《生产与运作管理（第6版）》课件 第3章 生产与运作计划

第三章生产与运作计划1234目录CONCENTS生产与运作计划概述生产与运作能力的确定确定计划指标的常用方法生产与运作计划编制要点计划是管理的首要职能。同理，生产/运作计划也是生产/运作管理中的核心内容。它在企业中的地位就如同一个交响乐队的指挥一样，需要调配企业内外的多种资源，并在需要的时候，按需要的质量和数量，提供需要的产品和服务。因此，能否制订出切实可行的计划就构成了生产/运作管理学习成果的试金石。导入：生产运作计划的重要性？1生产与运作计划概述生产与运作计划体系制订计划应遵循的主要原则编制计划的步骤第三章生产与运作计划1心法生产与运作计划概述弹钢琴要十个指头都动作，不能有的动，有的不动。但是，十个指头同时都按下去，那也不成调子。要产生好的音乐，十个指头的动作要有节奏，要互相配合。在任何一个地区内，不能同时有许多中心工作。在一定时间内只能有一个中心工作，辅以别的第二位、第三位的工作。一、生产与运作计划分类

计划是一种预测与构想，即预先进行的行动安排。

计划是预先确定要去做什么、如何做、何时做和由谁做的一种程序。

生产/运作计划即是对企业生产/运作活动所作的统筹安排过程。是生产/运作活动的依据。一、生产与运作计划分类

按计划反映的时间长短分类：（1）长期计划：计划期长度一般为3～5年，有时也长达10年。

一般用于指明企业今后发展的长远目标

以及为实现目标所制定的战略计划；（2）中期计划：时间期为一年或更长一些时间。一般指年度计划。

对工业企业来说，主要包括：生产计划大纲（规定企业在计划年度内的生产运营目标，它由一系列产品品种、质量、产量等指标来表示）和产品出产进度计划（将生产计划大纲细化到产品品种规格层面，形成月度产量计划）；（3）短期计划：计划期长度在6个月以下，一般为月度或跨月计划。它反映企业在短期内要完成的目标和任务，有具体的方法和程序。如物料需求计划、生产能力需求计划、作业进度计划等。二、制订计划应遵循的主要原则二、制订计划应遵循的主要原则（l）承诺原则。现在所做出的决策都是对未来的一种承诺，是对用户的保证。因此，每一个决策都是为实现组织未来目标而制定的，具有权威性。承诺原则是指合理的计划应该规定一个必需的期限，在该期限内应尽可能履行目前决策所规定的各项任务。这实际上是计划工作的核心。（2）弹性原则。指计划应有一定的灵活性。由于未来的不确定因素很多，因此，要求计划具有较大的适应性，能在遇到意外事件时，具有在不增加成本情况下修正行动方案的能力。但弹性原则只能在一定的限度内进行，应与承诺期间所牵涉的风险大小相权衡。（3）滚动原则。短期计划、中期计划与长期计划或战略计划、战术计划和作业计划应相互协调。在制定中期计划时，考虑长期计划；在制定短期计划时，考虑中期计划。并且，还应根据短期计划、中期计划的执行结果和环境的变化情况，不断适当调整中期计划和长期计划的内容和方向。将眼前的利益与长期的生存和发展相结合。三、编制计划的步骤

（1）识别机会

首先对组织内外部的环境因素进行分析，分析组织在社会大环境中所处的地位，具有何种优点和缺点，然后根据组织的使命分析具有何种机会来完成组织的使命，并进一步分析这一机会可为组织带来什么结果。

（2）确立目标

包括组织的总体目标和其所属各个部门的分目标。目标可以为各阶层管理者提供行动和努力的方向，也是控制和业绩评估的重要依据。

（3）考察计划的前提

计划前提是指确定目标和计划所必须考虑的企业内外限制条件。例如，消费者的消费水平、公司的制造能力、产品价格、设备和原材料、原材料的供应情况和价格情况、产品成本多少、市场的潜力有多大、竞争者的情况等，同时考虑计划参与者对计划的看法是否一样，具有哪些限制条件和困难。

（4）确定可供选择的方案三、编制计划的步骤

（1）识别机会

（2）确立目标

（3）考察计划的前提

（4）确定可供选择的方案

一个计划应有多种方案可供选择，每个方案都有其限定条件，所以，每个方案都具有其优点和缺点。因此，应对各种方案进行分析，决定可供选择的可行方案。

（5）评估各种备选方案

评估各种备选方案是对初步选定的各种备选方案进行评估，分析各个方案的优点和缺点以及企业的实际情况，确定各种方案的优劣次序排列。对生产/运营计划来说，质量、成本、交货期和柔性是主要的评价标准。

