以必要的理论加工和文字处理,用精练的语言表达出来。87第四章

组织文化（四）巩固落实1、必要的制度保障：在组织文化演变为全体员工的习惯行为之前，要使每一位成员都能自觉地按照组织文化和组织精神的标准去行事，是几乎不可能的。因此，建立某种奖优罚劣的规章制度还是有一定必要的。2、领导的率先垂范：组织领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用，他本人的模范行为就是一种无声的号召和导向，对广大员工会产生强大的示范效应。（五）丰富发展组织文化应随着内外环境的变化，不失时机的调整、更新、丰富和发展。88第四章

组织文化89第四章

组织文化李离自刑李离是晋文公的狱官，他错误地听取了下级的汇报而判人死罪，把自己关押起来定了死罪，晋文公说：“官有贵贱之分，处罚有轻重之分，下级官吏有错，不是你的过错！”李离说：“我担任的官职是长官，并不让位给下级官吏；享受俸禄多，不和下属平分利益，现在我错误地听从了下级汇报而判人死罪，却把罪转嫁到下级官吏身上，是没有听说过的。”他推辞而不接受命令，晋文公说：“你如果自以为有罪，我也有罪吗？”李离说：“狱官遵守法纪，错误地判刑，应判自己的刑，错误地判人死罪，就应判自己死罪。您因为我能审察不明显的和判定疑难案件，所以让我当狱官，现在我错误地听取下吏的汇报而判人死刑，罪责应当死。”于是他仍不接受命令，用剑自杀而死。

90第四章

组织文化（一）组织文化的形成1、正确确定组织文化的内容2、高层领导者对塑造组织文化的作用（二）组织文化的维持和强化1、通过制度规范，强化组织文化2、高层管理者身体力行，培植组织文化3、反复宣传，加强培训，使组织文化内化成员工的价值观念三、组织文化建设91第四章

组织文化

（三）组织文化的变革1、文化审查

2、组织文化变革是根端困难的，但也是可能的必要的

3、重塑组织文化92第四章

组织文化培养组织文化的方法最高管理层的重视培训员工系统阐述价值观奖励行为运用传说和故事公开表彰英雄标语口号可能的效果非常好很小93第四章

组织文化美日同类组织文化的比较（1）自我和他人。美国人认为人应该表现个性，有明确、独立的自我意识；日本人则让自己成为群众中的一员。美国人强调与他人分离，努力保持自己的身份；日本人则强调与他人的联系和互惠。美国人认为自我是可信赖的一个支撑力量；日本人则认为自我并不是可依赖的一个支撑力量，而是应该依赖朋友、同事和亲属。（2）相互依存。美国人非常重视独立、自主，常导致独立和敌意现象。日本人认为独立具有消极意义，而强调依赖、耐心、小心、判断、注意细节。美国管理人员如果太与别人相互依存，即可能被认为是“过分依赖”。日本人则往往因为太不合群，以“过于独立”而受到非难。94第四章

组织文化（3）个人和群体。日本人关心群体，工作群体是组织的基石，这种关系不仅出于角色和职务，而且出于道德与感情，乐于承担义务。美国人则崇尚正直品质，常常轻视参加群体活动，认为这是应别人的要求而做令人厌烦的工作。（4）前辈和晚辈。日本的前辈和晚辈的关系是一种感情的和工作的关系，一种相互结合的关系。美国组织中较少有这种前辈和晚辈的关系，只重视上下级关系与工作有关的事项，而不重视人事和情感关系。95第四章

组织文化联想的罚站制度联想集团有个规矩，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，柳传志表示：他也被罚过三次。他描述说：“罚站的时候是挺严肃，而且是尴尬的一件事情，因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的。在20个人开会的时候，迟到的人进来以后会议都要停一下，静静地看他站一分钟，有点儿像默哀，真是挺难受的一件事情，尤其是在大的会场，会采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说：‘今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。’不好做，但是也就这么硬做下来了。”96第四章

