《企业物流实训任务书》-学习任务三

学习任务三采购与供应商管理66采购物流方案设计上一页1明确需求与规划供应返回下一页1.1任务描述以典型的生产制造型企业为模版，了解企业明确需求与规划供应的流程，明确企业需求类型、产品和服务、数量、交付与服务及企业需求与规划供应的一般流程，正确编制适当的企业采购说明。1.2学习目标1)能辨别企业不同的需求类型并进行分析；2)能通过分析填制采购单据，编制企业采购说明；3)能运用供应定位模型判定采购品项的优先级别；4)能通过信息做出相应的采购决策。1明确需求与规划供应返回下一页上一页1.3任务准备1.3.1明确需求与规划供应的流程设计1.3.1.1作业流程设计的要点：(1)采购结构应与采购数量种类区域相匹配；(2)先后顺序及时效控制；(3)关键点设置；(4)权利、责任或任务的划分；(5)避免作业过程中发生摩擦、重复或混乱；(6)流程应反映集体决策的思想；(7)配合作业方式的改善。1.3.1.2采购预算制订：(1)业务性需求的预算；(2)资本性需求的预算。1明确需求与规划供应返回下一页上一页1.3.1.3确定优先级别：(1)采购支出分析；(2)采购品项效果分析；(3)供应风险分析；(4)供应定位模型1.3.1.4制订采购说明1.3.1.5启动采购程序：请购与审批(1)业务性采购；(2)资本性采购；(3)调拨采购经费。1.3.2明确企业需求1明确需求与规划供应返回下一页上一页1.3.2.1需求的类型(1)业务性和资本性需求；(2)生产性和非生产性需求；(3)四种需求划分：生产的业务性需求；生产的资本性需求；非生产的业务性需求；非生产的资本性需求。1.3.2.2需要明确的内容(1)明确需要的产品或服务就已外购的产品来说，看一下它的质量等级或设想一下它的功能，还要明确它的设计、生产能力、运行的可靠性、对生产制造过程的要求、使用便利程度、耐久性和安装要求。适用性、灵活性、环保性以及处置方式等特殊要求也可包括在内。还要明确提出测试、检验和质量保证文件的要求。这种要求在发生下面两种情况时显得尤为必要：一是产品或服务不合格的后果是相当严重的，二是供应商的工和质量不能保证。最后强调一点，特殊的包装和运输要求也可以是说明中的一项内容。1明确需求与规划供应返回下一页上一页(2)明确数量和交付即规定某一产品或服务需要多少，要求供应商何时何地提供。这样的需求可以是一次性的，也可以是一定时期内的连续需求。另外，必须确认在数量和交付方面可以接受的变动范围。交货地将明显地影响供应商的前置期，即接受采购订单到完成之间的时间。前置期必须被最小化，所以采购人员也要明确所使用的运输方式。例如，在长途运输中空运比地面运输快得多。(3)明确供应商服务与响应采购人员要利用目标测评，确认供应商提供的支持和服务等级。采购复杂的机器设备时，采购人员要明确，在机器的试运转和运作初始期间，供应商必须提供技术指导和协助工作的天数。另外，培训要求也包含在供应商提交的报价单中，维修要求也要予以确认。1明确需求与规划供应返回下一页上一页(4)提供给供应商的其他信息需补充说明的是，采购人员通过提供给供应商必需的额外信息，明确指出采购中包括和不包括什么。例如，对于国际性交付，必须明确供应商是否有责任提供运输、保险和关税。对于这一点，买方应在评价供应商报价的基础上确定。这些内容一般都包括在国际贸易术语解释通则中；还有一些信息应包括在采购说明中，如联系人的详细情况，买方公司的基本情况和产品或服务的范围，以及有关特殊采购的详细要求。这将有助于供应商更好地理解这些要求；任何供应商必须允诺的明确的法律要求(如有关健康、安全、环境标准或进口条例)也要予以确认。如果买方组织要求供应商服从买方自己制订的政策(如社会、环境、伦理方面的)，必须明确指出，如有必要还需提供这些政策的复印件。1明确需求与规划供应返回下一页上一页1.3.2.2.1明确产品和服务产品规格：(1)品牌和商标名称；(2)供应商/行业编码；(3)样品；(4)技术规格；(5)构成规格；(6)功能和性能规格；(7)明确检测和检验要求服务规格：(1)企业可采购的服务类型确定运输、广告、薪酬管理、安保服务、银行服务、餐饮服务、培训、设计服务、管理咨询等。1明确需求与规划供应返回下一页上一页(2)明确服务的难点分析(3)服务中人的变量因素外部标准和内部标准化：(1)外部标准行业标准、国家标准、地区标准、国际标准(2)内部标准化好处多多，仅有的潜在劣势是将减少质量选择的范围。但其进程需要所有特定产品和服务的用户参与，否则实行新标准的阻力较大。价值分析/价值工程：1.3.2.2.2明确数量、交付和供应商服务需求预测：(1)定性预测方法；(2)定量预测方法。1明确需求与规划供应返回下一页上一页交付要点：(1)交货次数与时间；(2)交货地点；(3)运输形式；(4)包装说明。1.3.2.2.3服务和响应(1)供应商响应；(2)技术支持与培训；(3)维护与维修；1.3.2.2.4其他信息联系人信息，背景资料，评估报价的基本原则，适用的法律法规，公司的有关政策等。1明确需求与规划供应返回下一页上一页1.3.3制订企业采购说明1.3.3.1供应目标、指标及说明必须适合供应市场环境(1)供应目标与指标的表现方面；(2)供应目标与指标对制订说明方法和类型的影响。1.3.3.2采购说明的一般内容(1)产品或服务质量；(2)数量和交货；(3)服务与响应；(4)成本指标；(5)联系人信息；(6)背景和责任范围；(7)法律要求；(8)政策要求1明确需求与规划供应返回上一页1.4任务实施4.1任务单据(见表3-1~表3~23)4.2任务检查(见表3-24)1.5任务考核1.5.1过程考核(考查工作态度、效率、规范性、准确性)(见表3-25)40分1.5.2成果考核(考查质量)(见表3-26)40分2供应市场分析返回下一页2.1任务描述以某生产制造企业的供应市场为目标，运用供应定位模型为生产制造企业的供应市场分析确定优先顺序，加深对供应市场的理解，并进行细分市场的评价。