基于文化维度理论分析TCL集团跨文化管理的对策分析研究 工商管理专业

基于文化维度理论分析TCL集团跨文化管理的对策

摘要随着经济全球化趋势的不断加强，TCL集团对外直接投资活动的不断扩大，几乎所有的TCL集团都面临着一个共同的问题，即跨国经营所引发的文化冲突。文化冲突处理不当往往会造成TCL集团在东道国经营的失败。本文从分析TCL集团文化冲突的表现及成因入手探讨了跨国经营中的文化冲突和融合问题及跨文化管理策略，并进一步阐述了促进TCL集团健康运营的对策和措施。关键词：TCL集团；文化维度理论分析；跨文化管理AbstractWiththecontinuousenhancementofeconomicglobalization,foreigndirectinvestmentTCLgroupactivitiescontinuetoexpand,almostalloftheTCLgrouparefacedwithacommonproblem,whichiscausedbytransnationalbusinesscultureconflict.TheculturalconflicthandlingoftenresultinfailureoperationTCLgroup.ThispaperstartsfromthemanifestationsandcausesofculturalconflictTCLgroupexaminestheculturalconflictintransnationaloperationandintegrationproblemsandStrategiesofcrossculturalmanagement,andfurtherexpoundsthecountermeasuresandmeasurestopromotethehealthyoperationoftheTCLgroup.Keywords:TCLgroup;analysisofculturaldimensionstheory;cross-culturalmanagement

目录TOC\o"1-3"\h\u26894摘要 125222Abstract 18021一、文化维度理论概述 35042（一）文化维度理论 3745（二）文化维度理论的五个维度 3108271、个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益) 318582、权力距离(人们对社会或组织中权力分配不平等的接受程度) 483143、不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度) 520914、事业成功与生活质量(追求物质还是强调人际和谐) 5112615、长远导向与短期导向(着眼于现在还是放眼于未来) 54356二、TCL集团跨文化管理存在的问题 63306（一）多元化战略失误 6758（二）国际化战略失误 725478（三）企业资源配置的失衡 814832（四）管理层人才的匮乏及企业文化缺失 919926（五）制度不健全 93686三、提高TCL集团跨文化管理水平的对策 921215（一）收缩战略，发展优势 1016935（二)修正其国际化战略，增强市场预测的准确性 104264（三）重新配置企业资源，提高研发投入 116343（四）重视人才及企业文化的建设 122936（五)建立健全企业制度 138299四、结束语 1312269参考文献 155637致谢 16一、文化维度理论概述（一）文化维度理论文化维度理论是跨文化理论中至今最具影响力的一个理论，由荷兰管理学者郝夫斯特(Hofstede，1980，1991)提出。该理论被广泛应用与市场营销、人力资源管理等国际商业领域。这个理论由Hofstede在20世纪70年代提出，主要认为文化包括四个维度，到了20世纪80年代后期，郝夫斯特又重复了10年前的研究，但这次包括了更多的国家和地区，总数超过60。