【《限额设计下的项目建设成本风险识别分析案例》9600字】

限额设计下的项目建设成本风险识别分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u30160限额设计下的项目建设成本风险识别分析案例 188531.1识别风险的程序 1144251.1.1外部客观风险因素 1226641.1.2内部自身风险因素 2293041.1.3设计院作为EPC总承包商特有风险因素 462351.2风险识别 5250991.2.1设计院主导的EPC总承包项目典型风险事件的确立 6203871.2.2典型风险事件风险影响后果分析 8288791.2.3设计院EPC总承包项目风险识别清单建立 10127051.3小结 121.1识别风险的程序限额设计下EPC总承包模式的特点决定了总承包商必须格外重视EPC工程项目的风险管理，而区别于传统的以施工单位或设备制造商为主导的总承包商，设计院作为总承包商开展EPC总承包工程时，既面临EPC总承包工程的常见风险，也存在许多由于设计院自身特点而产生的特有风险。本章首先对设计院从事EPC总承包项目的特点进行分析与识别，得出风险识别清单，为下文风险管理措施的制定提供依据。工程风险管理的第一步就是风险识别，只有准确地认识风险特点，分析风险产生的具体原因，才能为下一步深入的风险管理提供依据。目前建筑工程EPC项目常见的风险因素有很多，分类方法也不尽相同，而且往往是错综复杂的。为了更好地识别不同风险因素带来的影响，就有必要将复杂的风险影响分解为主要的、易于识别和分析的单一风险因素，并通过对单一风险因素的影响进行分析归类，才能形成更为完善的风险识别清单。本文按照外部风险因素和内部风险因素两种类型对各风险因素进行简要的介绍。1.1.1外部客观风险因素（1）自然环境风险自然环境风险是各类型EPC总承包商遇到的最常见的风险之一，其风险因素种类众多，潜在危害大，且存在大量不可抗力因素，很难有有效的方法去应对。常见的自然环境风险包括地震、洪水、暴雨、暴雪等自然灾害以及地质、水文、气候等自然条件不佳造成的风险。自然灾害这类不可抗力风险往往难以预测，一旦爆发损失不可预估。自然条件类的风险一般会对工程本身产生较大影响，但也可以通过提升自身管理水平对风险进行有效的应对。（2）政治、政策风险政治、政策风险是所有工程类项目都可能会遇到的风险，虽出现频率低，但影响巨大，会直接或间接地引发其他各类风险，带来一系列工程问题。这种影响对于EPC总承包商更为严重，因为EPC总承包工程资金规模大、持续时间长。EPC总承包商随着工程进展会投入大量成本，当工程本身进展不顺甚至停滞、中止时，会新增大量成本支出。发展政策变化是引发该风险的重要因素，而工程中主要需考虑政策风险，主要是规划、补贴等因素对工程产生的影响。（3）经济风险经济风险也是对EPC总承包工程影响较大的风险因素。经济风险一方面是国家经济政策的变化对工程造成的影响，如货币金融政策、物价水平、外汇汇率等，其影响层面广，EPC总承包商应密切关注。另一方面，外部的经济风险往往会带来内部的财务风险，对项目总体的收益水平也可能会产生较大影响。在经济风险中，还应特别注意发包人的经济实力和背景，以免出现业主不配合支付等情形。1.1.2内部自身风险因素相比于外部客观风险因素，内部自身风险因素内容种类更多，且不同ECP总承包商因自身条件差异，面临的风险不同，同样的风险发生的概率或带来的影响也不同，因而风险管理的侧重也有所不同。在工程项目各阶段，各EPC总承包商内部自身主要风险因素如下：（1）合同风险合同是明确工程项目各参与方权利、义务和责任的重要凭证，公司合同管理者乃至管理层领导都应格外重视。