第三章供应商管理

供应商管理 企业要维持正常生产，就必须要有一批可靠的供应商为企业提供各种各样的物资供应，因此供应商对企业的物资供应起着非常重要的作用。采购管理就是直接和供应商打交道而从供应商那里获得各种物资。因此采购管理的一个重要工作，就是要进行供应商管理。引言返回目录第3章技能目标: 1．掌握供应商评估和供应商管理的基本步骤和方法； 2．学会在确定供应目标的基础上正确选择供应商。知识目标: 1.掌握采购中供应商选择的程序化方法； 2.熟悉供应定位模型、采购商\|供应商关系模型、供应商感知模型、供应商能力和积极性模型、供应商评级方法等供应商评价工具； 3.了解供应商管理的方法。返回首页学习目标

采购过程中的供应商管理面临着越来越多新挑战。产品生命周期变得越来越短，供应环境剧烈变化，制造商必须具备情报管理和风险管理的能力。同时全球化市场拓展进程也在不断深化，跨地域的采购变得越来越普遍，制造商必须突破文化差异和语言障碍，在全球范围更加积极地开发与管理合适的供应商。 对于电子制造商来说，和不同规模、不同行业领域以及不同供应市场的供应商打交道并不是件轻松的事。 某电子公司的采购经理刚刚获悉，在提供给客户的设计方案中用到的一款IC器件在3个月前供应商就已经停产了。但制造部门已经利用该器件的库存进行了生产，并开始陆续交货。客户现在有新的订单进来，采购部门却无法获得之前所采用的IC器件，而这一器件的库存也已全部用完。现在需要采用新的器件重新设计方案，然后给客户确认，这一过程至少需要一个多月的时间，可是新订单却要求下周就要交货。

该制造商与供应商的关系只停留在一般的交易买卖阶段，与供应商之间还没有建立基本的沟通机制与信息反馈机制，这使它未能在第一时间获取供应市场变化的关键信息，造成了公司的重大损失。

因此，电子行业快速变化的商业环境对采购情报管理和风险管理提出了更高的要求。一些大型公司已开始设置采购情报管理的职位，专门从事对供应市场的环境调查和行业情报收集，包括供求关系、原材料行情、价格信息、货源信息，为采购决策和执行团队提供最新的商业信息，以便他们能对市场环境的变化快速做出响应与正确决策。

返回目录3.1供应商的评估3.1.1供应商评估过程 如图3-1所示，在实施供应商评估的主要步骤之前企业需要进行各种准备工作。每个阶段的准备工作都将对供应商评估的成功与否产生重要影响。返回目录图3-1供应商评估过程

供应商评估前的准备工作具体包括： （1）确定供应目标和优先等级。 （2）供应市场分析。 （3）采购产品定位。 （4）确定不同采购产品的供应策略和供应商关系类型。3.1.2与供应商建立的关系类型 图3-2所示的采购商-供应商关系连续图谱说明了一系列最典型的采购商－供应商契约关系。返回目录图3－2采购商-供应商关系连续图谱

(1)现货采购，是指供应市场的风险很低、竞争激烈且很容易更换供应商，企业主要采用的是一次交易性的采购行为。 (2)定期采购，是指虽然每次采购是独立的，企业可通过多次采购行为与供应商建立起相对紧密的关系。 (3)无定额合同，是指企业与供应商之间签署了有特定价格条款的定期协议，但并没有承诺购买数量。 (4)定额合同，是指企业与供应商签订了定期协议，但此协议除了包含价格条款外，还增加了承诺在一定期间内购买数量的条款。 (5)合伙关系，是指企业与供应商之间的关系非常密切，共同制订采购计划、交换相关信息并共同分担风险。 (6)合资公司，是指两个或多个企业共同组建并拥有的企业。 (7)内部供应，是指当企业认为外部采购某品项的供应风险非常大时，决定由企业内部供给。3.1.3供应商评估的基本模型1.供应定位模型

供应定位模型可以帮助企业基于以下因素权衡采购产品的相对重要性。这些因素包括： （1）采购产品的支出水平 （2）影响、供应机会、风险级别图3-3供应定位模型H—高影响/供应机会/风险级别；M—中等影响/供应机会/风险级别；L—低影响/供应机会/风险级别；N—可忽略的影响/供应机会/风险级别。 供应定位模型有助于实现两个主要目标： （1）指导企业确定各采购产品在供应商评估中的优先级别 （2）指导企业确定供应商评估的重点