这次的研究不仅再次证实了这4个跨文化维度的存在，同时又发现了一个新的维度。Hofstede的文化理论是他在调查了70多个国家的IBM的员工的基础上形成的。他的逻辑是，在IBM工作的员工大都有相似的教育背景和智力水平，个性特征也会比较相似。因此，他们对同一问题做出不同的答案反映的不应是其他方面的差异，而更多的是文化对他们的影响。比如，如果一个人对“我总是比我们重要”这个句子非常赞同，而另一个人极不赞同，这种不同反映的可能就是文化的差异。文化是“在人们头脑中形成的能将不同群体或类别的成员区别开来的集体模式”。文化主要从国家的层面而不是个体的层面来研究，尽管某一社会中的个体的性格千差万别，但从国家层面而言，总有一些共同的、持久的性格特点。（二）文化维度理论的五个维度1、个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)Hofsdede将个体主义与集体主义定义为“人们关心群体成员和群体目标（集体主义）或者自己和个人目标的程度（个体主义）”。他的研究发现，美国在个人主义上得分最高92分，居全世界之冠；而有中华文化背景的群体如新加坡人，中国香港人，中国台湾人在个人主义上得分很低29分。Hofsdede认为个体主义与集体主义是文化上的两极，一种文化如果在个体主义上的高分，就意味着在集体主义上得低分，反之亦然。一种文化不可能既强调个人主义，又强调集体主义。在个人主义社会里，人与人的联系较松散，人们只关心自己或直系亲属的利益，并把对自己的利益的关心和维护至于他人利益之上，人们的身份是以个体的特征为基础，个人的行为主要由个体的态度、个性等内在的因素而不是由环境因素决定，个人之间的交流更多的是采用直言不讳的方式。在集体主义社会里，人们归属于某一个群体，在群体内人们之间具有紧密的联系，集体成员相互关心，人们对集体利益的关心胜过对个人利益的关心，集体成员对集体具有一定的信任和忠诚，人们的身份是以归属的集体特征为基础，个人的行为受集体规范、社会规则等环境因素影响，人与人之间的交流通常采取含蓄的方式。2、权力距离(人们对社会或组织中权力分配不平等的接受程度)权力距离指的是一个社会中的人群对权力分配不平等这一事实的接受程度。接受程度高的国家，社会层级分明，权力距离大；接受程度低的国家和民族，人和人之间比较平等，权力距离就小。把中国与美国相比，很显然中国的权力距离比美国的要大。中国文化中的一个重要组成部分就是权力距离，从孔孟提倡的君君臣臣，父父子子和三纲五常，到现代社会强调的在家听父母的话，不与父母顶嘴，在单位在学校尊敬领导尊敬师长，讲求的都是社会的秩序和人与人之间的距离和等级。权力距离是指人们对社会或组织中权力分配不平衡的接受程度。权力距离涉及人对不平等问题的态度,反映了社会关系的不对称本质。在权力距离大的文化中,一个社会把财富和权力方面的差异加以制度化、合法化,极力加以保护,组织中则支持独裁式决策的方式,权力大的一方采取家长式的方式对待下级,而下级倾向于强调对上级领导的依赖性。在讲究等级制度和垂直型文化的社会中,高层管理者会对知识流进行控制,对低层员工严格控制关键信息,即使进行信息的分享,也是转移能够增强对低层员工施加控制和影响的信息,以增强低层员工对上级的依赖。Thng&Mitra(2009)对中国TCL集团的知识管理实践进行研究发现,中国文化中的等级意识、对丢面子的恐惧、谦虚意识、竞争意识以及面对面交流的偏好,会成为中国制造业组织内部知识管理主动性的障碍。权力距离大的文化更敏感的知识来源是来自于权威的信息和线索,更敏感的知识内容也是包含权威信息的知识;而权力距离小的文化更关注知识的抽象特质而忽略涉及到有关等级的信息,权力距离的不同,形成了处理和传播特定知识方向的不同。例如,在垂直型文化(权力距离大的文化)中,信息常常是从上向下流动,而在水平型文化(权力距离小)中,信息是双向流动的(Bhagat,Kedia,Hareston&andis,2002)。