合同风险通常会表现在两个方面：一、合同自身的不严谨；二、权责范围理解的不一致。第一种情况的出现一方面是受制于业主或代理机构的管理水平，另一方面也反映出由于我国目前EPC工程普遍适用的合同范本的缺失，无论是我国标准总承包合同条件还是国际上常用的FIDIC-EPC合同条件，其针对具体工程的适用性仍存在着一定的争议。第二种情况则因投标方自身能力的不同有所差异，对项目的边界条件、适用范围等情况不能准确判断。总承包商在与业主签订合同时，应认真研究合同，当合同本身出现不严谨或有歧义或自身对合同范围有疑问时，应采取发函澄清等正式途径，并将结果完整记录留存。EPC总承包项目的合同特点是固定总价合同，这种合同方式在给总承包商带来利润的同时也转移了大多数的风险。由于EPC合同中约定了工程范围、合同价款、支付方式、责任义务、争议解决方式等各项内容，因此，合同管理不当对工程项目乃至总承包商自身都可能带来巨大风险。（2）组织风险不同于传统的设计单位、施工单位，EPC总承包商在工程项目中，除需做好设计、采购、施工的管理工作，还需要行使业主随着合同签订而承接的安全、质量、进度、财务等各方面的管理职能以及相应的风险。当工程项目组织架构不合理，权利责任划分不清晰时，项目经理或各部门负责人就无法有效地管理和运营。此外，现有EPC总承包商普遍缺少高水平的项目经理，项目管理软件的应用也相对滞后，管理模式也只是在原有传统建设模式上稍加改良，项目管理体系亟需提升。这些风险可能不会带来对工程的直接影响，却在潜移默化中为其他风险埋下了隐患。（3）设计风险设计是工程项目的龙头环节，是对采购、施工等其他环节的总领和引导。设计一般在投标阶段就开始介入，并贯穿工程始终。设计环节虽然本身的费用占整个工程总投资的比例不高，一般设计费用仅占工程造价的1.6%-4.5%。但设计方案和质量对整体工程的费用影响很大。由于设计在整个工程项目中持续时间长，其相应的风险因素也更多。设计风险主要是由设计自身水平不足所带来的，这种风险也体现在工程的各个阶段。在投标阶段，设计通过对招标文件的理解编制投标文件，设计风险体现在对招标文件理解不足、投标方案或造价不合理等，进而会影响工程中标结果或者即使中标也已为工程开展埋下了隐患。在设计阶段，设计风险体现在设计深度不足、脱离现场实际、设计效率低下等各个环节，这些环节不仅影响最终的成品质量，还会直接或间接地影响采购、施工等环节。在工程实施阶段，设计变更、设计优化等设计方案的调整均会直接地为工程质量、进度、成本等环节带来显著的风险。（4）采购风险EPC总承包工程项目中，采购环节在设计环节和施工环节中起到了重要的串联作用，相应的风险也往往不是孤立的。首先，设备采购中具体的设备数量、类型等技术条件需设计环节确定，采购中标的设备型号、参数、厂家资料等要反馈给设计来进行施工图设计，因而设计质量不高等设计风险很容易衍生出采购风险；其次，设备采购的供货时间、交货方式等细节需在采购阶段考虑周全并做好施工单位与设备供应商之间的协调，否则会带来施工单位无法合理安排工期、资源浪费等风险；最后，采购环节本身也会产生大量风险，如招标形式选择不当、中标单位违约、市场价格波动等，这些风险影响除需考虑对采购方案的影响，还要综合考虑其对于整个工程项目的影响。在EPC总承包工程中，EPC总承包商最大的优势莫过于可以整合设计、采购、施工等各个环节的资源，并统筹考虑各个阶段任务的衔接。采购风险除了要考虑设备材料等实物采购的风险外，还需重视分包、代理等服务采购的风险。对于某些规模较小、配套专业不够齐全的总承包商来说，他们往往需要将自身实力较差、无法完成的环节选择分包。