2.采购产品分类 供应定位模型被划分为四个象限，每一个象限都代表了适合于不同特征、供应策略和供应商关系类型的采购产品。因此，对不同象限内的采购产品进行供应商评估时需要研究的问题也不同。

（1）常规型采购产品 （2）杠杆型采购产品 （3）瓶颈型采购产品 （4）关键型采购产品返回目录3.供应商评估的考虑因素 当企业进行供应商评估时，最起码应该考虑两个重要因素：供应商的能力和积极性。因此我们可以得到对供应商进行考评的基本公式：

绩效＝能力×积极性（式3-1)

如图3-4所示为潜在供应商的绩效，其两个坐标轴分别代表了供应商的能力和积极性。假如在象限中定位了供应商，那么企业就可以确定最佳采购方式。返回目录图3-4潜在供应商的绩效

3.2供应商积极性的测评3.2.1供应商感知模型 这个模型的重点在以下两个因素：（1）采购方提供的业务价值（2）采购方的业务对供应商的吸引力水平图3-5所示为供应商感知模型。返回目录图3-5供应商感知模型H—高；M—中高；L—低；N—可忽略2.采购方的采购业务对供应商的吸引力水平 除了采购额以外，由于各种原因，不同供应商对企业业务吸引力的看法也不同，供应商通常会从以下角度评价企业一项采购业务的吸引力程度： （1）与供应商业务战略的一致性 如果采购方的业务战略与供应商的业务战略高度一致，那么供应商与采购方进行业务合作的积极性就会更高。我们可以考虑以下因素，如： ①采购方的采购产品是否属于供应商的核心业务范围？从供应商的使命陈述或企业战略中可以获知其核心业务范围。 ②采购方打算采购的产品或服务是否属于供应商正在开发但还没有实现的产品线的一部分？ ③采购方所处的市场是否是供应商正在试图占领的市场？ ④采购方是否属于供应商愿意与之合作的顾客类型（例如在企业规模、企业的性质属于制造业还是商业等方面）？

（2）与采购方进行业务往来的便利性 如果供应商认为与采购方的合作将是便利的、无任何问题的，那么其合作热情就会更高。可以考虑以下因素： ①采购所处位置是方便供应商拜访，还是需要供应商花费大量时间才可到达？ ②两企业的民族文化是否一致？供应商可能更愿意与自己同国或其所熟悉国家的企业进行合作，而不愿意与一个不了解的或认为对很多事情的处理方法都不同的国家的企业进行合作。虽然跨文化和使用不同语言的企业之间进行业务合作变得越来越普遍，但是如果两个企业使用的语言相同，还是能够给业务联系带来许多方便的。 ③采购方与供应商的信息技术和沟通体系是否相兼容？供应商是否可以使用电子商务设施处理与采购方的业务？ ④采购方的决策是否基于公平可靠原则，并以合乎职业道德要求和职业的方式对待供应商？ ⑤供应商是否已经与采购方或其员工建立起任何形式的关系？ （3）采购的财务状况和付款记录 ①供应商是否能够预期采购方会按时付款？采购是否能够预付款项？一个新的供应商一定会试图获得企业的信用评级，以此来评价其整体财务状况。 ②供应商还需要了解采购方在处理发票、及时付款时的效率如何。企业这方面的业绩是否给供应商留下了深刻印象？ （4）与著名客户交往所带来的商誉 （5）业务发展潜力

返回目录 某些情况下，你可能需要既从供应商又从自己企业内部获得相关信息，才能合理地判断出供应商是如何把企业当作它的一个客户来进行评价的。 （6）其他能够表明供应商兴趣的迹象 即使还没有真正与供应商开始业务合作，根据与其已经有过的接触，也能大致判断“供应商有多大兴趣与采购方进行合作”、“采购方对它有多大吸引力”等。一些判断依据包括： ①供应商是主动与采购方接触，还是与此相反？如果供应商采取主动态度，那么你是否得出印象：这是经过深思熟虑并有专人策划的，还是只是一个偶然的问询？ ②如果采购方向供应商问询，那么对方的反应如何，反应是否很迅速？ ③供应商是否很主动地提供有关自己企业背景的资料，例如：年报、产品目录、宣传手册等。 ④对于采购方已经提出的要求，如希望得到有关其银行和客户证明等资料，供应商是否很好、很情愿地作出响应？ ⑤供应商在与企业进行沟通时的态度一直是什么样的？是否表现出与采购方进行业务合作的兴趣？ ⑥供应商是否表现出满足企业需要和要求的意愿？ 如果一个供应商在与采购方进行最初接触时给该企业留下了深刻印象，而且随后也表现出非常友好，并以礼貌的、亲切的方式与该企业进行沟通，那么就可能对该企业产生很大的吸引力。 但是，采购方也要谨慎地对待这类第一印象。应该记住，仅仅一个非常热情的销售代表并不能说明他所代表的供应商非常有兴趣与本企业进行业务合作。这个销售代表可能只是简单地想从一次性销售中获得佣金收入，如果采购方想与供应商建立长期合作关系，那么就应该努力尽可能多地接触该供应商的员工，以对该供应商有一个全面的了解。返回目录3.供应商在感知模型中的位置及含义 （1）供应商在感知模型中的位置 位于供应商感知模型的四个象限中的不同供应商，将对与采购方开展业务表现出不同的态度。 ①边缘象限（theMarginalQuadrant）②盘剥象限（theExploitationQuadrant）