（6）选择方案

选择方案是从几个备选方案中选择一个较优的方案，也就是做出决策，这是计划的关键步骤。每项计划一般都有两个或两个以上的方案是可行的，管理者必须从中选择一个较优的方案。

（7）拟定派生计划三、编制计划的步骤

（1）识别机会

（2）确立目标

（3）考察计划的前提

（4）确定可供选择的方案

（5）评估各种备选方案

（6）选择方案

（7）拟定派生计划

做出决策之后，总体计划确定了，还必须拟定派生计划以便总体计划能够完成。如制定招聘、培训各类人员的计划，拟订设备及原材料计划、资金筹集和使用计划、产品广告计划、产品生产计划和产品销售计划等。

（8）用预算将计划数据化

做出决策和确定计划之后，为使计划更加具体可行、应把各项计划转化为预算，使之数据化。例如确定反映销售收入及现金收入情况的销售预算，编制出各种费用预算和预计的损益表、资产负债表等。通过各项预算来反映计划执行后收入与支出总额、利润数额以及现金流动情况、资产与负债情况等。2生产与运作能力的确定生产与运作能力的表示生产与运作能力的动态分析生产与运作能力规划生产与运作能力调节第三章生产与运作计划2心法生产与运作能力的确定订计划时要有重点，不可在同一时间内百废俱兴。没有全局在胸，是不会真的投下一着好棋子的。一、生产与运作能力的表示

生产/运作能力是企业在一定时期内，在正常的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产品的产出量。

它是计划前提中的主要内容。是制订计划的前提和基础。

生产/运作能力的计量方法：（1）按单位时间出产产品的实物数量来计量。如年产或月产多少台、多少吨等。

若为多品种生产企业，当产品结构、工艺很相似时，可用代表产品产量表示企业的生产能力（代表企业方向、产量大、产品结构和工艺有代表性产品)；

若产品品种的特征差别较大，则用比较综合性的产量指标，如总重量、总功率等表示生产能力。（2）按投入量计量。如，不少工厂的标定生产能力常用全年可用的设备台时数、人工工时数来代表。在服务性企业中，用资源投入量表示生产/运作能力比产出量更有意义，因为在服务活动中，满足需求的能力主要依靠企业可提供的资源量。例如，医院的床位数、餐馆的座位数就代表了它们可以提供给需求的服务量。一、生产与运作能力的表示

理论能力：指不考虑设备计划修理、设备故障、和其它原因造成的停工等的损失所达到的产出量，即生产/运作系统在现有条件下可能达到的最大产出量；

标定能力：指按实际出产效率计算的生产/运作能力，由于它考虑了设备故障、出现废品、返修等损失，通常比理论能力小。

在不增加设备或班次的情况下，理论能力不能增加或修正，但标定能力却可通过各种改善措施，如改进工作方法，减少调整时间，加强设备维护，减少设备检修时间等来加以改进和提高。一、生产与运作能力的表示理论能力：由生产与运作中的设备数量、

设备的有效工作时间和

设备的生产效率决定。P为设备组的生产/运作能力；Fe为设备全年有效工作时间（小时）；Fy为设备全年制度工作日；H为每日的制度工作小时数；θ为设备计划修理的停工率；S为设备组的设备数量；q为设备产量定额；t为设备台时定额。标定能力：在理论能力基础上，考虑设备效率、工人技术熟练程度和管理效率等因素。k1：定额完成率k2：工时利用率k3：合格品率一、生产与运作能力的表示按生产/运作面积计算的生产/运作能力：A为生产/运作面积；q为单位生产/运作面积的平均产量。流水线的生产/运作能力：r为流水线的节拍（相邻两件相同制品出产的时间间隔）一、生产与运作能力的表示

例3-1某车床组有10台车床，两班制工作，全年制度工作日按250天计算。平均的工时利用率为90％。在计划年度内该车床组生产A、B、C、D四种结构不同、工艺不相似的产品零件。这些产品的单位台时定额和定额完成率以及年产量列于表3-1中。求该车床组的生产能力。二、生产与运作能力的动态分析（1）规模经济

是指随着设备、工厂或公司生产规模的扩大，其单位产品成本（长期平均成本）存在下降的趋势。这主要是随着生产规模的扩大，企业可以采用更加先进的设备和工艺，在更大范围内实现产品的标准化和通用化，大量采购原材料和销售产品，从而可以将固定成本、期初投资费用以及各种管理费用分摊到更多的产品中去，降低单位产品成本。二、生产与运作能力的动态分析