分包单位水平层次不齐、管理不到位、责任心不强等分包所带来的风险需格外重视，一旦分包选择不当，就会失去EPC总承包这种模式的优势，带来严重的负面收益。（5）施工风险施工是工程建设项目重要的执行环节，是将设计图纸和采购设备材料等转换成为工程成果的重要阶段。施工过程普遍持续时间长，工作内容具体细致，面临的风险点也更多。施工风险中发生频率较高且可能会有严重影响的包括安全成本风险、技术风险、管理风险等。安全成本风险是工程项目建设过程中不可避免的风险，施工单位应高度重视并采取合理的应对措施。常规的安全成本风险应对措施包括健全的安全管理体系、安全教育与培训、加强监督管理等，但最关键的是强化全员的安全意识，树立正确的风险与责任观。技术风险是施工单位的常见风险之一。技术风险的源头包括人员技术水平低、设备性能差等自身实力原因，还包括现场施工条件差、新技术新材料的应用等其他风险延伸。施工管理风险涵盖了包括施工人员管理、组织结构、进度管理、质量管理、费用管理等多个层面的风险。由于EPC工程项目普遍规模较大且工艺复杂，必然会涉及到各个专业之间的配合问题。这些专业间配合问题如果不加强管理、妥善应对，就会出现风险并波及整个工程。施工阶段通常是风险集中爆发的阶段，而且这些风险不局限于只是施工风险。施工单位除需认真应对施工风险外，还应善于发现其他风险，并及时反馈，从而提升风险管理水平。1.1.3设计院作为EPC总承包商特有风险因素以传统设计单位为班底的工程公司在开展EPC总承包项目时可以利用设计技术优势，发挥设计的龙头作用，引导采购、施工等相关环节，但也存在着EPC总承包管理体系不完善、缺乏经验等问题，很容易引发设计院作为EPC总承包商的各种特有风险。这些风险既有外部客观因素导致的，也可能是内部自身长期潜伏的，具体如下：（1）人员结构设计院适合从事总承包业务的人员规模少是开展总承包业务的一大潜在风险。传统的设计院人员组成一般以设计人员为主，辅助有商务、项目管理、综合（人力、财务）等人员。设计院在进行设计人员选择和提拔时，首先关注的是设计人员的业务能力，其次才是设计人员的综合能力。这种选拔机制重在提高设计成品的质量，利于提升专业水平，适用于传统的设计业务。设计水平的提升尽管会为方案的多样性和合理性提供支持，但传统设计人员却往往忽视了方案的经济性和可操作性，如果不改变这一思路，是不能够很好地适应总承包的设计业务的。（2）经营决策设计院作为总承包主体，在体量上难以与传统施工单位相抗衡。这种体量上的差距除了上一节提到的人员规模，另一个重要体现就是资本规模。设计院相较于施工单位资本体量普遍较小，因为从事传统设计业务时，其成本支出主要包括人员工资、福利、差旅等人力成本和办公场所、办公设备、车辆等物力成本，这些资本普遍不高且可控，很少有工程类成本支出。当开展总承包业务时，工程类成本支出如外包服务、设备材料购置等均涉及大量的资金投入，设计院必须思考以自身的资本规模能否正常运转以及能否承担项目进展不利带来的损失。传统设计业务的萎缩客观情况下促使着设计院向工程公司的转型，而相应的指标任务考核压力也推动了公司领导层对于总承包项目的迫切需求。有些项目利润率不高，与其承受的风险损失不匹配，但由于其可以贡献可观的合同额和收款额，也是公司所青睐的类型。而一些利润可观但需要承受较大风险的项目，由于公司不具备相应的资本去承受风险，也只能无奈放弃。因此资本体量小、可承受风险能力弱已经是制约设计院开展总承包项目的重大风险因素。公司在进行经营决策时，一定要合理定位，把风险承受能力和项目收益妥善平衡，选取适合公司自身的总承包项目，否则盲目地开展总承包业务可能会适得其反，甚至会导致公司的灭亡。