2.2学习目标(1)能熟练运用供应定位模型确定供应市场优先级别；(2)能通过市场信息分析深刻理解供应市场；(3)能够运用不同方法对细分市场进行评价；(4)撰写市场分析报告。2.3任务准备2.3.1确定供应市场优先顺序进行供应市场分析将耗费时间而且成本高昂，所以企业不需要对每个采购品项进行复杂的供应市场评价，只需要对要采购的品项有选择地进行分析。2供应市场分析返回下一页上一页因此首先要确定的是哪些产品和服务是重要的。确定分析优先顺序时一般要考虑的因素有：(1)新的采购品项若你是第一次采购特定的产品和服务，对其本身以及供应方都不太了解，便需要投入更多的时间和精力对其进行调查研究。(2)与上次分析的相隔时间的长短如果时间很久，可能需要重新进行分析，如果较近便不需要。(3)市场与技术的变化速度尤其是在技术快速变化的时候更要密切监视供应市场动态。(4)支出水平采购支出较大的项目一般应放在前列。2供应市场分析返回下一页上一页(5)对企业的影响程度某些品项对实现企业的供应目标，获得企业利润和竞争力影响较大，所以不论是否具有很大开支都不会影响它们的重要性。对此类品项，质量、可获得性、前置期、成本等都是较重要的考虑因素。供应定位模型(阶段1)是从采购品项的支出水平和对企业的影响程度两个维度进行评价的。供应定位模型(阶段2)是在供应定位模型(阶段1)的基础上进一步完善，增加供应风险等级维度(如果你不知道供应的风险等级，那就假设它是高的)，变二维模型为三维模型，让评价的结果更具有实际意义，见图3-1。2.3.2理解供应市场进行市场分析之前要有明确的目标。对市场竞争程度和影响进行评价：(1)市场供、需的分析2供应市场分析返回下一页上一页(2)波特的五力模型分析(扩展的模型)，见图3-2(3)不同竞争程度的市场上的风险与机会分析预测市场趋势：(1)供应市场的预测定性预测方法，包括市场调查法、情景分析法、德尔菲法等；定量预测方法包括时间序列分析方法、因果关系分析方法。(2)产品市场生命周期分析特定市场驱动力的了解和分析。供应市场产品价格评价：生产成本+市场与竞争的因素+对可户的价值细分与筛选市场：(1)市场细分的变量选择(2)筛选细分市场应考虑的因素2供应市场分析返回下一页上一页2.3.3评价细分市场确认各细分市场的供应风险与机会(分析三种细分市场)：(1)评价地理区域细分市场(运用G一PEST模型或POCKET模型)(2)评价技术细分市场(3)评价供应渠道细分市场情景分析法：在分析各种情景时，必须尽可能注重实际与理性，最好和最坏的情景都是可能发生的，尽管可能性不是很大。我们没有理由将那些发生的可能性极小，进而完全没有实际意义的情况作为最好和最坏的情景。通过对情景的列举和分析，作出风险与机会情景评价表。确定最能满足需求的细分市场：监视供应市场的风险与机会：要对特定供应商的风险进行监控，同时要了解不同供应机会的变化趋势。某些机会将逐渐变小甚至消失，而其他的却变得更容易被利用，一些新的机会也可能不断地出现。2供应市场分析返回上一页2.3.4撰写市场分析报告通过对以上环节的参与、了解，分析得到的信息，归纳和整理市场分析的思路，正确合理地运用各种分析的方法和模型，形成具有一定水平和实际借鉴意义的市场分析报告。2.4任务实施(见表3-27)2.5任务考核2.5.1过程考核(考查工作态度、效率、规范性、安全性)(见表3-28)40分2.5.2成果考核(考查质量)(见表3-29)60分3供应战略制订返回下一页3.1任务描述以某生产制造企业的部分采购品项为例，灵活运用供应定位模型，分析不同供应商关系及其形成的合同类型，为生产制造企业的不同采购品项分别制订相应的供应战略。3.2学习目标(1)能灵活运用最终阶段的供应定位模型，并对模型中的各个象限和细节进行分析(2)能通过对供应商关系的分析得出应形成的合同类型(3)能够根据不同采购品项的特征和相应理论分析结果得出相适应的供应战略(4)制订一份具有一定实际意义的企业供应战略3供应战略制订返回下一页上一页3.3任务准备：3.3.1.供应定位模型分析供应定位模型分为四个象限，大多数采购产品和服务都具有所属象限的特征：(1)常规象限以低影响/机遇/风险和低支出水平为特征。因为它们是标准的，而且可以从许多供应源得到。同时花费在这些品项上的总支出也相当低。因此在采购这类品项时，不必花费太多精力。通常企业都有大量的标准品位于此象限。(2)杠杆象限以低影响/机遇/风险水平和高支出水平为特征。位于该象限中的品项将是一些标准的且可以很容易地从多个供应源得到的品项，这一点与常规象限相似。3供应战略制订返回下一页上一页(3)瓶颈象限以高风险和低年度支出水平为特征。此类品项的专业性极强，因而只能从少数几个供应商处获取。这是一个必须认真对待的问题和象限。(4)关键象限以高风险和高的年度支出水平为特征。因此企业具有一定影响这些品项供应的能力。出于和瓶颈品项同样的原因，关键品项的供应商同样仅限于少数厂家。关键品项是使企业产品形成特色或者取得成本优势的基础，因而会对企业的赢利能力起到关键性的作用。3.3.2.确定买卖双方关系和达成的合同类型(1)现货采购现货交易中买卖双方只存在“交易关系”。一旦满足了基本采购要求，价格比较就成了现货采购的基础。这种采购，采购方不太可能对供应商的表现进行正式考核，因为以后可能再也不同此供应商进行交易了。3供应战略制订返回下一页上一页即使供应商在某方面表现不佳，由于缺乏将来进行交易的动力，他也不大可能认真考虑企业的反馈意见。(2)定期采购如果只同一个供应商进行定期采购，那么这个供应商就是企业的首选供应商。这时对供应商的业绩进行评价还是有用的。但如果同某一供应商进行交易的次数不多，则投入相当的精力对他进行绩效评估是不值得的。(3)无定额合同“框架协议”“一揽子合同”。如果合同准备得很好，既能保证价格维持在具有竞争力的水平，又能保证将服务水平维持在满意的水平，那么签定长期的无定额合同是非常合理的选择。