第二章-人力资源战略和规划-第一节-企业经营战略概述

第二章人力资源战略与规划第一节企业经营战略概述一、企业经营战略的概念和层次长期以来，管理学家对企业经营战略的看法不一致。近年来，渐趋一致，即认为企业战略是一种计划，用以整合组织的主要目标、政策与活动次序。企业经营战略包括目标和方法两个因素。战略管理者有四个主要任务：①制定目标；②规划达到目标的行动方案；③推行战略，将方案付诸实行；④收取回馈资讯去监察行动的进展，进行战略性控制。企业经营战略的三个层次：总体战略、事业战略、职能战略。二、企业经营战略类型（一）企业基本竞争战略三大基本竞争战略：1、成本领先战略2、产品差别化战略3、市场焦点战略（二）企业的发展战略1、成长战略（1）集中式成长战略。集中发展系列产品，或开发相关产品。（2）纵向式成长战略。发展上游或下游产业。（3）多元化成长战略。发展不相关或不密切相关的产品。2、维持战略3、收缩战略。企业产品进入衰退期或因经营环境变化陷入危机时，采取的战略。常见的方法：①转向；②转移；③破产；④移交4、重组战略（三）企业文化战略企业文化：处于一定社会经济文化环境中的组织，在长期的发展过程中形成和发展起来的共有的、独特的价值观、观念形式、文化形式和行为方式的总和。企业文化的内容：价值观、信念和行为规范、英雄人物、文化仪式奎因对企业文化的分类：（1）发展式企业文化。（2）市场式企业文化。（3）家庭式企业文化。（4）官僚式企业文化。第二节企业人力资源战略分析一、人力资源战略的定义与作用（一）定义人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划，是使人力资源管理与企业经营战略保持一致的手段。它提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业思路，即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。（二）作用培育紧迫感和积极行动精神；建立今后两三年重点问题的长期行动方针。二、人力资源战略的分类（一）康乃尔大学对人力资源战略的分类1、诱引战略2、投资战略3、参与战略（二）史戴斯和顿菲的分类1、家长式人力资源战略特点：集中控制人事的管理，硬性的内部任免制度，强调操作和督导等2、发展式人力资源战略特点：注重发展个人和团队，优先考虑企业的总体发展，重视绩效管理3、任务式人力资源战略特点：注重物质奖励，内部和外部招聘并重，正规的技能培训等4、转型式人力资源战略特点：进行重大变革，从外部招聘管理骨干，建立新的“理念”和“文化”等第三节人力资源战略与企业总体

经营战略的整合一、人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的配合基本经营战略文化战略人力资源战略低成本、低价格经营战略官僚式企业文化诱引式人力资源战略独创性产品经营战略发展式企业文化投资式人力资源战略高品质产品经营战略家族式企业文化参与式人力资源战略二、人力资源战略与企业发展战略的配合（一）集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合（二）纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合（三）多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合第四节人力资源规划一、人力资源规划的基本概念（一）人力资源规划的含义人力资源规划是指为实施企业发展战略，实现其目标，根据企业内外环境的变化，运用科学的方法，对所属的人力资源的供需进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。简单的说，人力资源规划即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。目标：确保企业在适当的时间和适当的岗位获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发利用人力资源潜力，使企业和员工地需要得到充分满足。（二）人力资源规划的种类按计划期的长短分为：长期、中期、短期人力资源规划。按范围划分：企业整体人力资源规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源规划。按不同性质划分：战略性人力资源规划、战术性人力资源规划。（三）人力资源规划的内容人力资源规划的内容主要包括两个方面：1、人力资源总体规划指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。2、人力资源业务计划包括人员补充计划、人员分配计划、人员接替和提升计划等。人力资源规划一览表类别目标政策步骤预算总体规划总目标：（绩效、人力总量、素质、员工满意度基本政策：（扩大、收缩、保持稳定）总步骤：（如完善人力信息系统总预算：×××万元人员补充计划类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等人员素质标准、人员来源范围、起点待遇拟标准、广告、面试、l录用等招聘挑选费用人员分配计划部门编制、人力结构优化、绩效、人力资源能位匹配，职务轮换幅度任职条件、职位轮换范围及时间略按使用范围、差别及人员状况的工资、福利预算人员接替和提升计划后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置略职务变动引起的工资变动教育培训计划素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风培训时间的保证，培训效果的保证（如待遇、考核、使用）略教育培训总投入产出，脱产培训损失工资激励计划人才流失减少，士气水平，绩效改进工资政策，激励政策，激励重点略增加工资奖金额预算二、人力资源规划的意义和作用（一）意义1、适应外部环境的变化2、适应企业内部自身的变化对人员的影响3、改变企业人力资源分布的不合理状况（二）人力资源规划的作用1、有助于管理人员预测员工短缺或过剩的情况2、充分利用已有的人力资源，最大限度地实现人尽其才，才尽其用3、有效地分配人力资源，使各个部门在从事生产经营活动时不致缺乏适当人员4、可以事先做好人力替换计划（三）人力资源规划的基本要求1、人力资源规划必须与企业的经营目标相结合2、人力资源规划必须与企业的发展相结合3、人力资源规划必须有利于吸引外部人才4、人力资源规划必须有利于增强企业员工的凝聚力三、人力资源规划的程序第五节人力资源预测一、人力资源需求预测（一）主观判断法1、经验推断法2、团体预测法（二）定量分析预测法1、总体预测法2、工作负荷法根据工作分析或调查结果，计算每种工作所需要的标准任务时间，在估计未来一段时间内，每项工作的工作量，便可以推算出所要“人时数目”，然后根据每人每年的工作量，推算所需的人力资源。第一步：根据现有资料得知这四类工作所需的标准任务时间为：0.5，2.0，1.5，1.0小时/件。第二步：估计未来三年每一类工作的工作量，即产量。第三步：折算为所需工作时数（工作量*标准任务时间。工作时数估计第四步：根据实际的每人每年工作时数，折算所需人力。假设每人每年工作1800小时，三年所需的人力数分别为：247500/1800=137.5≈138人263000/1800＝146.1≈147307000/1800＝171≈171时间工作第一年第二年第三年工作1工作2工作3工作46000（12000*0.5）190000（95000*2）43500（29000*1.5）8000（8000*1）60002000005100060005000240000570005000总计247500263000307000二、人力资源供给预测（一）外部人力资源供给预测需考虑的因素：1、本地区人口总量与人力资源率2、本地区人力资源的总体构成3、本地区的经济发展水平4、本地区的教育水平5、本地区同一行业劳动力的平均价格等6、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观等7、本地区地理位置对外地人口的吸引力8、外来劳动力的数量与质量（二）内部人力资源供给的预测分析内部劳动力市场，了解企业内部人力资源的优劣式，预测未来的状况。（三）人力资源供给预测方法1、人员替代法通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给。框内名字代表可能接替职位的人员A表示可以晋升1表示优越B表示需要训练2表示良好C表示不合适该职位3表示普通