（3）经验不足，缺少合作伙伴在建筑工程领域，设计单位承担EPC总承包方时普遍存在经验不足的现象。尽管近年来越来越多的设计单位甚至设备厂商都参与到总承包工程建设中来，但施工单位凭借着多年的积累，仍是EPC总承包方的主要力量。许多设计院尽管参与过大量总承包工程的设计工作，也承担过一些EPC总承包的牵头工作，但总包的经验仍然十分匮乏，仍处于摸着石头过河的阶段。工程类项目虽然离不开理论支撑，但许多实际问题更为看重经验的累计。在转型工程公司开展EPC总承包的道路上，设计院一定要正视自己经验上的不足，将理论与实践相结合，一味地想当然只会为工程项目埋下巨大的风险。设计单位承担EPC总承包方的经验不足的另一个体现就是缺少固定的合作伙伴，这种情况主要体现在施工和采购环节。设计院很少具有自己的施工力量，往往是通过分包或联合体等方式与施工单位进行合作。但在这种相对松散的合作方式下，设计单位如果不能对施工环节进行有效地把控，那么再完美的方案也难以见到成效。然而由于缺少固定的合作伙伴，因此施工单位的水平高低、施工与设计之间的配合是否顺畅、施工单位的报价是否合理等这些问题往往需要多个工程的实践才能进行检验，设计单位在此过程中不可避免地要缴足学费。在设备采购方面设计单位也面临着类似的问题。设计单位在传统工程建设方式中只关注设备的技术要求，不关注设备价格；虽然经常和设备厂家打交道，但只有在总承包工程才和设备厂家产生合同关系。由于目前设计院总包工程数量少、规模也普遍不大，只能在设备厂家进行零星的设备采购，价格上很可能超出预算。而且建筑工程领域由于其设备的特殊性和专业性，设备厂家的选择往往是范围很小甚至是单一的，如果不能妥善地与设备厂家合作，很可能付出不菲的代价。设计单位要格外重视此类因缺少总承包工程经验带来的风险，认识到建立长效合作伙伴的重要性。1.2风险识别风险识别的首要任务就是将各类复杂的风险分解为单一的风险因素，找出对应的典型风险事件，最终形成风险识别清单。在此环节中，需要在上一节得出的EPC总承包项目的风险特点及归类中，找出典型风险事件，分析其影响后果，从而形成以设计院为主导的限额设计下开展EPC总承包项目的成本风险识别清单，为后续风险评估、风险应对和风险监控提供输入条件。1.2.1设计院主导的EPC总承包项目典型风险事件的确立本文在以设计院为主导的EPC工程项目的风险识别主要采用德尔菲法，并辅助以文献查阅和结合工程经验。德尔菲法的优势在于专家的思维不会像头脑风暴时收到其他与会者的干扰，提出更为独到的见解，缺点是调查者必须与专家反复交流，力求将各位专家意见得到统一。笔者通过此法向多位专家征询意见，将专家意见归纳整理后再反馈给专家做下一步的讨论。经过三轮的反复征集，最终形成了一个达到基本共识的初步风险识别清单。此次运用德尔菲法选取的专家对象主要为具有多年建筑工程总承包管理经验的项目经理，也包括从事过总承包工程的设计、施工人员，如表3-1所示。此次风险识别的原则一方面为应尽可能做到对主要的典型风险事件没有遗漏，以便保证后续评估、应对及监控的完整性和合理性，另一方面又考虑到设计院从事EPC总承包工程的特殊性，力求其典型风险事件在EPC总承包工程中具有代表性。通过此次调查与分析，设计院EPC总承包项目初步风险识别清单如表3-2所示。为方便后文描述，本文对各风险及其典型风险事件进行了编号。