在管理风格上,权力距离较近的社会崇尚直接面对面的非正式沟通,而权力距离较大的社会则更注重正式渠道。3、不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)不确定性规避是指对事物不确定性的容忍程度。不同国家在不同情境(如经济情境或社会情境)中其不确定规避上的表现会有所不同(陈晓萍,2005)。这里所指的不确定性规避是指组织在制度管理和沟通中的不确性定规避。低不确定性规避文化中的人喜欢不断变化,做事灵活,思维开阔,不喜欢受正式规则的限制。人们愿意不断寻找新的做事方法,因为他们认为任何事情“一定会有更好的方法”来完成(Hofstede,1980)。处于高不确定性规避文化中的人倾向于认为变化是危险的,人们更喜欢正式的组织结构、严格和详细的指导、事先制定好的规则,认为吸收新的知识是有风险的。因此,高不确定性规避文化中的人不愿意接受变化,即便新技术有提高效率的潜力,他们也避免采纳新的技术,相反他们非常喜欢处理“已经擅长的知识”(Hosftede,1980);王清晓和杨忠(2005)指出,知识的默会性增加了知识转移活动的不确定性,不确定性规避程度高的文化对模糊性的容忍程度低,不利于默会性知识的转移;Bhagat等人(2002)也认为,“不确定性规避”的影响体现在与所转移知识特征的匹配,不确定性规避程度高的文化不利于隐性知识的转移;Lucas(2006)研究发现,在“不确定性规避”纬度上,知识发送方和接收方的文化相似性或知识发送方的文化情景都会影响知识转移的效果,知识发送方如果处于高不确定规避文化背景时,知识转移效果会受到限制。4、事业成功与生活质量(追求物质还是强调人际和谐)这个维度强调的是人民强调自信，竞争和物质主义，还是强调人际关系和他们利益5、长远导向与短期导向(着眼于现在还是放眼于未来)二、TCL集团跨文化管理存在的问题（一）多元化战略失误TCL在实行多元化战略的准备不够充分，资源分散，战线拉得过长，真正形成有竞争力的行业不多。[8]我们知道，企业竞争力主要来自于企业的核心能力，企业的多元化也应围绕企业核心能力来进行；反过来企业多元化又加强了企业的核心能力，增强了企业的竞争力，形成一种良性的循环。实践证明TCL遍地开花的战略并不成功，以至于集团高层不得不承认有51%的业务是亏损的。可以看出，TCL忽略了多元化战略的关键——对公司核心能力的培育。例如，GE在实行多元化战略中，非常注重以组织学习能力与创造性为内容的核心竞争力，GE还拥有一个竞争性的远景与具备筛选功能的业务模型。因此，尽管GE的业务多，却可以不乱。TCL是一个以渠道取胜的企业，凡是以渠道获得盈利的行业和产品，它都做成功了。TCL做电话机业务时，通过电信系统的销售渠道进行销售，取得了很好的经营效果。做彩电业务时，也是凭借充分掌握和管理渠道的能力，使TCL迅速获得了成功。渠道是TCL的核心能力，它能把并不具有技术优势的产品及时放到客户眼前。而信息产业、软件行业是以人力资本为主，以研发方式为驱动力的。当TCL进入这个领域后，仅靠原有的渠道优势就远远不够了。正是由于不具备新的产业所需要的研发能力，所以TCL举步维艰，业绩并不理想。总的来看，在空调、白色家电方面的拓展不利，制约了TCL全局的发展。电话、电工、照明等业务，也没有对集团贡献太多的利润。而作为TCL集团两大支柱的手机和彩电，也同样存在着种种隐忧。据统计，作为平板电视中最具代表性的LCD电视，2005年全球销量增长77.4%，其中中国的市场规模比2004年增长60.7%。平板电视对CRT电视的替代骤然加速，使得以生产CRT彩电为强项的TCL受到冲击。再看TCL的手机业务，从2004年开始TCL等国产手机厂商的市场份额在下滑，原因是手机技术更新加快，新产品不断推出。在这样的背景下，TCL显现出研发能力的薄弱，而原先的渠道优势、外观设计的优势也逐渐丧失。