4表示欠佳总经理王军A/2总经理助理刘晓B/2人力资源经理张华A/1规划经理李强A/1赵燕B/1技术顾问孙平B/3第一分厂经理秦明B/2罗林C/4第二分厂经理胡兵A/1第三分厂经理欧文B/2范伟B/3会计经理朱成C/2人员替代图2、马尔可夫分析法

某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析职位层次人员调动的概率GJSY离职高层领导人(G)基层领导人(J)高级会计师(S)会计员(Y)0.800.100.700.050.800.150.050.650.200.200.100.20某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析职位层次初期人员数量GJSY离职高层领导人(G)基层领导人(J)高级会计师(S)会计员(Y)4080120160328566962461048161232预计的人数供给量406212011068（四）人力损耗的估算人力损耗是指人力资源的有形损耗，即企业内部的员工由于退休、离职、自然死亡、工伤等原因离开企业的现象。1、人力损耗曲线2、离职率（1）传统方法例：某厂年初50人，期间新进3人，期末18人。一年内平均职工人数=(50+18)/2=34人离职率=(35/34)*100%=103%（2）更新方法例：累计在册人数=50+3=53人离职率=（35/53）*100%=66%3、人力稳定指数4、留任率5、服务期间分析（五）人力资源的合理利用第六节人力资源规划的编制一、平衡人力资源供求的措施（一）结构性人力资源供需不平衡1、人员内部的重新配置2、有针对性的专门培训3、进行人员的置换（二）供过于求的情况1、增加对人力资源的需求2、永久性裁员或辞退员工3、鼓励提前退休4、减薪5、缩短员工工作时间6、对富余员工实施再培训（三）供小于求的情况1、外部雇佣新人、退休返聘、临时雇佣2、提高现有员工的工作效率3、延长工作时间4、降低员工离职率，减少员工流失5、将企业的有些业务外包二、人力资源规划方案的制定（一）确定人力资源规划方案的目标（二）确定人力资源规划方案的战略（三）工作计划的定案（四）人力资源规划方案的预算编制三、人力资源规划的控制和评估案例：绿色化工公司白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有三年了。白士镝面对桌上那一大堆文件、报表，有点昏头转向：我哪知道要我干的是这种事。原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司五年人力资源计划。其实白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这计划，必须考虑下列各项关键因素。首先是本公司现状。公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近五年来员工的平均离职率为4%，没理同上预计会有什么改变。不过，不同类的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%。再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%到15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗员工。本公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗员工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，几乎全部销售员都是男的，只有一位女销售