（二）学习曲线

学习曲线最早是20世纪20年代在美国一家飞机装配工厂被认识到的。即：生产第4架飞机的人工工时数比第2架所花的时间减少了80％左右，第8架又只花费了第4架工时的80％，第16架又是第8架的80％，等等。人们把这种现象称为80％学习曲线，又称经验曲线。以后，人们在汽车、石油化工、半导体、合成橡胶、人造纤维织物等也都发现了类似的现象。尽管不同产品的工时或成本的下降速率不同，但每当累计产量增加一倍时，产品工时或成本会按同样的百分比有规律递减。学习曲线现象是改进生产/运作方法所导致的综合结果，它不仅是工人个人改进生产的结果，而且是整个企业自觉努力的结果。如提高劳动熟练程度，工具、物料的高效率利用，设计标准化，流程的改进，库存的减少等。其中的主要因素是人们熟练程度的提高。二、生产与运作能力的动态分析学习曲线数学表达式呈负指数函数关系：Yx=Kx-bYx为生产第x台产品的直接人工工时；

x为生产的台数；K为生产第一台产品的直接人工工时；B为幂指数；b=-logp/log2，p为学习率。二、生产与运作能力的动态分析

例3-3已知某企业生产第一台产品的工时为10000小时，学习率为80％，那么，它的第8台产品的工时就等于：Y8=10000(8)log0.8/log2=10000(8)-0.322=5120小时。

例3-4一位求职者正在应聘某装配线上的工作。他第一次的操作时间为10分钟，第二次操作为9分钟。管理部门认为在操作1000次后大体可达到稳定状态，录用标准是操作工人应该在4分钟以内完成这项工作。问该求职者是否可被录用？

由题中可知：学习效率为9/10=90%；第1000次操作时，该求职者的完成时间为：Y1000=10(1000)log0.9/log2=10×0.3499=3.449分钟；故应该录用此人。三、生产与运作能力规划三、生产与运作能力规划生产/运作能力规划辅助工具——决策树。决策树由一系列节点和从节点发出的分支组成。方形节点表示决策点，它向右侧发出的为方案枝；圆形节点为“事件”节点，它向右侧发出的各种可能发生的事件，在其上方是出现的概率；每一个“事件”节点发生的事件概率和应为1；如果在“事件”枝后没有进一步的选择，则应标明此方案枝的经营结果。决策树画好之后，先求出每一个节点的期望值（经营结果乘以出现概率），然后在决策点处进行比较，期望值最好的留下，其余的则“剪枝”处理，依次进行的最后结果是中剩下一个分支。此即最后的决策方案。三、生产与运作能力规划方案好0.7差0.3甲80-30乙4010例3-510年内，某产品销售前景看好的预测概率为0.7，不好的概率为0.3。有两个方案可供选择：

甲：投资220万元,新建流水生产线。

乙：投资80万元，对原生产线进行技术改造。

投产后收益计算如下（单位：万元）：

问：应如何决策？三、生产与运作能力规划先形成决策树：

然后计算每个方案的综合期望值：

甲：[80×0.7+(-30×0.3)]×10-220=250（万元）乙：[40×0.7+10×0.3]×10-80=230（万元）最后比较方案，做出决策：因为方案甲的期望值高于方案乙，所以，采取甲方案，断开乙方案枝。

四、生产与运作能力调节

调节控制因素按取得能力的时间长短，分为长期、中期和短期三类：（1）长期因素：取得能力的时间在一年以上的措施。如建设新厂、扩建旧厂、购置安装大型成套设备、进行技术改造等。它们都能从根本上改变生产/运作系统的状况，大幅度地提高生产/运作能力，但同时也需要大量的资金投入。因而属于战略性决策范畴。（2）中期因素：在半年到一年之内对能力发生影响的因素。如采用新的工艺装备、添置可以随时买到的通用设备，或对设备进行小规模的改造或革新；增加工人，将某些任务委托给其它工厂等，也包括利用库存来调节生产的作用。它们是在现有生产设施基础上所做的局部扩充。一般在年度生产计划的制定与实施中加以考虑。（3）短期因素：在半年之内以至当月之内就对能力产生影响的因素。如加班加点；临时增加工人，增开班次；采取措施降低废品率；改善原材料质量；改善设备维修制度，减少设备故障时间，提高设备利用率；采用适当的工资奖励制度，激发工人劳动积极性，在短时间内提高产量；合理选择批量，减少不必要的设备调整时间，提高设备利用率等。它们是对现有生产设施利用的改善，属于作业层的决策。3确定计划指标的常用方法产品品种的确定和选优产品产量的确定第三章生产与运作计划3心法确定计划指标的常用方法医生看病是先诊断，中医叫望闻问切，就是先搞清病情，然后处方。我们打仗首先要搞侦查，侦查敌情、地形，判断情况，然后下决心，部署队伍、后勤等等。历来打败仗的原因大都是情况不明。我们不打无准备之仗，不打无把握之仗，在战斗中要一个阵地一个阵地地夺取。总之要大处着眼，小处着手。一、产品品种的确定和选优

