物流与供应链管理-4采购管理

4.

采购管理采购的定义采购职能的发展采购过程管理采购在客户满意中的作用供应商选择与评估4.1

采购的定义用户为获取与自身需求相吻合的货物或服务而进行的所有活动。既是一种行为，也是一个过程（采购单、谈判、合同、执行监督、供应商跟踪等）。恰当的时间和条件下，以恰当的价格，从恰当的供应商处取得恰当数量和质量的产品或服务。制造业的采购成本占销售收入57%；服务业采购成本占总收入的15%。缺货的后果9%不再购买；15%延迟购买；19%购买其他品牌；31%选择同一品牌的替代品；26%去别处购买。超过2/3的购买决定是在看到货架上的商品后做出的。出路是增加库存或加强采购管理4.2

采购职能的发展交易管理，简单购买—各个交易的实施和监督以定单为核心价格谈判重视一般商务条件（价格、付款条件、交货期等）被动地执行配方和技术标准采购管理—重视供应商管理试图与供应商建立长久关系加强了对供应商的其他条件（提前期、送货、定单完成率）重视供应商的成本分析开始采用投标手段加强了风险防范战略性采购与供应商建立战略合作伙伴关系整个供应链的成本与效率管理与供应商共同研发产品及其对消费者的影响集中采购更广泛应用投标手段采购职责范围日益扩大4.3

采购过程管理确定采购需求确定采购类型重新采购、修正采购、全新采购确定采购投入市场分析竞争市场、寡头市场、垄断市场选择供应商确定采购形式谈判、约标、竟标采购合同的实施采购活动的评价不同的组织对采购过程有不同的要求，采购过程管理中遇到的问题也不同。使用者采购部门供应商

1.明确所需请求购买

商讨

7.接受并核查货物授权付款

3.受到请求处理发出报价单

5.收到订单处理装货并附带发票收款

2.受到请求处理要求报价

4.受到报价单商讨并处理发出采购订单

6.接受并核查派货

8.安排付款采购循环的大致步骤4.3.1

确定采购需求需求的确定或重新估计定义或评估需求决定是自己制造还是购买自己制造：购买投入物。外包：集中自己的核心业务。4.3.2

确定采购类型直接采购：按过去的惯例采购。（重新采购）修正采购：需要对目前的供应商或投入物做一些改变。全新采购：由全新的用户需求引起的采购。4.3.3

确定采购投入时间：采购越复杂、重要，所需时间越多。信息：内部信息：有关用户的需求和采购对公司的意义。外部信息：有关供应链成员、潜在的供应商和其他单位的信息。采购越复杂、越重要，为了采购的效率，就需要更多的投资。4.3.4

市场分析完全竞争市场：由多种可用的供应货源（供应充分），供应商之间竞争激烈。现场采购：只要有需求就频繁下订单，而不是提前确定。竞争性投标：供应商之间竞标。寡头市场：有个别大的供应商。有首选供应商：形成框架协议，即买方与供应商事先就某物品的大致需求量及相应的贸易条款达成协议，当有需求时，买方按框架协议约定的条款下订单。特定的供应商：买方同意只从特定供应商处购买，也形成单一货源。双方形成长期合作关系，资源共享（信息）。垄断市场：只有一个供应商，形成单一货源。——形成战略伙伴关系：共同改进：双方同意共同协作改善质量、交付等。共同发展：买方参与供应商的开发计划，以便双方以伙伴关系协作。供应商有更多权利相互依赖的联盟关系依赖性很小的竞争关系顾客拥有更多权利100%100%50%供应商出售给顾客的物料数量顾客从供应商处购买的物料数量供应商和客户的权力关系4.3.5

选择供应商搜寻供应商（选择相关资源）评估资源（供应商评估）筛选供应商（协商谈判）确定供应商（签订合同）4.3.6

确定采购形式与市场分析结果相对应。4.3.7

采购合同的实施•接受产品的发运和服务3.3.8采购活动的评价•控制活动。4.4

采购在客户满意中的作用企业存在的主要目标是为所有者创造价值，只有通过为客户提供满意的服务才能实现这一目标。采购活动与客户满意度是密切相关的合理的成本、及时地采购高质量的产品或服务直接影响客户满意水平。供应商的延迟和质量问题都会影响企业向客户提供产品或服务的质量和及时性。通过增加库存来防范供应商的风险只能是增加所提供产品或服务的总成本。采购人员所需要的技巧所担当的工作在零售、制造、服务和政府都是相似的。关键是很好地理解客户的需求。供应商表现与客户满意度供应商供应商客户质量成本运送服务数量质量成本运送服务数量4.5

