2026年企业薪酬管理最佳实践与战略对齐报告

最佳实践报告来自人力资源和薪酬专业人士的调查数据和见解，以支持在战略协调的一年中实现一流的薪酬管理1Payscale调查参与者对《最佳薪酬实践十多年来，我们的《最佳薪酬实践报告》一直被认为是薪酬行业的领先基别只听我们的一面之词：以下是人力资源和薪酬领导“我真的很喜欢CBPR每年的全面性Payscale调查参与者对《最佳薪酬实践十多年来，我们的《最佳薪酬实践报告》一直被认为是薪酬行业的领先基别只听我们的一面之词：以下是人力资源和薪酬领导“我真的很喜欢CBPR每年的全面性性。”帮助。”“CBPR帮助我们了解劳动引挑战的工具”的可信来源”展和保持领先的方法的洞察”略工具”您执行摘要4聚焦人工智能在薪酬中投资人工智能人工智能在薪酬中的风险应对挑战的反应人力资源优先事项法律合规薪酬成熟度投资回报率(ROI)40补偿软件补偿技术对成熟度的影响薪酬规划基本工资增加市场定价信心影响因素薪酬透明度沟通.执行摘要薪酬软件正在成为一种强大倍增器。虽然40%的平衡市场变动和员工对通胀的期望的奖励，是顶尖表现者的一个定义特征，这在预算有限的情况下尤其明显并利用数据以更少的资源做更多的事情，并将430是填补空缺职位的中位数天数是中位数自愿离职率。在2025年，积极招聘的组织比例组织中有多少比例表⽰他们的管理团队偶尔或经常要求薪酬报告组织中有多少比例相信薪酬政策能推动积极的商业成果组织中有多少比例表⽰其管理层将薪酬职能视为战略杠杆是计划于2026年的平均基本工30是填补空缺职位的中位数天数是中位数自愿离职率。在2025年，积极招聘的组织比例组织中有多少比例表⽰他们的管理团队偶尔或经常要求薪酬报告组织中有多少比例相信薪酬政策能推动积极的商业成果组织中有多少比例表⽰其管理层将薪酬职能视为战略杠杆是计划于2026年的平均基本工的组织正在使用花生酱式的工资增长。的组织按单个职位进3是市场定价中使用的薪资来源的中位数数量表⽰评估薪资数据来源质量的重要特征是行业，PayscalePeer的使用正在上升。对其市场定价策略有信心的组织占比为72%，使用Payscale的组织更是如此。62%的组织拥有职位架构，比去年有所增加62%的组织拥有一个集中管理系统，用于创建、批准和维护职位描述62%的组织拥有一个正式的过程来确定员工在薪酬等级中的位置以及他们如何在薪酬等级中晋升机构表⽰薪酬公平分析为计划中的或正在进行中的措施56%机构培训管理者如何进行薪酬对话发布所有职位的薪酬范围，无论地点如何完全准备好应对欧盟薪酬透明度指令2025年，有经验的组织经历了岗位空缺，15%表⽰这阻碍了业务增长组织中面临的最大挑战是平衡员工薪酬期望与预算限制的组织正在前进或优化在薪酬成熟度模型上.组织中有相当自信或非常自信他们的薪资增长具竞争力，Payscale客戶的这一比例上升至70%55%的组织拥有薪酬策略，并认为预算限制是最大的影响因素，其次是劳动力市场的状况（50%）机构目标在2026年前实现组织内或公开的薪酬透明组织中表⽰他们对总体奖励方案感到相当有信心或非常有信心的比例为72%，而对于Payscale客戶则上升至72%人工智能的使用对人工智能的投资人工智能的好处人工智能的风险对人工智能的信任人工智能职业的演变有价值的人工智能技能补偿决策需要建立在可信的数据基础上，并对流程进行管理，以确保补偿对于最终受到影响的员+工是公平且可解释的酬公平的差距，改善市场基准，支持基于技能的薪酬，并自动化诸如调查参与、薪资增长建议和令补偿决策需要建立在可信的数据基础上，并对流程进行管理，以确保补偿对于最终受到影响的员+工是公平且可解释的酬公平的差距，改善市场基准，支持基于技能的薪酬，并自动化诸如调查参与、薪资增长建议和令,随着职位的发展以及薪酬透明度和合规要求的增加，人工智准确性，并更紧密地与业务和人才战略对齐6撰写职位描述确保职位描述中的职位等级准确且一致市场定价与基准对比将职位描述与职位等级指南匹配制定薪资范围或薪酬结构删除职位描述中的偏颇语言评估招聘信息的薪酬透明度合规性选择薪酬数据来源生成补偿报告或更新仪表盘分析薪酬平等回答关于薪酬政策的常见问题监控并标记法规遵从问题根据市场动态进行结构调整建议加薪（例如，绩效、生活成本调整等）向招聘人员或人力资源业务伙伴提供起薪范围为员工生成薪酬沟通制定补偿理念应用薪酬调整调整最低工资39%39%38%38%28%28%25%25%在我们的调查中，我们询问组织如果可以的在我们的调查中，我们询问组织如果可以的调查参与者被要求从列表中选择三个活动。