[10]TCL目前的业务结构基本可以归结为家电、信息、通信、电工四大产业群，因其业务繁多、相关性差，在协同性上就有很大的局限性。对此，TCL管理高层已经强烈意识到了，并表示要积极、主动地对非主营业务进行包括出售、转让在内的战略优化重组，以摆脱业务战线过长的弊端。从TCL的发展历程中，我们还看不出TCL在建立持续发展的机制上，到底是走多元化还是专业化，仍然看不到战略层面的明确安排。多元化是一个听起来很美的词，然而多线作战如果处理不好，非但企业的核心竞争力没有提升，而且会使自己在市场竞争中腹背受敌。（二）国际化战略失误TCL在实行国际化战略中的失误之一是急于求成。对手机和彩电两大主要业务进行并购整合，采取了跳跃式的发展，但并购进来的业务的亏损和整合的困难迅速把公司带入亏损的深渊。对并购困局，李东生曾这样反思：“跨国并购前期的调研和分析非常重要，要对可能发生的风险有足够估计，不要急于求成。[7]对自身能力要有客观评估，不要做自己力所不能及的项目。因此，需要借助有经验的咨询机构，虽然有相应的支出，但能够大大降低风险。”这是针对并购阿尔卡特手机业务时，没有请专业公司做调研而言的。并购前，TCL的管理层认为，阿尔卡特手机公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案，但并购后仅2004年第四季度就出现3000万欧元亏损。李东生认为，实行国际化的战略是没有错的，但步伐和节奏非常重要，TCL并没有把握好。在相当长的时期，“百花齐放”造就了TCL的繁荣，而繁荣则掩盖了一体化运作缺失的隐患。TCL的各个业务单元和地方机构有着相当大的自主性，TCL习惯分权式管理，其文化更大程度是业务、业绩导向的。由于习惯分权，对一些管理层出现的问题，TCL有时解决得不够及时和坚决。当参与激烈的国际竞争时，管理的加强、集中的战略就会变得非常重要。李东生承认，只是依靠管理者对市场的感悟来促进企业的发展，而不是依靠机制和企业文化的促进，导致了TCL的管理缺乏系统性。[13]TCL在并购了汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务后并没有实现真正的融合，对收购部门的整合也很不顺利，这更进一步加剧了TCL的亏损。由于企业文化等方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的努力，只收到了整体采购节约成本的效果，协同效应并不明显。尤其是手机业务，2004年和阿尔卡特成立的从事手机业务的T&A，直到2005年上半年，仍然与TCL集团旗下从事手机业务的子公司TCL移动相对独立运营。并购中最大的成本是整合成本，不过令TCL没有预想到的是整合成本会这么大。[9]TCL希望通过对海外两个强势品牌的收购来提高自己的声誉度，同时获得彩电和手机业务的核心技术，帮助TCL形成规模经济。但TCL的决策者们忽略了一个非常重要的行业背景：彩电领域从2003年开始，正在经历一场重大的产业升级，液晶、等离子新一代显示技术正以超出预计的速度蚕食传统CRT彩电的市场份额。因此，TCL以巨大代价所获得的CRT彩电领域领导地位的含金量，也就要大打折扣。瞬间的市场巨变，使TCL没有时间赚取足够的利润来弥补并购的巨额成本。对于行业形势，尤其是产业升级带来的巨变估计不足，使得这一并购无论在战术层面操作卓越与否，都将成为一次严重的错误。（三）企业资源配置的失衡一个企业如果在规模上没有进入行业前列的话，这个企业的综合竞争力是不可能很强的，也就不可能成为世界级企业规模，规模“大”成了“强”的必要因素，这使TCL追求规模而忽视研发，TCL首先追求的目标就是把蛋糕做成想象中的“大”，而不去管这个蛋糕是否被大众接受，是否能长久保持如此的“大”。绝大部分资源被理所当然地配置给了产品的制造和营销成本中了。1997年却没有自己的彩电生产企业，完全靠销售网络获得了初步的成功。但那是在改革开放初期，社会存在着很大的需求，有着很大的市场空白等着产品去填空。