③发展象限（theDevelopmentalQuadrant）④核心象限（theKeyQuadrant）

返回目录13.供应商在感知模型中的位置及含义 （2）与不同象限的供应商建立的关系表3-2可能与供应商建立的关系：采购产品类型与供应商感知之间的关系采购产品类型

供应商对采购方企业业务的不同看法边缘型

盘剥型

发展型

核心型

常规型

优先级别很低的现货采购

长期合同

杠杆型

现货或定期合同

定期合同

瓶颈型

长期合同关键型合伙关系

3.2.2供应商的总体积极性水平可以用图3-6所示的供应商感知模型（供应商定位），来说明供应商企业进行的上述评价：3.2.3供应商的总体积极性等级 企业一般都希望评定供应商的总体积极性等级，以供最终进行供应商评估时使用。虽然能够使用数字进行评价，但是，由于整个评价过程都是很主观的，所以，这些数字也不会很精确。图3-7说明了一个评定供应商总体积极性等级的简单、直观、具有说服力的方法。返回目录图3-7供应商感知模型（评定综合等级）

3.3供应商的选择返回目录供应商管理体系—管理体系与程序—生产管理能力与程序工序能力、工序控制—质量管理体系与内外质量管理\控制\检测制造工艺水平及其能力评估—环境与材料安全（比如回收物流管理状况）环境标准ISO14000执行情况供应商评估的要素3.3.1供应商的选择标准供应商产能分析—生产规模与能力—产能空间考虑的是什么？供应商评估的要素供应商技术/经验与竞争能力---研发能力\持续发展能力---行业内先进设备配置与技术能力---去看成品仓库，看看其原材料、成品在仓库？供应商评估的要素供应商行业评价—绩效与口碑—销售记录—参考实施中合同—交货评价—供应商所在地行业风险供应商评估的要素供应商财务状况—成本帐簿—产品成本结构—管理费用分配—债务情况—资产\后续发展—财务风险----上市公司，公开的财务状况供应商评估的要素人力资源--技术与管理人才配置--人力资源系统与评价程序--培训与发展政策--行业间关系政策--雇员健康与安全供应商评估的要素是否维护员工合法利益商务能力（CommercialCapabilities）--公司成立时间与绩效--公司经营年限--公司股东组成--业务经营范围--愿意接受的最大与最小合同成交量--委外加工/委外物流服务状况—指供方--公司所在区域--供应地至需求地物流成本--运能与服务水平—要货满意度--前置期长短--与我方合作的动机（赢利/文化/商业品牌效应等）--货款支付方式与期限供应商评估的要素

供应商评估基本指标的内容响应定单与应付定单变动的能力10.快速响应能力品种、数量、质量和交货期的准确性9.交货准确率采购计划良好执行的保证8.提前期技术支持与足够的配件供应7.售后服务其良好的经营状况与诚信度6.可靠性(信誉)迅速反应与低成本物流5.地理位置适当的价格包括其服务价值4.价格生产能力与物流水平3.

供应能力满足技术指标2.产品质量技术人才、管理人才及技术加工设备1..技术水平3.3供应商的选择3.3.2供应商的识别与筛选1.供应商的识别 （1）“等待与观望”法 （2）“吸引与观望”法 （3）“寻找与发现”法2.供应商的筛选筛选的目的：（1）快速确定供应商是否值得被全面评估，以免浪费时间；（2）在适当的情况下，将被评估的供应商数量降低到便于管理的数量。