(4)定额合同同无定额合同一样，定额合同的采购方也能通过将供应方的绩效考核同合同条款结合在一起以防止出现质量下降等现象的发生。3供应战略制订返回下一页上一页(5)伙伴关系这种关系对降低风险和吸引供应商共同参与产品开发是很重要的，但它的建立是很困难的，且常以失败而告终。伙伴关系中存在的一个普遍问题是难以对其成功性加以评价，特别是难以评价长期伙伴关系的成功性。(6)合资企业建立的原因与伙伴关系相同，但能通过所有权获得更多的控制力。合资企业提供的产品和服务很可能对采购方的竞争优势具有重大意义，因此除了对基本供应指标进行考核外，根据采购方核心业务目标，如产品开发等，对合资企业的运营情况进行考核是十分重要的。(7)内部供应当采购品项对企业竞争优势来说很关键，或品项的供应风险很高时，一般都需要实行内部供应。而在这种情况下，产品或服务的外包将是最好的策略。3供应战略制订返回下一页上一页3.3.3供应商感知模型供应商对企业业务的感知将影响到企业的战略及其与供应商的关系。该模型重点关注两个方面：企业采购业务的价值；许多因素结合决定了企业业务对供应商的吸引力水平。与供应定位模型相对应，该模型也分为四个象限，分别是边缘象限、盘剥象限、发展象限和核心象限。3.3.4确定不同品项的供应战略(1)连续采购的常规品项适用的供应战略能够尽可能多的满足企业需要；响应积极，这可以使需要交涉的次数最小化；将长期、持续地供应企业所需的产品。(2)杠杆品项的供应战略可能对供应商报价之间的差别程度特别敏感，所以针对价格变化程度会制订不同的供应战略。3供应战略制订返回下一页上一页(3)瓶颈品项采购过程考虑的主要战略要素必须在企业面临最高风险的领域具有特别强的生产能力；不会滥用其有利的议价地位；将在长时期内持续供应企业所需产品。(4)关键品项制订采购战略时应该考虑的主要问题在对企业来说属于高风险的领域必须具有特殊能力；必须有能力在中期或长期成为最低成本提供者或技术领先者；企业所需产品和服务必须是该供应商的核心业务；没有同企业竞争者建立更进一步的关系；不会滥用其优势地位对企业进行盘剥。3.3.5撰写企业供应战略(1)综合考虑和整理以上分析结果。(2)商品的主要特点之一就是价格的易变性，对大宗商品采购来说就更敏感，包括适当的保值方法的运用。(3)特定的商品要考虑采购的本地化。3供应战略制订返回上一页3.4任务实施(见表3-30)3.5考核评价3.5.1过程考核(考查工作态度、效率、规范性、安全性)(见表3-31)40分3.5.2成果考核(考查质量)(见表3-32)60分4供应商评价与管理返回下一页4.1任务描述以典型的偏采购物流型生产制造企业为例，依照供应战略，构建供应商评估框架，设置供应商评估标准，设定权重并利用相关模型评定供应商等级，通过对供应商供应风险和质量的整体评价，最终初步确定企业所需要的供应商。这里我们主要是对公司是否有可能与某一供应商建立业务合作关系而进行初步的评价，还暂不考虑对特定供应商的报价等进行评价和选择。4.2学习目标(1)能够初步构建供应商评估框架(2)能对评估框架中的因素进行分析，并初步设置部分评估标准(3)能对大量供应商进行初步的识别、调研和筛选(4)能利用模型进行供应商综合等级评定4供应商评价与管理返回下一页上一页4.3任务准备4.3.1供应商分析供应商分析是指选择供应商时对许多共同的因素，如价格、品质、供应商信誉、与该供应商的交往经验、售后服务等进行考察和评估的整个过程。对供应商进行分析时，采购人员考虑的主要因素有以下几点。(1)价格连同供应商提供的各种拆扣一起考虑，它是最为显而易见的因素，但并不是最重要的。(2)品质公司可能愿意为较高品质付较多的钱。(3)服务选择供应商时，特殊服务有时显得非常重要，甚至发挥着关键作用。4供应商评价与管理返回下一页上一页(4)位置供应商所处位置对送货时间、运输成本、紧急订货以及加急服务的回应时间等都有影响。当地购买有助于发展地区经济，形成社区信誉。(5)供应商存货政策如果供应商随时持有备件存货，将有助于设备突发故障的解决。(6)柔性供应商是否愿意及能够回应需求改变，接受设计改变等是需要重点考虑的因素。4.3.2供应商评价供应商评价是指持续不断地对现有供应商保持监督控制，看其是否能够实现预期绩效；对新供应商进行甄选，看其潜力是否能达到公司未来发展所需水平的过程。4供应商评价与管理返回下一页上一页(1)供应商类别现有供应商是指已经通过了供应商甄别分析程序，并接收过至少一次订货的供应商。多数采购方都会把现有供应商分为两类：第一类是新近出现的，搞不清楚其供应能力到底如何；第二类是已建立了长期关系的供应商。无论哪一类都需要不断地进行非正式与正式的评论。(2)举行供应商圆桌讨论会举办圆桌讨论会是指在采购组织的高层管理者与供应商之间进行规则的年会讨论，它是一种简单的半正式的供应商评价工具。通常情况下，这些高层讨论仅限于针对主要或战略需求的供应商。圆桌讨论会有助于巩固采购方与供应商的高层关系。每隔一段时间举行一次，还能为与会双方提供非常宝贵的信息。不过，这种高层会议的数量显然应该受到限制。4供应商评价与管理返回下一页上一页(3)供应商评价与分级正式的供应商评价与分级是指长期追踪实际运作过程，并随时根据需要改进供应商分级方案，到下一次发放订单的时候，从历史记录就可以看出是否需要再次考虑同一个供应商。许多正式的供应商分级方案都是从品质、价格、效率、服务等方面追踪考察供应商绩效的。(4)潜在供应源评价与分级在评价潜在供应源时，最常用的指标有技术与工程能力、制造或分销能力、财务状况、管理状况等。使用试订货法能全面测试供应商各方面的能力。虽然这种方法的应用性很广泛，但仍然存在一个问题，即是否应向某个供应商成功地迈过试订货阶段，从长期来看，它仍有可能成不了供应源。因此，潜在供应源评价需要回答以下两个问题：①该供应商有能力满足采购方的长期和短期需求吗?