当时的现有生产技术己经足够了。随着技术的快速突飞猛进，顾客的日益成熟，产品的丰富，竞争也随之不断加剧。价廉物美的产品受到了追捧，要使产品做到质量和价格都胜人一筹，还要有利可赚，此时技术成了关键的因素。那些拥有技术优势的企业如鱼得水，得到快速的发展。然而TCL却依然沉浸在过去的美梦之中，虽然他们也似乎意识到了一点技术的重要性，但他们并没有真正从美梦中醒来，也许他们依然觉得规模经济是那么的重要，他们侥幸地认为只要规模足够大就可以逃避技术短缺的事实。在当下空白市场己是越来越少，要在市场上站稳脚跟，必须有过硬的技术优势。TCL历年的研发费用一直偏低，目前研发投入仅占销售收入的3%—5%，TCL与韩国三星电子相比，三星的研发经费近年来一直在不断提高，占营业收入的比重达到9.4%。研发经费严重不足，将大量的资源分配于核心技术的使用费和渠道铺货之上，靠规模经济低价大量销售而获取微薄的利润，这绝非长久之计。不仅TCL，许多中国的企业在研发费用上的不足，己经伤害了企业的持续发展能力。IBM、英特尔、三星、微软、诺基亚等TCL集团的研发投入均超过50亿美元；我国电子信息企业的营业利润率较低。我国电子信息百强企业排名前10位的营业利润率，除深圳华为，都不到5%。企业的微利乃至亏损，会严重影响企业的发展，即便通过兼并使企业的收入得到暂时跳跃式的增长，最终只能使企业不断萎缩，有的甚至于跌入破产的深渊。（四）管理层人才的匮乏及企业文化缺失TCL的管理层出现了许多企业在规模大了后的通病：企业的管理层适应不了企业的发展规模和新的外界形式的发展，也由于企业一直只是注重于一时的经济利益，没有深入考虑企业长远的发展，没有进行人才的储备，所以企业缺乏能人的领导，企业在发展方向和预测上不再具备前瞻能力，依然沿袭往日的决策模式，应用着陈旧的思维考虑问题，TCL僵化的官僚领导使TCL付出了昂贵的代价——没有大量的优秀管理人才、没有杰出战略规划人员的论证。（五）制度不健全一套科学健全的现代企业制度是保证一个企业能够长久的成功必要条件，无论是财务管理制度，人事管理制度还是企业决策制度。企业应该重视制度的建设，管理制度应该做到一贯性和灵活性的结合。就目前TCL现状而言，我认为TCL缺乏必要的制度体系，从TCL近期的仓促国际大并购到两年后的关闭多数在欧洲的业务，说明了TCL在大的决策上没有一个应有的约束制度，至少没有严格的执行制度的规定。三、提高TCL集团跨文化管理水平的对策（一）收缩战略，发展优势TCL涉足的行业非常广泛。我们知道一个企业的资源是有限的，如此广泛的涉足使得企业有限的资源被分散了，企业内具优势的部门不能得到很充分的资源配合，业绩平平乃至亏损严重的部门占据了一定的资源，造成了资源的极大浪费。在当今激烈的竞争环境下，一个企业的核心能力和产品是至关重要的，分散和不充足的资源无法提升企业的核心能力，无法生产出体现核心竞争力的产品。所以，TCL应该采取收缩战略，认真审视自己所拥有的核心能力，留住具远大前程并与企业的资源相匹配的企业和部门，对留下的企业和部门应该进行整体的调整，尽可能做到资源的共享；企业和部门内部要进行一次全面的岗位重新评估和调整，资源的重新分配。同时，对没有发展前景的企业坚决一刀砍断。重新调整企业结构，要果断地剔除那些严重亏损、前景黯淡的产品和行业，电子业白热化的竞争已经使整个行业的利润率降得很低，我认为TCL除了提高原有产品技术含量，将产品向高端发展外，TCL的“电大在线远程教育技术有限公司”应该是TCL的一个将来的利润增长点。由于生活节奏的加快，国人已经没有太多的时间在路途奔波，又由于社会对知识的需求越来越高，电大教育会成为将来的主流，而TCL是中国第一家与中央广播电视大学合作组建电大在线远程教育技术有限公司，有着很好的发展基础和前途，TCL应该加大在这个新兴产业的投入，为未来的大跨步前进做好准备。同时在电子等其他方面应该重新整合企业的供应链和销售渠道，降低产品生产成本和销售成本；同时，精简机构和人员，减少人力成本，提高整体效率。