返回目录3.3.3供应商的调研1.获取供应商信息 以下类型的信息源可以帮助企业获取供应商信息。 （1）贸易与工业目录以及采购指南，包括综合的（例如Kompass工商数据）和专业的（按行业部门划分的，如化工业等）。 （2）区域性贸易和行业期刊，包括有关企业的新闻报道和供应商的广告。 （3）企业经常参加的专业行业交易会和展览会，以及这些活动参与者的名单目录。 （4）供市场调查所选择的国家的商会、贸易和行业协会以及出口贸易促进会。 （5）其他国家设置在企业所在国的官方贸易代表。 （6）互联网上的信息，很多网站都包括企业名录、贸易机会、商务新闻以及一些供应商自己的网站。 （7）企业的商务伙伴，包括相关产品和服务的其他采购产品供应商。企业的销售人员可能也会从商务联系与接触中获得一些有关供应商的信息。返回目录2.测评供应商能力和积极性的信息源 企业可以通过很多种渠道取这些信息。这些信息源可以被归纳为已公开的信息源、供应商调查问卷、拜访供应商、供应商的原有客户这几类。(1)已公开的信息源

(2)供应商调查问卷(3)拜访供应商

(4)供应商的原有客户返回目录3.3.4供应商评级的方法 通过对供应商进行了识别、筛选，获取供应商的有关信息，接下来就需要通过一定标准评估供应商。1.供应商能力评估标准的权重 企业在进行供应商评级之前，必须考虑如何将评估标准转变为可用于测量的标准。标准的可测量性是企业客观地评价供应商的前提。 （1）供应目标（2）确定权重2.潜在供应商能力的等级（1）确定评估类别的值域和分值 （2）利用测评标准和分值来评定供应商的能力等级3.能力等级与积极性等级的综合返回目录3.4供应商分析3.4.1对供应商进行SWOT分析

SWOT代表的是：优势、劣势、机会、威胁。3.4.2供应商的分类 1.合格的供应商 2.可信任的供应商 3.优选供应商 4.认证供应商 5.丧失资格的供应商3.4.3供应商评估结果反馈

由于反馈是一个双向过程，企业也应该在这个时候努力获得有关供应商对企业的看法。这样，双方都可以采取措施克服劣势，来增加建立真正业务合作关系的几率。返回目录3.4.4供应商能力的开发与积极性培养1.供应商的能力开发企业必须采取一些措施以提高该供应商的能力。这些措施包括，如：

（1）为供应商提供与产品或服务和操作程序有关的专家技术建议和援助。

（2）提供生产资金，如通过提前支付设备的采购款，或者预先支付供应商需要的采购原材料或零部件的费用等。（3）帮助供应商整合其信息系统。使该系统对本企业的系统更具兼容性，以方便两个企业之间的沟通，使联合制订计划成为可能。2.供应商的积极性培养（1）增加该供应商的采购量

（2）通过证明本企业是供应商的一个优质的客户来提高企业业务对供应商的吸引力3.4.5供应风险的重新评价返回目录3.5供应商关系管理3.5.1供应链战略合作伙伴关系1.供应链战略合作伙伴关系的建立企业与供应商的战略合作伙伴关系应着眼于以下几个方面：（1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量、数量。（2）向供应商提供企业的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使其能随时达到企业要求的目标。（3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致以达到双赢的目的。2.需要注意的问题（1）相互信任（2）信息共享（3）权责明确（4）解决问题的方法和态度返回目录3.5.2供应商的激励1.价格激励2.订单激励3.商誉激励4.信息激励5.淘汰激励6.新产品/新技术的共同开发和投资激励7.组织激励返回目录3.5.3防止供应商控制1.独家供应的产生独家供应的优势主要体现在以下几点：（1）节省时间和精力，有助于企业与供应商之间加强交流、发展伙伴关系。（2）更容易促进双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面的改进并取返回目录3.5.3防止供应商控制同时，独家供应会造成供需双方的相互依赖，进而可能导致以下风险：（1）供应商有了可靠顾客，会失去竞争的动力及应变、革新的积极性。（2）供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求。（3）企业本身不容易更换供应商。独家供应常发生在以下几种情况：（1）专门制造的高科技、小批量产品，由于产品的技术含量高，又系专门小批量配套，往往不可能要求两家以上的供应商同时供应。（2）产品及其零部件对工艺技术要求高，且由于保密的原因，不愿意让更多的供应商知道。（3）工艺性能如电镀、表面处理等，由于企业周围工业基础等条件所限，有可能只固定在一家供应。（4）产品的开发周期很短，必须要供应商的全力、密切配合。返回目录2.防止供应商控制的方法 这种情况下，企业仍可以找到一些行之有效的反垄断措施：（1）全球采购。（2）再找一家供应商。（3）增强相互依赖性。（4）更好地掌握信息。（5）利用供应商的垄断形象。（6）注意业务经营的总成本。（7）让最终用户参与。（8）一次性采购。（9）协商长期合同。（10）与其他用户联手。返回目录3.6供应商的日常管理3.6.1建立供应商绩效考评体系1.供应商绩效考评(1)供应商绩效考评的目的(2)供应商绩效考评的基本原则(3)供应商绩效考评的范围(4)供应商绩效考评的准备工作返回目录3.6供应商的日常管理3.6.1建立供应商绩效考评体系2.供应商管理卡的使用1.质量指标2.供应指标3.经济指标(1)价格水平。往往将本企业所掌握的市场行情与供应价格比较或根据供应商的实际成本结构及利润率进行判断。(2)报价是否及时，报价单是否客观、具体、透明。包括原材料费用、加工费用、包装费用、运输费用、税金、利润等，说明相对应的交货与付款条件。返回目录(3)降低成本的态度及行动。是否真诚地配合本企业或主动地开展降低成本活动，制订改进计划、实施改进行动，是否定期与本公司商讨价格。(4)分享降价成果。是否将降低成本的好处也让利给本企业。(5)付款是否积极配合响应本企业提出的付款条件要求与办法，开出的发票是否准确、及时、符合有关财税要求。返回目录4.服务指标(1)反应表现。(2)沟通手段。(3)合作态度。(4)共同改进。(5)售后服务。(6)参与开发。(7)其他支持。返回目录