生产计划一般要包括产品品种、产量、产值、进度、协作关系等方面内容，并且还需要一套指标体系来规定这些内容的具体要求。

按照指标的性质分类，可以分为数量指标（如产品产量）和质量指标（如废品率）；

按指标的表现形式分类，可以分为总量指标（如总产值）、平均指标（如劳动生产率）和相对指标（如合同完成率）等。

确定和优化产品品种的出发点是同时考虑企业本身的生产能力和市场的需求。基本方法是波士顿矩阵分析方法的展开或变形。产品品种系列平衡法是其中的一种。一、产品品种的确定和选优

首先要对每种产品的市场引力及企业实力做出判断。其中，市场引力是指市场吸引企业的能力，它从产品资金利润率、销售利润率、市场容量、该产品对国计民生的影响程度等四方面来体现；企业实力可以从企业生产该种产品的生产能力、企业技术能力、企业原材料供应情况、该产品销售能力四方面来体现。基本步骤如下：

（1）对每种产品的市场引力、企业实力各个因素定出若干标准，并进行评价打分，为每种产品的每种因素定出分数。

（2）按产品把市场引力和企业实力的有关各种因素的分数相加，

计算出每个产品的市场引力和企业实力两个综合性指标的总分数。

（3）根据产品的市场引力和企业实力的得分情况，分成大、中、小三等，然后绘制产品系列分布象限图，根据产品处于象限图中的位置，

采取相应对策。产品品种系列平衡法：一、产品品种的确定和选优例3-6某企业有10种产品，试进行品种优化。首先根据实践经验编制产品市场引力和企业实力评分标准表，见表3-3：最后，根据表中结果，对照表3.6，决定该企业产品品种发展策略，并付诸实施。见表3-7所示：然后，对这十种产品的每种产品按每项评分标准打分，并求出汇总得分。根据市场引力和企业实力类别判别标准，规定30分以上者为大、15～30分为中、15分以下为小。得出产品评分结果表见表3-5：在确定了每种产品的市场引力和企业实力各自总分及大、中、小类别后，将它们填入预先绘制好的产品系列分布图中。见表3-6所示：一、产品品种的确定和选优一、产品品种的确定和选优二、产品产量的确定

在确定产品产量指标时，盈亏平衡分析是常用的方法。该方法能在成本形态分析的基础上找出成本、利润、与产（销）量变化之间的依存关系，故又称量本利分析法。

它可为经营决策提供非常简明、有效的数据资料。

产量指标测算时所要研究的一些基本问题，如，产量达到多少正好保本；预测的产量可获利多少；要实现预定的利润目标应达到多大的产量水平；在预计的产量下，若开工不足，即生产能力有余时会发生多大亏损；盈利的最大值为多少；这时应采取怎样的生产策略增加盈利等等，都可以通过盈亏平衡分析法得到答案。二、产品产量的确定由图可知，利润与总收益、产量及各项成本之间关系的数学表达式为：E=R–F–

Q=PQ-F-

Q =（P–

）Q–F

式中：E为利润；R为收益；R=单价×产量=P×Q

；

为单件变动成本；F为固定成本；P为产品单价；Q为产品数量。图3-6

盈亏平衡示意图二、产品产量的确定例3-7某产品单价60元，上一年成本资料如下：

制造成本：原料20元/件，人工8元/件

间接成本：固定70，000元/年，变动6元/件

销售成本：固定30，000元/年，变动6元/件

若今年利润目标为60000元，产量必须达到多少？

若该产品最大产量为7000件/年，利润最多为多少？

该产品的保本产量为多少？F=70000+30000=100000元/年

=20+8+6+6=40元/件Q=（E+F）/（P-

）=(60000+100000)/（60-40）=8000件/年E=R–F–V=（P–

）Q–F=（60-40）×7000–100000=40000元/年Q0

=（E+F）/（P-

）=（0+100000）/（60-40）=5000件/年二、产品产量的确定例3-8接上题，若该产品产量短期内无法扩大，但今年仍然要完成60，000元的利润目标，问：该产品单件变动成本至少要降低多少？