组织文化据说在联想被罚过站的人不计其数，这不禁让人质疑这个制度的有效性。对此，柳传志非常肯定地回答：“当然有效，而且非常有效。在不计其数以后，出了问题就要受罚的观念就会深入人心了，并且不管谁犯了错误都会受罚，公评感才会产生，你的团队才会精神百倍。”启示：一个制度，当它在企业中被严格有效地执行时，它便不仅在行动上约束了人们，也在精神上影响了人们，并最终成为一种被所有人认同的企业文化。97第四章

组织文化”秃头论证“理论奥克斯空调公司有一套著名的“秃头论证”少一根头发能否造成一个秃头－－回答说不能；再少一根怎么样－－回答说还是不能；这个问题一直重奥克斯空调公司有一套著名的“秃头论证”少一根头发能否造成一个秃头－－回答说不能；再少一根怎么样－－回答说还是不能；这个问题一直重复下去，到后来，回答却是已成为秃头了。因此，奥克斯公司十分注重勤俭与节约。一次，一个海外采购团对奥克斯进行考察，阿根廷客商忽然被一名普通的流水线操作工吸引住了。因为那个单腿跪在地上，用一把扫帚费力地从操作台底下向外拨拉着什么－－钱币？戒指？不一会儿，扫帚底下出现了一枚小小的螺丝钉，过了一会儿，又是一枚。那位员工这时才直起身子把螺丝钉归人专门的盛具。98第四章

组织文化这让萨瓦斯先生感到很意外。中午时，厂方为考察团准备了午餐。饭菜极简单，但很精美，二荤一素，装在不锈钢托盘上，外加一道汤。三天后，吴方这接到了阿根延客商的确认电话。他已决定于次日飞赴宁波，专程到奥克斯签约！阿根廷客商说：“奥克斯的企业实力和产品优势，与其他几个同为中国顶尖品牌相比例也并不突出，但一顿快餐、两枚螺钉的经历给我留下了极为深刻的印象。”启示：经营企业就像护理一个人的头发一样，如果不能够从一张白纸、一枚螺钉这样的小事抓起，精打细算、厉行节俭，突变就会在人们不知不觉的渐变中发生，当你惊觉到时，事物的性质恐怕早已走到了反面！

99第四章

组织文化美航的小气西南航空公司号称是美国最便宜的航空公司，同时，它也是美国盈利能力最强的航空公司之一。事实上，自诞生一日起，美国西南航空公司的运营模式就一直被美国乃至全球的中小航空公司所模仿，并被比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖。那么到底什么是该公司成功的秘诀？那就是想法设法降低成本。这已成为了他们的一种企业文化。有一次，美航老板柯南道尔曾将自己在美航班机上未吃完的生菜倒入一个塑料袋，交给负责机上餐食的主管，下令“缩减晚餐沙拉的分量”！之后，他还是不满意，又下令拿掉供给旅客沙拉中的一粒黑橄榄。如此一来，既减少了浪费，又使美航每年减少了7万美元的开支。

100第四章

组织文化在美航的飞机上，除了代表美航标志的红、白、蓝条纹外，一概不涂其他油漆，这不仅降低了油漆的费用，而且还因为不上漆，飞机大约轻了400磅，使每架飞机每年可以节省大约1.2万美元的燃油费用。启示：美航是美国最大的航空公司之一，也是最赚钱的航空公司，几万美元对公司来说是微乎其微的，但公司负责人却深知节约要从小处做起的道理。在我们的身边，价格战的喊杀声逼着很多企业都在降低成本，但如何才能既不降低品质，又能把减少成本落到实处呢？美航的企业文化值得我们深思。101第四章