表3-1GW项目成本风险影响程度评价专家列表序号姓名专业工作年限职务职称1马X设计管理18部门经理正高级2何XX工程管理19部门副经理正高级3胡X经营管理16部门副经理正高级4涂XX设计管理26设计项目经理正高级5向XX设计管理16建筑设计总工高级6禤XX设计管理31结构设计总工正高级7郭XX设计管理23给排水设计总工高级8毛XX设计管理18暖通设计总工高级9田XX设计管理17强弱电设计总工高级10周XX施工管理35总包项目经理正高级11湛XX施工管理22总包项目总工高级12高XX施工管理24总包生产经理高级13丁XX施工管理29技术质量部部长高级14鲁XX设计管理12设计部部长高级15吴XX合约管理16合约部部长中级16马XX安全管理16安全环保部部长中级17刘XX财务管理14财务部部长中级18王XX综合管理8综合部部长中级19湛XX施工管理22施工项目经理高级20季XX施工管理16施工项目总工高级21孙XX施工管理19施工生产经理高级22祝XX施工管理13施工设备经理中级23王XX施工管理22施工安全经理中级24邓XX施工管理16甲方现场代表中级25王XX施工管理33总监高级26刘XX施工管理24监理现场代表高级表3-2初步风险识别清单风险类型风险名称及编号典型风险事件外部风险自然环境风险A1长期暴雨A11地质条件差A12政治、政策风险A2战争、动乱A21政策A22经济风险A3通货膨胀，物价水平大幅上升A31业主支付能力差内部风险投标风险B1投标前期信息不足B11投标报价不合理B12合同风险B2合同漏洞或对合同解读存在争议B21组织风险B3项目管理团队不称职B31项目管理体系不健全B32设计风险B4设计深度不足B41设计进度滞后B42设计变更B43采购风险B5采购进度延误B51分包单位选择不当B53施工风险B6施工安全管理不到位B61施工组织不合理B62施工水平低，施工质量不合格B631.2.2典型风险事件风险影响后果分析一份完整的风险识别清单应该包括风险因素的分类、典型风险事件以及影响后果等，因此需在初步的风险识别清单基础上，重点对其影响后果进行完善。通过查阅资料，并结合各位专家及自身的工程经验，笔者针对上述典型风险事件在设计院从事EPC总承包工程中的影响后果进行了整理，具体如表3-3所示。表3-3典型风险事件影响后果分析表风险类型风险名称及编号典型风险事件影响后果外部风险自然环境风险A1长期暴雨A11户外施工困难地质条件差A12额外地基处理，极端情况需重新选址选线政治、政策风险A2政策增减A21项目搁置或者适时调整政策调整A22投产时间不同导致上网电价差异经济风险A3通货膨胀，物价水平大幅上升A31人工及设备材料采购等价格上涨业主支付能力差A32业主违约或拖欠支付合同风险B2合同漏洞或对合同解读存在争议B21维权困难组织风险B3项目管理团队不称职B31整体把控和各环节协调困难项目管理体系不健全B32问题解决缺少体系文件支持，仅依靠经验，局限性强设计风险B4设计深度不足B41设计图纸不符合工程实际需求设计进度滞后B42影响后续采购和施工开展设计变更B43工程量变化，影响工程开展采购风险B5采购进度延误B51影响后续施工分包单位选择不当B53管理困难，利益纠纷施工风险B6施工安全管理不到位B61安全事故隐患施工组织不合理B62影响施工进度和施工方案施工水平低，施工质量不合格B63影响工程建设效果及设计方案通过表3-3可以看出，某个典型风险事件对于EPC工程的影响后果并不是单一的，某些典型风险事件可能只影响进度，某些典型风险事件可能同时影响质量、费用等。而从目标管理的角度上看，无论是质量、安全，还是进度、费用，其典型风险事件都不止一种。在EPC总承包工程管理中，EPC总承包商受到业主委托，承担设计、采购、施工等各项工作内容，对工程质量、安全、进度、费用全面负责。设计院作为EPC总承包商时，必须转换思路，从原有思维中只关注设计风险转变为全局意识，统筹各工程主体，全面地进行风险管理。