=P–（E+F）/Q=60–（60000+100000）/7000=37元/件

=40–37=3元/件

即该产品单件变动成本至少要降低3元/件。4生产与运作计划编制要点不同生产与运作类型计划的编制重点期量标准优先准则第三章生产与运作计划4心法生产与运作计划编制要点一张白纸，没有负担，好写最新最美的文字，好画最新最美的画图。对企业的管理，采取集中领导和群众运动相结合，工人群众、领导干部和技术人员三结合，干部参加劳动，工人参加管理，不断改革不合理的规章制度，等等。一、不同生产与运作类型计划的编制重点

生产类型不同，计划重点也明显不同之处。其中：

（1）大量生产的特点是生产品种稳定，并反复连续进行，生产/运作计划的编制要注意经常保持一定的生产水平；要通过预测等手段使设计的生产能力与需求量相适应；可以通过调节库存产品来调整销售量和产量之间的差额；新产品的生产和产品型号的改变必须保持有计划地进行（产品品种难以急剧改变）。

（2）成批生产要在同一作业工序中，按一定时间间隔，依次进行不同品种产品的轮番生产。需要通过一次次的转换，集中一定数量的同一品种产品连续进行生产，编制生产计划时，要注意确定最佳的投入顺序和批量，减少工序的空闲时间和调整准备时间；可以通过零件的通用化和同类产品的安排，减少各工序需要更换的产品品种数；应该同时从设备上、技术上和经济上来确定批量的标准。（3）单件小批生产要求设备、工艺能生产较大范围的产品品种，灵活接受订货任务。编制这种计划时，须准确估计从订货到产品出厂所需的时间（交货期）以免影响交货；必须重视工序的平衡问题，保持生产过程的连续性；要随时掌握工序的剩余能力，灵活满足订货要求，并做出合理安排。二、期量标准

期量标准又称作业计划标准、日历标准或期量定额。

是对加工/服务对象在生产/运作过程中移动所规定的时间和数量标准。是编制产品出产进度计划（月度计划）、总装配计划、物料需求计划、作业进度计划等的主要依据。

（1）大量生产的期量标准节拍是大量/流水生产中最重要的期量标准。节拍是表示大量/流水线生产速度快慢或生产率高低的概念，可以简单理解为生产节奏或相邻两件（批）制品出产的时间间隔。计算公式为：Fe为计划期的有效工作时间；Q为计划期产量；F0为计划期的制度工作时间；η为时间有效利用系数，在0.9～0.96之间。二、期量标准（2）成批生产的期量标准成批生产/运作计划所要解决的主要问题是如何妥善安排生产/运作的轮番，保证有节奏地均衡运作。主要期量标准：批量和生产间隔期，生产周期，提前期批量是指相同零件（产品）一次投入或出产的数量。生产间隔期是指相邻两批相同零件投入或出产的时间间隔。

是批量的时间表现，即生产/运营的节奏性。二者的关系是：生产间隔期=批量/平均日产量

生产周期：从原材料投入到产品出产所经过整个生产过程的全部日历时间。有工序的生产周期、零件的加工周期、产品或服务的生产/运作周期等。

提前期：指零件（产品）在各工艺阶段的投入或出产日期比成品出产日期应提前的时间。根据管理需要，可分为投入提前期和出产提前期。

生产周期和间隔期是计算提前期的基础。提前期是生产周期加上保险期之和。

二、期量标准二、期量标准

（3）单件小批生产的期量标准

单件小批生产/运作的特点是产品品种多，每种产品的生产数量少，一般按照用户要求订货组织生产/运作。

因此，它的计划所要解决的问题的控制好产品的生产流程，保证按照订货要求的交货期交货。

产品生产周期图表是最基本的期量标准。它把产品生产各个工艺阶段的生产周期、提前期及其相互衔接关系都标明在一张图上，便于作业和管理。三、优先准则在编制作业计划时经常遇到排序问题。即确定各个工件在设备上加工的先后顺序问题。它是制定作业计划的一个中心环节，作业排序实际上就是赋予在等待队伍中的工件以不同的优先权：谁的优先权高，谁就先加工，谁的优先权低，谁就后加工。给工件赋予优先权时所遵循的准则称为优先