②该供应商能积极地以采购方期望的方式来满足其长、短期需求吗?4供应商评价与管理返回下一页上一页4.3.3供应商评估框架的构建4.3.3.1供应商评估过程的确定供应商评估与选定的过程包括多个步骤，该过程从确定进行潜在供应商评估所使用的标准开始，随后以这些标准为基础识别和筛选出公司想要评估的供应商，并为实现评估目标收集相关信息。公司应该为不同采购需求的相关评价标准设定不同的权重，并根据这些标准给不同的潜在供应商评定等级，从而得到最终的潜在供应商候选名单。评定等级工作完成后，公司还要对所选定的供应商的优势和劣势进行分析，以预测可以从每个供应商处得到的服务，公司必须将评估结果记录在其供应商数据库内。公司应该与供应商分享已经评定的结果，以便确定必要时可以采取何种措施帮助供应商发挥其潜力，提高其供应水平。4供应商评价与管理返回下一页上一页供应商评估过程简图，见图3-3；4.3.3.2供应商评估模型我们为供应商进行评估时，最起码应该考虑到两个重要的因素：能力和积极性。所以最简单的评估模型就是分别以供应商的能力和积极性为两个维度，构建一个简单的供应商绩效评估模型。绩效=能力×积极性对此可理解为供应商不仅要有满足公司要求的能力，还要有完成供应任务的积极性。一个非常积极的要与公司进行合作的供应商，会比一个没有太大兴趣的供应商更好地完成供应任务。我们可以通过把这两个因素绘制在二维的坐标轴上，让供应商的潜在绩效可视化。这样在很多情况下，公司都能够很客观地对供应商的能力进行评价。例如利用加权评价标准可以相对简单地对供应商的质量管理体系进行评价。4供应商评价与管理返回下一页上一页4.3.4供应商评估标准的设置所有的供应商评估标准最终都是为了四个供应目标中的某一个而服务的，它们分别是质量、可获得性、供应商服务与响应、成本，它们也表明了企业为满足对产品和服务供应要求而制订的采购和供应目标类型。针对这四个方面来评价供应商能力和积极性的标准有很多。4.3.4.1质量方面(1)提供标准品项的供应商质量能力测评标准(检查供应商产品在一定时期内的性能可靠性)规格说明书；生产过程的柔性；废品率；保修期一年内的产品退货率；保养间隔期；4供应商评价与管理返回下一页上一页可更换部件的消耗水平；产品平均运转无故障时间等。(2)提供非标准品项的供应商质量能力测评标准(需要企业制订更复杂的产品质量性能标准)研发的投入；知识产权；供应商员工是否具备产品设计及生产管理方面的资质和经验；生产能力和技术；供应商的质量和环境管理体系的全面性；是否拥有质量管理的职能部门及其在企业中的地位如何；企业是否规定其使命或目标，以及其是否特别关注质量的问题等。4供应商评价与管理返回下一页上一页4.3.4.2可获得性方面供应商提供服务的细分市场；能力；库存水平；出口经验；供应前景；正常前置期；交货可靠性；订单跟踪系统；运输方式与物流便捷性等。4.3.4.3供应商服务和响应方面不同供应商对响应性标准的理解不同，因此很难找到能够用于对不同供应商的响应性能力进行一致评价的标准和信息。4供应商评价与管理返回下一页上一页(1)关于供应商响应性能力的测评标准供应商是否制订了客户服务方针以及客户服务计划；供应商是否有顾客投诉及过失纠正报告制度，其响应和处理的速度如何；供应商是否有一支能提供服务的、有献身精神的、训练有素的、经验丰富的客户服务团队，其流动性如何；供应商是否有一支包括后备员工在内的、能够快速到达现场进行调查并解决问题的现场服务员工团队；供应商是否提供所售产品的使用培训和现场指导、支持；供应商是否拥有有效的信息系统和诊断工具；供应商是否按照服务水平协议衡量其绩效；供应商是否有持续改进客户服务的策略和体系等。4供应商评价与管理返回下一页上一页(2)关于供应商响应性的积极性测评标准是否在企业需要紧急支持时提供优先安排；给企业员工提供相应的专业培训；指派专人处理企业业务；准备参与联合应变计划等。4.3.4.4成本方面拆扣水平；支付时间；支付条件；资金成本；价格修正；报价币种；装卸和运输费用；设备的寿命周期成本；直接原材料成本；直接劳动力成本；公司管理成本；4供应商评价与管理返回下一页上一页生产效率；外向物流成本等。4.3.4.5供应商综合能力和商业态度方面(1)供应商的总体信誉(2)供应商与本企业的相容性如何4.3.5供应商评估控制要点通常供应商评估的控制要点主要有以下几个方面：(1)供应商的初选及选择条件(2)供应商的品质保证能力的调整(3)供应商的样品品质鉴定(4)供应商评估内容及步骤的确定(5)供应商评估结论的审核与批准4供应商评价与管理返回下一页上一页(6)合格供应商的批准(7)合格供应商档案的建立(8)合格供应商的供货情况定期监督与考核(9)根据供应商定期考核情况，进行优胜劣汰或辅导(10)监督以及发现问题的处置4.3.6评定供应商综合等级供应定位模型：(见前面的任务图3-2)供应商感知模型(见图3-4)：在此模型中，一个供应商所处的象限将反映出该供应商对采购方可能持有的态度。(1)边缘象限采购方采购额很低，而且也没有其他可以吸引供应商的优势，供应商就可能把买方的业务视为边缘型业务。因此采购方应该避免与对买方持有这种态度的供应商进行业务往来。4供应商评价与管理返回下一页上一页(2)盘剥象限采购方的采购品项对供应商可能非常重要，但由于其他原因，该业务对他们并没有太大的吸引力。因此对于采购方而言，仅在有非常少的合作需要时，才考虑与这个象限中的供应商进行交易。但即便是这样，如果想要寻找长期合作关系的供应商，这个象限中的供应商根本就是不合适的。(3)发展象限供应商认为即使采购方当前的业务量很低，但此业务的吸引力却很大。此时吸引供应商的是采购方的未来发展潜力。(4)核心象限若供应商位于这个象限，则该供应商很可能把采购方的业务当作其核心业务的一部分，这是因为采购方目前的业务量以及长期的发展潜力都很大。4供应商评价与管理返回下一页上一页显然，供应商对采购方业务的看法与采购方未来能够与供应商之间建立的关系类型之间存在着相互联系。当进行供应商评估时，企业应该了解这两者之间的联系，这可以帮助采购方筛选出与本企业所需的供应商关系完全不合适的供应商。