项目内部承包管理办法

PAGEPAGE4项目承包管理办法为适应市场，规范项目内部承包管理，进一步调动项目管理人员和职工的积极性、主动性，扎扎实实地把施工项目搞好，增加效益，促进二处的发展，特制定本办法。项目组成与项目经理、总工主要职责（一）、项目组成项目部：①项目经理、副经理②项目总工③安全员④技术员⑤核算员2、各施工机组（二）、项目经理、总工主要职责项目经理职责认真贯彻国家和工程所在地政府的有关法律、法规、政策。执行单位各项管理制度。认真贯彻落实总公司质量方针、目标；运行好ISO－9001质量体系文件。带头执行有关规范和标准，推广新技术，确保工程质量和进度。组织有关人员编写好组织设计、进度计划。做好准备工作，并由主管部门落实项目资金、设备、材料供应。协调各方关系，建全管理网络，明确各岗位职责。搞好成本管理，做到安全、质量无事故。注意在项目施工过程中开发人才、培养骨干。做好工程款回收及工程决算工作。项目总工职责负责贯彻执行国家的技术法规、标准和上级的技术要求以及施工项目的技术管理制度。组织有关人员熟悉图纸及招标文件，对图纸及施工中出现的问题，及时与设计单位、建设单位、监理协商解决，并及时办理签证手续。做好施工组织设计和进度计的编制，认真做好技术交底工作。监督检查施工记录、材料试验记录及施工试验记录是否符合规范及有关规定，对可能出现的问题及时采取预防解决措施。组织搞好质量体系运行，认真填写质量记录，保证质量体系在本项目有效运行。认真组织搞好工程创优和QC小组活动。采取切实措施，确保工期和质量目标的完成。加大力度做好工程竣工后的质量验收工作。施工期间做好工程登记工作。二、项目部配置与项目人员岗位系数施工项目指岩土工程施工、小口径钻探、凿井等施工为主的岩土工程项目。200万元以下（不含200万元）的项目，设项目总工兼副经理1人；200—600万元的项目，设项目经理1人，项目总工、副经理各1人；600万元以上（含600万元）的项目，根据项目的实际需要，确定项目副经理、项目总工的人数。一般200万元以下为小型项目，200万元－300万元中型项目，300万元以上为大型项目（不包括包清工项目）。本配置以中型项目为例：1、项目经理：1人项目人员平均工资3倍2、项目副经理1人2.53、总工：1人2.54、技术员：1人2.05、安全员：1人2.06、核算员：3－5人1.6说明：大型项目，根据施工实际需要项目可酌情增加后勤副经理、工长、技术员及其它作业组的成员。工长应为兼职安全员，系数同安全员。技术组可设组长，系数同工长。项目经理和总工系数可适当上调。部分工期要求紧或包清工项目，所需设备较多、砼方量较大、但产值不一定高，在项目人员配置上可做适当调整。三、项目管理与分配㈠项目管理1、处里对已签订正式合同、并进行实质性操作的项目，应及时与项目经理签订内部承包合同，下达项目成本（其成本可不包括利润、管理费、折旧费、租赁费、税金、设备及耐用周转材料购置费）。特殊项目也可以在提取管理费、税金、利润后，以全费用承包给项目部的办法操作，节余归项目部。2、项目部必须按照处测算的目标成本分解落实到各个工序或班组，落实责任到员工或班组的负责人。3、项目四大材的采购。项目四大材必须进行公开比价采购，在公开比价采购的过程中必须由四人以上人员以办签字。四人中其中必须有项目总工（质检员）、材料员和项目监督委员会代表，签定采购合同。4、项目施工按照贯标等有关要求，各岗位职责必须上墙。各岗位人员必须熟悉自己的岗位职责，严格按照岗位职责要求履行职责。5、项目部对有关分项工程实行对外分包时，必须签定对外分包劳务合同和安全合同，两个合同必须经项目经理和处承包领导小组同意签字方可生效。6、项目经理可根据施工具体情况，对项目成本按五项成本费用分解，以二级承包的形式（如：米工资、砼量工资、吨钢量工资包干）承包给各作业组组长，但项目部应对承包作业组内工作职工的工资进行监督和指导，以保证职工的合法权益。