（二)修正其国际化战略，增强市场预测的准确性国际化，首先需要考虑的问题是目的性：是降低贸易壁垒还是提升企业整体的竞争能力。是为了一时困境的解除还是为了企业长远的发展做准备？其次要考虑国际化的方式：是合资、并购还是在国外建厂？再次就是要对国际化方式逐一进行认真仔细的评估，不仅自己要对每种国际化方式进行仔细的调查研究，更重要的是要认真听取专家的意见，找专业化的人士对国际化方式进行科学的评估和指导，这是最重要的一环。最后就是要考虑企业对国际化后的整合和管理能力。我认为任何一个企业要走国际化的道路必须经历这四个阶段，缺一不可，只有这样，国际化才能减少失败的可能，也为成功提供了必要的基础。TCL的国际化缺少的就是：事先没有明确并购的真正目的，没有认真听取专家的意见，深思熟虑，而是急于求成；没有充分考虑企业对并购后的企业的整合能力，没有经过科学的论证，想当然地以为自己完全拥有对并购后企业的管理能力，过于自信为后来的亏损埋下了祸根。在企业内部设置一个信息管理部，吸引企业内外具有综合知识、有敏锐洞察力和判断力的一流分析家和管理人士。信息管理部负责收集各种信息：宏观经济信息、市场状况、现有产品和替代品在功能和价格上的情况，产品成本分析、现有行业技术状况、本企业的现有优势等等。并根据所获信息进行细致科学的分析、研究，从而进行准确的市场预测，以及行业动态、产品趋势和客户偏好等的预测，尤其要通过对经济环境、社会发展趋势的分析，预测在未来的较长时期有持续发展趋势的潜在客户需求和行业，为企业未来的发展做好准备。信息管理部是企业高级管理层的智囊，从另一方面说，它也是企业研发的方向指导。信息管理部向企业管理层提供完整而全面的可用信息资源，帮助管理层进行了必要的信息过滤，为管理层更好决策做好了必要的准备。（三）重新配置企业资源，提高研发投入TCL应该提高企业的研发投入，不能局限于眼前利益。研发在项目上的投入应该是有的放矢，绝不能盲目一味追求高新技术。应该研发实用的、符合企业发展，在未来有光明前途的技术，只有这样才能给企业带来新的、源源不断的利润增长点，才能保证企业的持续发展。如果研发的投入不当，研发没有成果或者研发成果无法应用，同样是企业很大的负担。因为研发不能直接快速带来经济效益，而且一般研发总会是个漫长的过程，但一旦研发成功并被应用于实际的生产实践，就会给企业带来极大的推进。然而，专门就现有行业和产品而进行的核心技术的研发是不明智的，也是不可取的。巨额不能产生效益的研发费用会拖垮一个企业。为提高研发能力，要求企业加大在人力上的投入，在企业内部形成一种重研发的制度和氛围，吸引、培养、重用研发人才，对研发人员实行有效的研发成果的激励措施，提高研发人员的积极性和主观能动性。TCL应该拨付一定的资金建立助学基金制度，在企业战略中预见的可见未来技术发展领域设立奖学金，专门资助品学兼优的贫困大学生，一方面造福了社会，同时企业的形象得到了大幅提升，知名度会得到很大的提高，更重要的是可以使企业得到大批怀着感谢之心具高忠诚度的、针对未来先进技术的一流研发人才和高级管理人才。（四）重视人才及企业文化的建设人才是企业发展的主动力，一个企业想获得成功，就不得不重视人才的开发、培养和利用，有许多成功大企业的发展经验值得TCL借鉴。通用电器的成功就是一个善用人才的绝美案例。“每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。”韦尔奇先生把人看作了企业的一切，并且他要求GE的经理们和他一样重视人才，不断开发人才，培养人才。他自己和他的经理们，每一个层次的经理既是他们上级发现的千里马，自己又同时是下级人才的伯乐。GE的口号是永远用最优秀的人才。正是GE成功的人才战略推动了GE的大踏步前进。TCL要走向跨国大企业的行列，必须在企业内部形成重视人才的氛围，将发现、培养人才、善用人才作为自己的一条首要战略，形成制度并长期坚持下去。