在上述分析的基础上，运用供应定位模型和供应商感知模型，综合评价供应商的总体能力和积极性，并将结果绘制在供应商绩效评定模型中，最终确定供应商的综合等级。4.3.7供应商的识别和筛选4.3.7.1供应商的识别如何选定最适当的供应商，是许多企业与机构的采购部门最重要的职责之一。一般而言，供应商数量越多，选择最适当的供应商的机会就越大。因此，如何扩大供应商的来源，便是采购人员相当重要的课题。寻找供应商，可由下列途径来进行4供应商评价与管理返回下一页上一页(1)利用现有的资料管理比较规范的公司，多会建立合格厂商的档案或名册，因此采购人员不必舍近求远，可以从现有的厂商中去甄选，分析或了解他们是否符合要求———适当的品质，准时交货，合理的价格及必需的服务等。(2)公开征求政府机构偏好以公开招标的方式寻找供应商，使符合资格的供应商均有参加投标的机会。不过民间企业通常比较少用此种方式，因为这是被动的寻找供应商，换言之，若最适合的供应商不主动来投标，恐怕就达不到公开征求的目的。(3)通过同业介绍所谓“同行是冤家”是指业务人员彼此间竞争客户，尔虞我诈；反之，同行的采购人员之间倒是“亲家”，因为彼此可以联合采购或互通有无。采购人员若能广结善缘，同业必乐于提供供应商的参考名单，因为“于己无害，与人有利”，何乐而不为。4供应商评价与管理返回下一页上一页(4)阅读专业刊物采购人员可从各种专业性的杂志或刊物中，获悉许多产品的供应商，也可以从“采购指南”“工商名录”“黄皮书”———电话分类广告等，获得供应商的基本资料。(5)公会或采购专业顾问公司采购人员可以请拟购产品的同业公会提供会员厂商名录；此外，也可与采购专业顾问公司联系，特别是来源稀少或取得不易的物品，例如精密的零件或管制性的武器。(6)参加产品展示会采购人员应参加有关行业的产品展示会，亲自收集适合的供应商资料，甚至当面洽谈。最后，值得一提的是，供应商的寻求不应局限于本地或本国，也应该利用外地或国外的供应来源。4供应商评价与管理返回下一页上一页4.3.7.2供应商优劣的判断一个好的供应商，应该有以下几大主体：(1)优秀的企业领导人企业有了优秀的领导人，才能健康稳定的发展。(2)高素质的管理人员企业有了高素质、有能力的管理人员，其管理才有效率、充满活力。(3)稳定的员工群体企业员工的稳定性，能保证产品品质的稳定；流动性过大的员工群体，其产品品质会受到相当的影响。(4)良好的机器设备良好的机器设备，更能保证产品品质。4供应商评价与管理返回下一页上一页(5)良好的技术企业不但要有素质高的管理人员和良好的管理，还应有经验丰富、有创新精神的技术人员，只有技术不断改进创新，才能使产品品质更加有保障，材料成本也就能不断下降。(5)良好的管理制度激励机制的科学，管理渠道的畅通，以及各种管理制度的健全，都能充分发挥人的积极性，保证供应商整体是优秀的，其产品品质是优质的，其服务是一流的。4.3.7.3供应商的开发对供应商开发的主要步骤如下：(i)物料分类①将主要生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重分成ABC三类；4供应商评价与管理返回下一页上一页②按材料成分或性能分类，如：塑胶类、五金类、电子类、化工类、包装类等。(2)收集厂商资料根据材料的分类，收集生产各类物料的厂家，每类产品在5~10家左右，填写在《厂商资料表》上。(3)供应商调查根据《厂商资料卡》名单，采购部门将《供应商调查表》传真至供应商填写。(4)成立供应商评估小组由副总经理担任组长，采购、品管、技术部门的经理、主管、工程师组成评估小组。4供应商评价与管理返回下一页上一页(5)调查评估根据反馈的调查表，按规模、生产能力等基本指标进行分类，按ABC物料采购金额的大小，由评估小组选派人员按《供应商调查表》所列标准进行实地调查。所调查项目如实填报于调查表上，然后由评估小组进行综合评价，将合格厂商分类按顺序统计记录。(6)送样或小批量试验①调查合格的厂商可通知送样或小批量采购，送样检验或试验合格者即可正式列入《合格供应商名册》，不合格者可列为候补序列。②采购只可从合格供应商中选择，财务付款时也应审核名单，分合格供应商者应呈报上级4供应商评价与管理返回下一页上一页(7)比价议价对送样或小批量合格的材料评定品质登记，并进行比价和议价，确定一个最优的价格性能比。(8)供应商辅导列入《合格供应商名册》的供应商，公司应给予管理、技术、品质管理上的辅导。(9)追踪考核①每月对供应商的交货期、交货量、品质、售后服务等项目进行统计，并绘制图成图表；②每个季度或半年进行一次综合考核评分，按评分等级分成优秀、良好、一般、较差。(10)供应商的筛选①对于较差的供应商，应予以淘汰，将其列入候补名单，重新评估；4供应商评价与管理返回上一页②对于一般的供应商，应减少采购量，并加以重点辅导；③对于优秀的供应商，应加法采购量。4.4任务实施4.4.1任务单据(见表3–34~表3–40)4.4.2任务检查(见表3-41)4.5任务考核4.5.1过程考核(考查工作态度、效率、规范性、准确性)(见表3-42)40分4.5.2成果考核(考查质量)(见表3-43)60分5采购进料检验返回下一页5.1任务描述进料品质检验(IncomingQualityCheck)是指对采购进来的原材料或零件部分或产品做品质的确认和查核，即在供应商送原材料或零部件时，通过抽样的方式对品质进行检验，并最后判断该批产品能否被接受。它是任何一个企业都应具有的基本步骤。IQC是企业在生产产品前的第一个控制品质的关卡。如购入不合格的产品，则会导致生产过程出现问题或最终产品的不合格，造成企业更大的损失；如拒收合格品，则使供应商蒙受损失，同时也影响到本企业生产进度，间接影响到本企业的成本。IQC不仅影响到企业最终产品的品质，还影响到了各种直接或间接成本，甚至可以反映管理层的严谨性、效率和水准。