供应商选择与评估研发/制造能力质量拒绝不一致不合格（%）数量（规格）正确率时间提前期准时率单据漏记错记物流服务交付条件按照要求运送破损率纠错及时改进无反应持续改进成本下降提前期缩短信息系统与供应链的连接没有最好的评估方法，要使用同一方法，增加评估的一致性与可比性。采购关系管理和供应商选择的5各阶段：阶段1：初始阶段

·确立采购需求

·如果需要的话，组成工作小组阶段2：识别潜在的供应商

·确定选择标准/方法

·识别潜在的供应商阶段3：供应商的初选和精选

·接触潜在的供应商

·评估供应商

·选择供应商阶段4：建立供应商关系

·建立必要的文档或合同

·给予较多的关注

·及时反馈阶段5：供应商关系评估

·在目前的水平上继续保持关系

·进一步建立关系

·减少或取消合作关系典型制造公司的供应商评估方法

供应商评级

该指标对公司重要性评估指标（1—最低等级，×

（1—不重要，=

加权综合得分

5—最高等级）5—最重要）（1—最低分，

123451234525—最高分）供应商A

产品可靠性价格订货方便程度

::

售后服务

供应商A总分

供应商评级

该指标对公司重要性评估指标（1—最低等级，×

（1—不重要，=

加权综合得分

5—最高等级）5—最重要）（1—最低分，

123451234525—最高分）供应商B

产品可靠性价格订货方便程度

::

售后服务

供应商B总分案例：某公司对供应商的绩效考核标准

指标标准分值被拒绝与不一致

没有发生过被拒绝或送货的不一致4

送货不一致超过5%3

送货不一致为5~10%2

送货不一致为10~12%1

送货不一致为20%0加工能力，样本

从全部送货中抽样，超出控制限度的≤1%4

从90~99%送货中抽样，超出控制限度的≤5%3

从80~90%送货中抽样，5~10%超出了控制限度2

从70~80%送货中抽样，10~20%超出了控制限度1

从<70%送货中抽样，超出控制限度的>20%0供应商的质量表现指标供应商的交付表现指标

指标标准分值

数量

数量全部正确4

不正确交付不足5%3

不正确交付为5~10%2

不正确交付为10~20%1

不正确交付为20%0

时间所有交付均准时4

无法容忍的交付延迟不足5%3

无法容忍的延迟交付为5~10%2

无法容忍的延迟交付为10~20%1

无法容忍的延迟交付为20%0

单证发票及单证无漏记及错误4

被错记的交付不足5%3

被错记的交付为5~10%2

被错记的交付为10~20%1

被错记的交付不足为20%0交付/条件所有交付都按期望收到4

有包装不全、破损等的交付，不足5%3

有上述损坏的交付为5~10%2

有上述损坏的交付为10~20%1

有上述损坏的交付为20%0供应商持续改进指标

指标标准分值纠正与改进不一致报告/供应商做出反应且实施改进不超过30天4

不一致报告/供应商做出反应且实施改进为31~60天3

不一致报告/供应商做出反应不超过30天2

不一致报告/供应商做出反应为31~60天160天内无反应0成本、备货期、批量规模单位成本、备货期与批量规模有大幅减少4

单位成本、备货期与批量规模有小幅减少2

单位成本、备货期与批量规模有无减少0案例：三种采购模式的PK背景资料：企业管理的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。1.胜利油田现象

胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及56各大类，12万项物资。物料采购方面的难言之苦：胜利油田目前有9000多人在从事物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。在胜利每年采购资金的85亿中，有45亿的产品是与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。面对这样的现状，目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分商品来做市场招标，一步到位是不可能的。2.海尔现象

海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买，以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。

对于供应商管理方面：

采用SBD模式，即共同发展供应商业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给供应商来做，很多零部件是由供应商提供两个月市场的产品预测，并将待开发的产品形成图纸，这样一来供应商真正成为海尔的设计部和工厂，加快开发速度。

供应链的优化：

网上采购平台的应用是海尔优化供应链环节的主要方法，其主要做法是：网上订单管理平台；网上支付平台；网上招标竞价平台；在网上可与供应商进行信息交流，实现信息共享，强化战略伙伴关系。

困难与开拓：由于企业内部尤其是大集