TCL的各管理高层要有宽广的胸怀，容纳各方奇才，人人争做伯乐知人善任是一个高层管理人必须具备的能力，唯有这样的企业领导人才能将企业带向成功之路。“企业文化是企业上下一致共同遵循的价值体系，一种员工都清楚的行为准则。”——这是来自泰伦斯狄尔与艾伦.肯尼迪《企业文化》一书。事实上企业文化就是企业在发展中形成的一种企业员工共享的价值观念和行为准则。TCL从1981年成立至今，是全国增长最快的工业制造企业之一，快速发展的TCL没有注意自己的文化建设，没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管，他们在小集团中推行自己的价值观，而这些价值观却与企业的价值观不同，从而在企业内部形成多种文化，形成许多各自为政的小集团，严重污染了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工黯然离去。企业的不良文化严重影响了企业的前进，给企业的发展带来了极其恶劣的后果。在TCL面临困境的今天，更应该加强企业文化的建设，重塑企业形象.形成科学的制度，给员工必要的激励和信任，形成沟通的制度，经常倾听来自员工的声音，提高员工工作热情和归属感，使员工真正用心去为企业工作.企业文化具有强大的力量，一个好的企业文化可以使员工在和谐的人际关系和宽松的工作环境中充分发挥各自能力、实现自我价值，可以提高企业员工的凝聚力和责任感，从而形成巨大动力来推动企业的发展（五)建立健全企业制度第一，建立健全人才管理制度。制定人才选用和提拔标准。企业建立和完善人才制度，在工作中培养、评价、鉴别、筛选出出类拔萃的人才，重用并不断激励企业的能人，企业就拥有了前进的动力，好像一辆车拥有了极好的引擎。人才的获得需要制度的支持，应该将人力资源管理提高到应有的高度，公司应该设立人力资源管理副总裁，位置仅次于总裁的位置，真正重视人才管理。同时，对企业人员的管理，应该有严格职责的监督和评估，做到有制度，更有监督和执行。第二，建立健全企业财务管理制度，实行全面预算管理，尽可能减低各项成本开支，提高每位员工的责任感。真正让每位员工都有参与意识，全员动员起来才能使企业尽快走出困境，迈向成功。第三，建立决策管理制度。企业首先要疏通从上到下的沟通渠道，让高层经常可以比较清晰地听到整个企业内部的意见和建议。鼓励企业人提出各种有利于企业发展的建议和对企业不满意的抱怨。听取企业员工内心的真正想法，认真研究和商讨并解决企业中存在的阻碍其发展的问题。一个企业如果能够认真听取企业员工的心声，不仅可以快速而正确地解决好各方面的问题，更重要的是使企业员工多了一份企业主人的责任感，员工的积极性将得到很大的提高，让员工把企业的事业当成自己的事业。在大的决策上应该实行权限制度，绝不能容许越权行为，因为再英明的人其能力总是有限的，只有经过专业人士和董事会乃至股东大会的集体决策才能尽可能地较少决策的失误。四、结束语TCL集团有限公司，一个曾经的明星企业，如今却举步维艰，TCL能否走出困境成为每个人心头的问号。真诚地希望TCL能够认真分析企业历年来的经验教训，不单单只是李东生先生一个人的反思，也不能仅仅是简单的小范围的检讨，更应该结合当今严峻的形势进行全面的深层次的思考。重新认识企业面临的考验，重新定位企业的发展战略，从基础做起，克服虚大的错误观念，不断加强企业的核心竞争力，先把企业做强，再把企业做大。通过分析TCL集体的发展历程与现状。总结出其目前面对的种种困难。包括各种战略的受阻。发现TCL集体的形势非常不乐观。已到了举步维艰的局面。从多元化战略失误，国际化战略失误，企业资源配置的失衡，管理层人才的匮乏，及企业文化缺失制度不健全这五个方面论述了TCL集体为何会落入不利境地的原因。面对如此不利的现状。TCL集体应该如何对应呢。基于对几个存在问题的分析。分别提出了五点解决的建议。包括收缩战略发展优势，修正其国际化战略增强市场预测的准确性，重新配置企业资源提高研发投入，重视人才及企业文化的建设，建立健全企业制度。实际上，TCL的前景依然不容乐观的。