5.2学习目标(I)能画出来料检验和试验控制流程图(2)能描述验收控制工作程序5采购进料检验返回下一页上一页(3)学会进行特采处理(4)能填制进料检验管理验收记录表格5.3任务准备5.3.1IQC进料检验IQC是指对采购进来的烟材料或零部件或产品做品质确认和查核，即在供应商送原材料或零部件时，通过抽样的方式对品质进行检验，并最后判断该批产品能否被接受。它是任何一个企业都应具有的基本步骤。IQC是企业在生产产品前的第一个控制品质的关卡。如购入不合格品，则会导致生产过程出现问题或最终产品的不合格，造成企业更大的损失；如拒收合格品，则使得供应商蒙受损失，同时也影响到本企业的生产进度，间接影响到企业的成本。IQC不仅影响到企业最终产品的品质，还影响到各种直接或间接成本，甚至可以反映企业管理层的严谨性、效率和水准。5采购进料检验返回下一页上一页5.3.1.1IQC的实施特点①IQC并不意味着必须对产品进行实物检查，有时仅仅是对供应方提供的附属检验材料进行验证。②IQC的宽严程度与供应商的品质保证程度有一定的关联。对于一家刚刚供货的新供应商的产品，一般按正常抽样标准来检验，甚至对一些关键物料进行I00%全检；对于供货历史很长，极少出现品质问题的供应商，则放宽检验，甚至免检。③绝大多数的进厂材料是依据检验报告来接收的。•如果进货符合检验标准，则进行标识后转入货仓或进入正常生产程序。•如果IQC发现来料不符合检验标准，应对货物进行隔离。•如果时间紧迫，来不及对进料判定就必须下线生产时，则必须加以明确标识并具有可追溯性；万一发现来料不合格时，应隔离用此批物料加工的产品，并采取措施加以补救。5采购进料检验返回下一页上一页5.31.2来料检验和试验控制流程图(见图3-5)5.3.2来料检验规范5.3.2.1来料检验规范的对象及实施来料检验规范(StandardInspectionProcedure,SIP)，也可简称为检验规范。①检验规范是与检验作业有关的文件，用来规定作业的程序及方法，以利于检验工作的进行。②检验范围主要明确了对于进料的5W1H；•Why(为什么要检验)。•What(检验什么)。•When(何时检验)。•Who(谁执行检验)。•Where(在何处检验)。5采购进料检验返回下一页上一页•How(怎样检验)。5.3.2.2检验项目①外观检验。②尺寸、结构性检验。③电气特性检验。④化学特性检验。⑤物理特性检验。⑥机械特性检验。⑦包装检验。⑧型号检验等。5采购进料检验返回下一页上一页5.3.2.3检验方法检验一般采用随机抽样的方法。①外观检验：一般用目测、手感检验样本。②尺寸检验：如游标卡尺、分厘卡、塞规等。③结构性检验：如拉力计、扭力计等。④特性检验：使用检测仪器或设备，如使用示波器来检验电气性能等。5.3.2.4检验方式所进的物料，根据供应商的品质信赖度及物料的数量、单价、体积等，可分为全检、抽检、免检。①全检：数量少，单价高，适用于重要来料。②抽检：数量多，或经常性的物料，此方式为比较普遍的检验方式。5采购进料检验返回下一页上一页③免检：数量多，单价低，一般性补助或经认定列为免检供应商的物料。5.3.3进料检验管理技巧5.3.3.1确认供应商产品的方法对供应商产品的确认，可用以下的一种或几种方法：①供应商能力和(或)品质体系的评价。②产品样品的评价。③对比类似产品的历史情况。④对比类似产品的试验结果。⑤对比其他用户的使用经验。5采购进料检验返回下一页上一页5.3.3.2合约控制(1)品质保证协议企业应与供应商达成明确的品质保证协议，明确规定供应商应负的品质保证责任。协议可包括下列一项或多项内容：①信任供应商的品质体系。②提交货物规定的检验/试验数据以及过程控制记录。③由供应商进行100%的检验/试验。④由供应商进行批次接收抽样检验/试验。⑤实施本企业规定的正式品质体系。⑥由本企业或第三方对供应商的品质体系进行定期评价。⑦内部接收检验或筛选。(2)验证方法协议与供应商就验证方法达成明确的协议，以验证是否符合要求。5采购进料检验返回下一页上一页(3)解决争端的协议应制订有关制度和程序，以解决供应商和本企业之间的品质争端。5.3.3.3检验①建立健全取样制度。②采取“封闭”检验法。③健全对不合格采购品的处置制度。5.3.3.4验收验收控制的工作程序是：①验收部门应独立于采购、发运、会计和存货控制等职能之外。②凡有可能，对每一个人大量生产性工厂和办公室(区)，应建立一个中心验收点，所有收货都应通过这个点办理。③所有商品收货都要有已批准的购货订单的副本作证，购货订单内的来货应以相关中高层管理人员的书面批准为准。5采购进料检验返回下一页上一页④由检验部门对货物进行检查、清点、称量或量度，同时抽样试验。⑤对所有购进货物的验收报告必须由请购或采购之外的人编制。⑥验收人员编制并签署按程序编号的验收报告。验收报告的副本直接分送财务、采购个品质控制等部门。⑦验收部门应对所有来货备有记录(如手动的或电子验收记录)，记录内容包括供应方、运输方、采购订单号码等。⑧超过原订购数量的部分不得验收，除非得到管理部门的批准，并建立相应的书面文件。⑨部分交货有短缺应立即通知采购和财务部门，以保证正巡航的会计处理和及时的后续追索。⑩所有购进货物必须接受品质控制检查，必须存放在另设的隔离区内或标明“不得移动”等醒目的文字，一直保持到批准放行送仓库为止。⑪采购部门应将来货日期预先通知验收部门。5采购进料检验返回下一页上一页⑫对须退给供应商的获取，必须检查、清点，与其他收货隔开。⑬必须根据已获批准的申请单从仓库转移原材料或包装材料，并且必须在该项移动发生的当期会计年度内记载入账。⑭存货入库时，应立即作独立鉴定并书面作证，在收货中发现数量不足时，应立即进行核查调节。⑮在验收时发生存货拒收现象，应清楚地持签表明，分隔储藏与仓库，并恰当记入财务报告中。⑯凡发生应由运输方或销售人员负责的材料短缺、材料损坏或退货等情况，应立即办理追索手续。⑰有条件的，应使用经数码编号控制的借项通知单，以保证恰当的会计控制。5采购进料检验返回下一页上一页5.3.4正确推行IQC工作IQC是企业与供应商打交道的一个窗口，同时也是控制供应商品质的关口。