然而，在工程项目管理中，不同的工程主体所关注的工程目标各有侧重，想要各个主体都非常满意，是十分困难的事情。在EPC合同形式下，EPC总承包商资源的投入是有限度的，某一方面资源获得倾斜，其他方面势必也会受到影响。例如，某工程有创优质工程的目标需求，就应在工程质量方面投入更多的资源，比如采用更可靠的设备材料或是更多方案的比选，这就可能会增加费用或是减缓进度等等。EPC总承包商在满足项目总体目标的前提下，会根据工程实际，对质量、安全、进度、费用这四个目标维度进行针对性地管理；风险管理也应进行相应地调整。因此，EPC总承包商在分析判断典型风险事件对于工程的影响后果时，不仅应对其总体影响后果进行评估，更应侧重于该典型风险事件对于质量、安全、进度、费用这四个目标维度中某一个维度或多个维度的影响后果进行评估。由于质量、安全、进度、费用四个目标维度之间也存在着一定的关联，每个典型风险事件都会对这四个目标产生或多或少地影响，本文在考虑其对相应目标维度的影响时，仅考虑其直接影响或显著影响。表3-3为初始风险清单中各典型风险事件对各个目标维度的影响。表3-4典型风险事件不同目标维度影响分析表典型风险事件及影响后果目标维度影响质量安全进度费用长期暴雨导致无法户外施工A11————√——地质条件差，需额外措施处理A12————√√政策增减等导致项目变动A21——√√√政策调整A22√——√——通货膨胀，物价水平大幅上升A31——————√业主支付能力差A32——————√合同漏洞或对合同解读存在争议B21√————√项目管理团队不称职B31√√√√项目管理体系不健全B32√√√√设计深度不足B41√——————设计进度滞后B42————√——设计变更B43————√√采购进度延误B51————√——分包单位选择不当B53√√√√施工安全管理不到位B61——√————施工组织不合理B62————√√施工水平低，施工质量不合格B63√——√——通过分析表3-4可以看出，针对不同的目标维度，应采取不同的风险应对措施，才能有效地进行风险管理。例如，如果把质量成本风险管理定为首要目标，那么即使采取了很多措施来应对采购进度延误这一典型风险事件，可能也会收效甚微。再例如，有些工程进度目标优先，因此在保证基本安全和一定质量的前提下，可以适当减少施工费用风险管理的应对措施。设计院在作为总承包商开展EPC总承包项目时，应根据不同的工程项目特点，对其目标维度的优先级进行比较和排序。EPC总承包项目中，总包方可以统筹管理设计、采购、施工等各环节的资源，期望利用尽可能少的资源获取更多的收益。因此，有针对性的风险管理既能有效地控制或降低风险带来的损失，又能减少风险应对方案的投入。另外，在风险识别清单的使用上，不同管理者或决策者的风险喜好类型也会产生多样性的决策方案。而通过对风险识别清单的目标风险影响分解，可以让不同风险喜好型的管理者或决策者更清楚地看出各典型风险事件的影响后果，找出固有应对措施中的不足，更有针对性地应对风险。1.2.3设计院EPC总承包项目风险识别清单建立风险识别清单的建立是风险识别的最重要成果，也是后续工序进展的前提。风险识别清单的使用者既包括项目经理和项目管理团队，也包括公司决策者和其他专家等，还包括普通的项目人员。风险识别清单的使用不局限于项目启动时，项目中期和后期也需要开展风险识别工作。对于项目进行中新识别的风险事件，应在原有风险识别清单上综合分析是否需进行下一步的风险评估。当某个风险事件在多个工程中都出现或有潜在威胁时，就应考虑其成为典型风险事件的可行性，修订风险识别清单。风险识别清单随着工程经验的累积和风险管理水平的提升应做到定期更新，新增新识别的典型风险事件，修订典型风险事件的影响后果，也可能