7、处里在下达成本时，原则上只对所雇用内部设备承包人的钻机、设备、车辆给出指导性价格，项目经理可根据项目所在区域市场价格与实际情况，对承包人进行分包，也可以在项目范围内组织进行小范围的招投标，以降低实用成本。外雇钻机、车辆等设备的价格，需报处里认可。8、项目的二级承包应有承包协议书和结算书方能在财务部门报销。9、项目成本超支，经处考核小组评估，确因项目操作原因（如：管理不善、质量、安全问题、超灌、浪费、分包价高等）造成的，应按亏损比例扣罚项目部。项目部要明确责任，找出有关责任人，并按分配系数加以处罚。10、项目经理应对质量、安全、工期、成本进行有效地控制，常抓不懈，并加强与建设方、监理、质检部门的协调，主动搞好关系，尽职尽责。项目部其它人员及各作业组负责人，配合项目经理搞好工序管理和衔接，相互配合，各质量控制点专人负责，制定对策表，责任到人，奖罚到位。对发生质量和安全问题的项目，将一追到底，对责任人严肃处理，其费用全部由责任人承担。11、大的项目部（产值≥200万）必须成立由临时党支部和职工代表组成的4-5人的项目监督委员会，具体人员由项目临时党支部组织办理，报处党总支批准备案。项目监督委员会职责：①监督项目各项制度的执行②监督项目采购、财务支出、外包、职工分配、兑现等重大事项，对于项目中存在的违规违纪现象及时制止，并向处党总支汇报。③负责向职工宣传解释国家、政府及上级和处一些政策、法规、规章、制度、办法。负责了解掌握项目职工的思想动态，及时向项目部提出合理化建议，协助项目部搞活经济及生产经营。④项目监督委员会成员由党员或公正无私、爱岗敬业、热心职工工作，有威望的职工组成（项目经理、项目总工、核算员不包括在内），其待遇可按5元/天由项目支付。⑤项目部每周向项目监督委员会通报项目的工作一次。12、项目部的财务必须按处项目财务管理办法执行，所有的项目收支必须经过项目核算员。项目完工后，其项目部应按有关规定及时到处财务报销，列明应收及应付的帐目，一起报处财务。13、项目结束后，项目部应及时搞好项目结算（包括分包工程），并报经营科（预算）审查，批准后，方可有效。㈡分配1、工程处根据项目合同工期，项目大小，人员配置及系数，对项目人工费进行合理测算后以分项指标下达项目。以筹备期平均35元/天，施工期平均50元/天为起算点乘以相应系数（因各施工作业组实行内部承包，项目部与后勤人员平均系数偏高，在测算时可适当乘以1.1~1.3系数），但项目部人员的配置应符合处里要求，在工程检测、结算、报告制作等期间内，统一按50元/人.计算。2、项目经理的任职时间为：从项目筹备到验收、决算及回款达到内部承包合同规定的比例为止。施工期间项目经理的工资按职工平均工资的3倍计算。3、项目施工期间，项目经理、副经理、总工按每月1000元预支生活费，工程验收合格后付至80%，项目部其他人员及各作业组负责人，施工期间以80%比例发放工资。其它人员（包括临时工）按80%~100%发放，具体比例由项目经理根据实际情况，结合质量、安全因素确定比例，报处里批准后发放。项目完成验收、决算及内部承包合同规定的回款比例后，处里及时考核兑现。4、项目签证收入，扣除材料费、税金等相关费用后，工程处与项目四、六分成。5、项目成本与项目实用成本之差为节余，经处里核定后的节余部分归项目部分配，确定分配系数进行分配，分配方案由项目部提出处领导审核同意后方可发放。6、项目应对项目部主要管理人员单项考核，满分100分，最后收入应为：工资×考核系数。7、内外雇钻机、设备在项目施工过程中，项目经理可根据具体情况，参照与业主签订的合同条款，按相应比例付款，余款在工程竣工并验收合格，扣除各自费用（包括质量、安全问题处理费用）结算后，按合同或协议，报处领导同意，予以支付。四、项目考核1、工程处成立承包考核领导小组，对项目及项目经理进行考核，及时奖罚兑现。承包考核领导小组：组长：