IQC的工作进行得如何，直接关系到本企业在供应商中的印象、企业的成本、本企业产品品质等。在进料检验时，IQC必须遵循以下几个指导性原则。(1)抽样严谨企业在检验来料时，由于受人力、物力、成本、时间、来料特性等影响，绝大部分必须做抽样检验，而抽样检验本身就是一个统计学概率的工作，存在着风险。这种风险可能把不良品或不合格品因漏检而放到生产线上去，也可能把合格品判退，给供应商造成损失，从而间接造成本公司的损失，所以在抽样时，一定要尽可能让样本反映主体的品质状况。根据现行的国家标准或国际标准，在抽样数上是可以控制在5%以下的风险率的。5采购进料检验返回下一页上一页但在抽取样本的过程中，可能因个人偏好而造成样本的随机性不够，所以在抽样时要特别严谨，要针对不同来料、不同数量，制订不同的抽样方法。(2)客观公正地判定品质①在实际工作中，进料检验有时会缺乏公正客观。其原因有以下几点：在进料检验的过程中，进料检验人员经常同供应商接触，这样就形成了一个“情感氛围”，容易使其形成主观意识，造成对供应商的判定有所差异。②受个人情绪影响，心情好可能就认真一点，检验和判定就会较为慎重，心情差可能就是“一眼定乾坤”。③受检验人员个性的影响，性子急的人在判定上容易主观，因此要时常提醒进料检验人员注意公正客观。同时实行责任追究制，如因产品不合格引起制程中出现了问题，要追究进料检验员的责任。5采购进料检验返回下一页上一页(3)尊重供应商任何一个供应商均是本企业的合作伙伴，IOC人员应尊重供应商，在客观判定品质的基础上，与供应商建立一个良好的沟通渠道；在力所能及的情况下，对供应商的某些工作应加以指引，这样不仅能让本企业和供应商获得“双赢”，同时又能体现个人的价值和魅力。(4)以综合因素来判定在进料的品质检验中，可能会遇到一些品质与时间、成本、效率上的冲突。如：原物料需要紧急上生产线，而检验来料发现有一些“小问题”，按原有标准不能收下；红丝的采购策略是采用较低价格的原材料，虽然与原订目标品质有差异，但还是有可能收下等。(5)标识清晰在实际工作中，经常出现同一个时间段内相同或不同的供应商送来多个批次或多个品种的原材料；在抽样的作业过程中，也可能出现同时抽取多个多种原材料。5采购进料检验返回下一页上一页如没有清楚标识，就会混淆不同供应商的产品，甚至区分不清合格品、不合格品和待检品，给检验工作带来巨大困难。因此应用标签标识来区分待检品、不良品、合格品等，最好是贴上有颜色的标签(如下面的标签，见表3-44,表3-45)以示区别。5.3.5特采处理特采，也就是在特殊状态下采购进来的物料，一般是指来料物品不符合要求或未经检验而紧急收下物料的过程，有些企业也把它称为紧急放行。在制造业，特采一般遇到以下四种状况才会采用：一是来料没时间检验而需紧急上线；二是经检验为不合格品，但问题不是很严重，而完全退货时间又不够，经双方协商达成协议，可以经过全检后挑选使用；三是采用低价采购策略，而品管部门的品质要求未及时得到更改；四是与供应商签订单时就达成某项协议，当有不合格品时由供应商承担所有相关责任，但这种状况不多。5采购进料检验返回下一页上一页这些均表明，特采不符合品质的零缺点目标，而是被形势所“逼”，一个严谨的企业应尽量避免出现这些状况，否则会给以后的品质管理带来更多的问题。5.3.5.1可以特采的情况一般以下情况的来料可以特采：①有制造或生产的过程中很容易发现并排除的判退原因。②有轻微或次要缺陷，但对本企业产品功能、外观没有影响。③部分样品存在安全隐患或不符合品质要求，对成品功能有重要影响，但因客观原因急需使用这批物料，在此情况下，与供应商协调沟通，然后按热菜处理方式安排IQC人员对来料进行全检，挑选合格品投入使用。④原材料计量值管制特性的CPK值比目标值小一点，且不是本企业产品的关键特性。5采购进料检验返回下一页上一页5.3.5.2不能特采的情况通常，以下情况是坚决不能进行特采的：①规格完全不符或送错来料。②出现严重缺陷，且在后段工作及制造过程中不易发现的来料。③新供应商来料，且其为企业产品中的关键原料。④有一种以上主要缺陷在整批物料中普遍存在来料。⑤本企业曾因同类物料的缺陷遭到客户投诉，现待检物料的缺陷与前类似。5.3.5.3特采的处理特采的物料，其品质问题一般由审核和采购人员负责，但检验人员检验出来的结果必须是真实的；如果在后续工作中出现非原检验出来的品质问题，责任必须由检验人员承担。5采购进料检验返回下一页上一页特采一般是在进料检验员判定不合格后，或来不及检验时，由采购部门或物控部门提出，并填写特采申请单，经进料检验主管审核(其实每一笔进料都需要经进料检验)或工程技术主管审核，再经品管部高层主管核准，然后将特采单复印件或副本分别送到进料检验人员、仓库人员手中，才可以算是完成特采的程序。仓库人员应特别注明该批物料的状况并贴上标签，再发货给生产线。5.3.6进料检验管理常用工具工具1进料检验控制程序进料检验控制程序师对产品原料进行检验，以保证其品质符合生产要求的控制工具。使用时机：对原料进行检验时使用。所需条件：认真对来料进行检验与测试，并对其品质进行分析。关键所在：以品质为中心，坚决杜绝不合格品进入企业，并积极与供应商协作。5采购进料检验返回下一页上一页工具2进料检验管理制度进料检验管理制度是对采购的物料、委外加工的物料进行品质检验，保证金采购的材料符合生产品质要求的管理规章。使用时机：对所购物料(包括外购物料和外协加工物料)进行检测时，参照此制度。所需条件：对材料检验标准的系统化掌握，并依据管理制度及检验标准进行品质检验。关键所在：对材料的品质标准要有明确的定义，并依照标准严格进行品质把关。工具3进料检验规定进料检验规定是为了对检验活动进行明确定义，开展正确的材料检验活动二制订的品质管理规章。使用时机：在进行进料品质检验时可使用此规定。5采购进料检验返回下一页上一页所需条件：围绕企业的物料进购，通过对信息流、物流、资金流的控制，将原材料的订购运输、加工等各环节联系起来。