组织文化上班像胡闹这家公司十分奇怪，老板在室外的草坪种上蘑菇，还养了一条狗，把公司弄得像自己家一样。他还请专人给员工做饭，每星期举行两场曲棍球比赛。老板是一个年轻人，很爱玩，而且玩起来很疯，经常和员工打成一片。在这家公司，很多东西都是免费的：用餐是免费的，健身是免费的，按摩是免费的，洗衣是免费的，洗澡是免费的，连看病都是免费的。公司每层楼都配有一个咖啡厅，每个员工都可以随时进去冲咖啡，吃点心。咖啡厅内的大冰箱里摆满了各类饮料和水果。最让人无法理解的是，这家公司竟然有一项不成文的规定：工程师每天必须用四分之一的时间来想点子，即使这些点子给公司带来巨大的损失也无所谓。102第四章

组织文化公司还允许员工每天有五分之一的时间不必花费在工作上，而是用来做任何自己感兴趣的事。但是，如果哪位员工不小心弄出点什么成果来，公司拥有优先购买权

。“这种搞法成什么样子？这还能算是一家企业吗？简直是胡闹！”很多人对这家公司独特的做法嗤之以鼻。只用了短短七年的时间，这家公司就拥有了3000名员工，吸引了36%的全球网络访问量和15万广告客户。2006年，它的市值已经达到了1000亿美元，在全球排名第三。这家公司就是Google。“光明、轻松地赚钱”是Google的内部格言。这句话从来就不是一句口号，而是一种先进的企业文化。103第四章

组织文化企业文化的合并兼容2002年，惠普公司兼并康柏公司时，却点燃了一场双方员工间的争端。原来，惠普的员工都喜欢用电话留言沟通，而康柏的员工则喜欢用电子邮件。原康柏员工，即使就坐在其他员工的旁边，也喜欢发电了邮件，这令惠普员工心里很不舒服：“近在咫尺，你干嘛不先打声招呼？”而惠普员工给对方留言后，如果没有得到及时回复，更是恼火：“你怎么这样对待工作？”但康柏员工同样振振有词：“如果我用电话回复，到时候你赖账不承认了，我又没有凭据，能说得清吗？”而惠普员工则反唇相讥：“人都是感情动物，你没头没脑张口就要办事，我知道你是谁？再说，我每天接收的电子邮件多着呢，哪有功夫理你？”……104第四章

组织文化事实上，惠普员工并不担心对方赖账，因为只要你在公司赖一次账，以后你就会被整个环境所排斥，这就是惠普的文化。而在原康柏，主要就靠电子邮件，一来二去，迅速快捷，白纸黑字，清清楚楚，但在惠普员工看来这实在“不近人情”。孰优孰劣，孰是孰非？最终，新惠普公司更多地借鉴了原康柏的做法，在不便见面时，以电子邮件为第一沟通手段，以避免出现差错。同时公司也给原康柏员工配备了留言系统。启示：我们常常将“企业文化”喊得山响，总觉得一谈“文化”就一定是慷慨激昂的“大手笔”。可除了那些贴在墙上的标语口号，对实实在在的管理细节，我们又给予过多少关注？但就是这些微不足道的细节，才能真正反映出一个企业的文化。105第四章

组织文化海尔文化海尔集团创立于1984年，20多年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2005年，海尔全球营业额突破l039亿元人民币。2005年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达600多亿元。海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔是海，海是无限的。”海尔还是一本书，是一部创业、改革、发展史，一部管理的百科全书，一部企业文化专著。海尔成功的秘诀在于企业文化。用张瑞敏的话说，就是“有生于无，无形财富可以变成有形财富”。106第四章

组织文化表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标……浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装；迅速反应，马上行动的作风……中层海尔文化：产品——注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵；服务——海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永远是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目……107第四章

组织文化深层海尔文化：

0EC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“3E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台里层海尔文化：包括“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念：“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人是人才，赛马不相马”人才观；“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干最好的”科研开发理念；内层海尔文化：也就是十年之内，进入世界500强的备斗目标。海尔文化内核：哲学和价值观，“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。108第四章

组织文化吃“休克鱼”从上个世纪90年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了18个企业，并且都扭亏为盈。在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18件兼并案中有14个被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为14.2亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。而海尔吃的是什么鱼呢？海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克