供应商管理是采购和供应管理中非常重要的一项工作。通过对供应商的管理，不仅可以提高供应质量，节省采购费用，还可以为建立良好的供应链战略合作伙伴关系打下基础。本章通过讲述供应定位模型、采购商-供应商关系模型、供应商感知模型、供应商能力和积极性模型、供应商评级方法等供应商评价工具，详细介绍了供应商评估的方法和步骤。供应商管理是一项长期而复杂的工作，不仅在采购供应的过程中要进行跟踪，还需要对供应商进行绩效管理，进行必要的动态管理。总之，在供应商管理工作中既需要掌握一定的管理方法和知识，更要把握一定的管理技巧。返回目录本章小结返回目录图3-9知识结构图表知识结构图表某电子公司的供应商管理 某电子公司于2002年介入彩电业。刚开始的供应商绩效考评工作是由代理公司负责的。2006年，该公司具备了生产条件后，才开始自行开展供应商的绩效考评工作。目前该公司已经建立了一整套的供应商绩效考评体系，其考评原则已逐步成为其企业文化的一个重要的有机组成部分。供应商绩效考评工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥了巨大的作用。 建立供应商绩效考评体系，通常要确定考评的项目、标准及要达到的具体量化指标目标。这些问题明确后，还要建立相应的考评小组。该公司目前的供应商绩效考评小组有10位工作人员。该公司的供应商主要包括零部件、生产设备、检测设备、动力设备等各种不同种类的供应商。针对每一类供应商，该公司都制定了相应的管理办法。该公司主要考评的供应商有两类：现有供应商和潜在供应商。该公司每月都要做一次调查，着重就价格、交货期、进货合格率、质量事故等各个方面都进行量化考评，并有一年两次的现场考评。由于该公司是行业内较领先的企业，其供应商在行业内也是比较优秀的。返回目录案例分析 对于潜在供应商，供应商绩效考评的过程要复杂一些，具体操作过程如下： 该公司在新产品开发时，提出对新材料的需求，要求潜在的目标供应商提供其基本情况，内容包括：公司简介、生产规模或能力、曾给哪些企业供过货、ISO9000的认证和生产安全的认证，还要求提供样品、最低的报价等。在实施供应链合作关系的过程中，市场的需求和供给都在变化，该公司在保持供应商相对稳定的前提下，根据实际情况及时地修改供应商的绩效考评标准。目前，其的供应商基本上能够做到100%的产品合格率，因此，价格就成了考评的主要因素。该公司会要求新的潜在供应商提出一个成本分析表，包括如下两部分内容： 1.生产某一元器件需要哪些原材料； 2.生产成本是如何构成的。 通过成本分析表来分析其中存在的价格空间，如果有不合理的价格因素，该公司就会及时要求供应商进行供应价格的合理调整。该公司有一个基本的思路：合格的供应商队伍不应总是静态的，而应是动态的，这样才能引进竞争机制。该公司坚持的理念：不管处在怎样的环境中，都希望能与供应商共同发展壮大。

分析：在供应商选择和绩效考评时，一方面要注意对供应商进行合理分类，进行分类管理；另