关键所在：加强供应链各个环节的控制，以实现最低总成本、最低总周期、最小总库存成本等目标。工具4进料接收管理办法进料接收管理办法是企业制订的用于规范进料接收活动，防止不合格产品流入生产环节，加强接收管理的规章制度。使用时机：在进行物料接收活动时，可参照此管理办法进行管理。所需条件：在对进料进行接收之前，要明确物料接收标准，核实物料是否与“采购单”上填写内容相符。关键所在：坚持以品质为接收的首要标准，达不到指标的物料坚决退回。5采购进料检验返回上一页工具5进料验收记录表格进料验收记录表格，是在验收环节中对相关资料数据进行填写，如进料物品规格、品质等情况。使用时机：在进行进料验收时可采用此管理工具对数据进行登记。所需条件：认真详细测量相关数据，并填写相关表格。关键所在：数据填写要详细正确，并注意保存表格，作为查询的依据。5.4任务实施5.4.1任务单据(见表3-46~表3-52)5.4.2任务检查(见表3-53)5.5任务考核5.5.1过程考核(考查工作态度、效率、规范性、安全性)(见表3-54)40分5.5.2成果考核(考查质量)(见表3-55)60分6采购物流方案设计返回下一页6.1任务描述随着世界汽车行业的加速发展，国内及国际汽车市场的竞争愈演愈烈，汽车厂商面临着产量增加、车型增多、价格竞争激烈、客户服务要求提高等新的挑战。环境的变化、竞争力的提升要求整车厂和零部件供应商之间必须通过高效低耗的物流管理和运作系统进行互动，同步协调供应链上所有的增值生产和配送等业务活动，同时消除不带来增值的业务活动和环节，以共同应对市场的竞争压力。专注于核心业务，打造核心竞争力，是国内外汽车生产企业最紧迫的战略要求。国内xx汽车制造企业也面临着国内外同行的竞争和挑战，要想保持快速的发展势头，就需要更专注于核心竞争力的构建，这就要求整合供应链物流，以全面提升物流系统的服务水平，保证企业百万产能生产目标的实现。6采购物流方案设计返回下一页上一页目前，xx企业在全国各地有近500家批量供应商，主要集中在京津、苏浙沪、成渝鄂、东北、山东等地区，大部分供应商的物流过程由自己操作，小批量货物以零担方式到装配厂所在地集中，订单往往以大订单形式发往供应商处，所以导致了很多问题：①资金占用：以周或月向供应商发出订单，导致大量配件经常停滞在仓储阶段，占用了企业和供应商双方的资金；②物流成本过高：零担运输费用显然大于整车费用，批次小的运输量和大量集货的运输相比，在价格上也处于劣势；③过多包装成本：所有零部件在进入该企业前，供应商都提供一次性包装，导致包装成本增加；④厂区车流：各个供应商以零担形式发货，无形中增加了企业内部的车流，导致厂区内交通拥挤；⑤生产停线的风险增加：零部件供应商、第三方物流企业自行送货的模式造成了汽车生产企业无法对其采购物流的运输过程进行全面而有效的控制和管理。因此，由于供应商送货延误和零部件误送而导致的生产停线风险大大增加。6采购物流方案设计返回下一页上一页汽车整车物流和零部件物流是各个环节都必须衔接得十分流畅的高技术物流领域，是国际物流业公认的最复杂、最具专业性的物流领域，特别是零部件的采购入厂物流更体现出极高的专业性和复杂性为了解决企业面临的以上问题，XX企业决定重新设计汽车零部件的采购物流系统。对新系统的总体要求是达到降低资金占用和物流费用、调整厂区内物流、提高对物料供应计划变动的敏捷性和柔韧性等目标。根据供应商所处的地理位置，该企业将汽车零部件的入厂物流模式分为四类：①实行由供应商直接送至工位。②供应商由XX企业委托第三方物流公司进行取货，这有两种方式：第三方物流公司直接送至工位；第三方物流公司将零部件送至配送中心，进行中转排序供货。6采购物流方案设计返回下一页上一页③外省供应商设立集并点，由供应商将货物送至集并点，第三方物流公司将货物由集并点生产线或装配厂所在地的中转库进行排序后送达工位。集并点的选取位置原则：供应商分布比较集中而且交通便利的地方。④由于供应商所处地理位置偏远没有列入取货范围的，由供应商自行配送。(备注：入厂物流范围不考虑进口件、原辅材料以及试装件)6.2学习目标(1)能进行采购物流系统的网络规划设计(2)能进行采购物流运输系统规划设计(3)能对企业的物流、资金流、信息流综合分析(4)撰写企业采购物流设计方案6采购物流方案设计返回下一页上一页6.3任务准备6.3.1按照供应点信息进行初步供应物流网络规划物流网络规划设计就是确定产品从供货点到需求点流动的结构，包括决定使用什么样的节点，节点的数量，节点的位置，如何给各节点分派产品和客户，节点之间应该使用怎样的运输服务，以及如何进行服务。这种网络设计的问题既包括空间设计问题，也包括时间设计问题。空间或地理设计问题仅决定各种节点的平面地理位置。确定各种节点的数量、规模和位置时则要在以地理特征表示的客户服务要求和成本之间寻求平衡。这些成本包括生产采购成本，库存持有成本，节点成本和运输成本物流网络设计规划是使物流利润最大化和服务最优化的途径。战略性物流网络规划通常需要解决以下几方面的问题：计划区域内应建立的物流网络节点数，节点的位置，每个物流节点的规模，各物流节点的进货和供货关系，物流服务质量水平以及信息网络的联结方式等。物流网络规划设计的原则：6采购物流方案设计返回下一页上一页(1)按经济区域建立网络(2)以城市为中心布局网络(3)以厂商积聚形成网络(4)建设信息化的物流网络物流网络规划设计的步骤：(1)组建物流网络规划设计团队(2)物流网络的数据收集(3)备选方案的提出(4)相关方案的比较(5)方案的执行实施6采购物流方案设计返回下一页上一页物流网络规划设计的方法：(1)德尔菲法(2)解析方法(3)模拟方法(4)启发式方法6.3.2对采购物流运输系统进行初步规划(1)运输线路选择的因素商品性能，运输速度和路程，运输能力和密度，运输费用，运输期限，运输批量，需求的缓急程度。(2)运输线路选择的方法最短路线法，经验试探法，多起迄点问题的决策，中国邮路问题解决。6采购物流方