排9%9%8%8%8%8%8%8%8%8%7%7%6%6%4%4%4%4%撰写职位描述以上都不是确保职位描述中的职位级别准确一致匹配职位描述与等级指南市场定价和基准分析为员工生成薪酬沟通消除职位描述中的偏见语言选择薪资数据来源评估职位发布是否符合薪酬透明度回答关于薪酬政策的常见问题编写薪酬理念调查管理（如：映射职位、提交数据、跟踪截止日期）创建薪资范围或薪酬结构分析薪酬公平性向招聘人员或人力资源业务合作伙伴提供起薪范围生成薪酬报告或更新仪表板监控和标记合规性问题建议薪资增长根据市场变动进行结构调整调整最低工资实施加薪其他46%46%常见的回答是使用AI编写职位描述（46%），确保职常见的回答是使用AI编写职位描述（46%），确保职9%9%），5%5%5%5%当我们询问是什么促使组织尝试用于薪酬管理多数（53%）表⽰效率/速度，其次是好奇心/个人兴趣（44%）。第三是准确性/更好的洞察(是什么促使你（或你的团队）尝试用于薪酬管理或人力资源相关任务的人工智能驱动工具？(选择所有适用项）我还没有做这个成本降低来自领导的压力我还没有做这个成本降低来自领导的压力贵组织今年在以下哪些与人工智能相关的行动中投）（免费或个人许可证通用人工智能工具（例如ChatGPT、免费或个人许可证通用人工智能工具（例如ChatGPT、Gemini）购买企业许可证通用人工智能工具中的一部分（例如ChatGPT购买企业许可证通用人工智能工具中的一部分（例如ChatGPT、Gemini）购买了主要用于其AI购买了主要用于其AI功能的人力资源或薪酬工具采用了AI驱动的功能来自现有的人力资源或薪酬技术供应商来自现有的人力资源或薪酬技术供应商评估了人力资源或薪酬评估的HR或补偿评估的HR或补偿工具特别是因为它们的AI能力出于个人目的随意使用AI工具与组织正式投资AI技术以支持与出于个人目的随意使用AI工具与组织正式投资AI技术以支持与专门为HR或专门为HR或使用免费或个人许可证的通用AI工具，38%表⽰他们购买业许可证的通用AI工具。然而，只有16%的人出于其AI能力主了AI驱动的功能或特别评估了具有AI能力的工具薪酬流程不确定4%不确定4%在使用人工智能进行薪酬决策时，组织认为决策速度和虽然人工智能的应用正在加速，但与新技术根据薪酬调查参与者的反馈，在薪酬决策中，最令人担忧的），？（决策速度和效率的提⾼减少人力资源和管理者的行政决策速度和效率的提⾼减少人力资源和管理者的行政负担不适用-我们还没有做这个分析大数据集的能力为了更智能的推荐薪酬决策中的更高一致性和偏见减少增强识别市场趋势的能力主动调整支付40%32%32%30%30%25%25%19%19%19%19%增强战略焦点以及信誉增强战略焦点以及信誉13%1%其他1%？（,28%的Payscale调查参与者表⽰他们对在任何补偿决策中使用AI持谨慎只信任具有方法论和控制的补偿专用AI工具完全不使用或不信任AI进行补偿基准。总体而言，这表明市场在关键业务28%22%21%我对在任何类型的补偿决策中使用AI持谨慎或犹豫态度我信任通用AI工具（例如，ChatGPT）支持补偿基准我只信任具有方法论和控制措施的特定薪酬AI工具不确定/没有使用AI进行此目的的经验我目前不使用或不信任AI进行薪酬基准测试哪些因素最影响你对用于薪酬相关任务的AI工具（如薪资基准或数据聚合与加权）的信任（最多哪些因素最影响他们的决策。Payscale两个因素是AI生成结果的透明度和输出的准确性（与内部或已知基准对比），AI生成结果的透明度输出的准确性（与内部或已知基准对比）数据源的数量和稳健性安全、隐私和符合赔偿法规人工审查或覆盖选项审计或解释AI做出的决策的能力供应商声誉和领域专业知识我不信任用于赔偿任务的AI工具对该工具的先前积极体验同行或行业采用57%57%34%34%33%29%18%14%12%11%（20%），以及缺乏领导的指⽰(如果您还没有尝试用于人力资源或与薪酬相关的17%59%是的，我们现在正在做这个不，公司未来会考虑这件事不，公司未来没有计划这样做不确定目前最有可能用人工智能取代工人的行业包括建筑（27%）、商务服务（19%）、科技（17%）和医疗保健（16%）在代理机构和咨询公司、商务服务、建筑、教育、食品、饮料与酒店、制造业等房地产、租赁和租赁；零售和客戶服务；以及技术表⽰他们要么正在用人工智能取代员工，要么正否否是的不确定而且我们未来不打算是的不确定不适用不适用不适用不适用不适用不适用不适用不适用不适用不适用不适用不适用虽然一些工作可能会被AI替代，但其他工作将需要AI技能现有职位正在重新塑造，员工需要适应使用自动化来更有效地是的，我们已添加非IT人工智能职位我们询问了Payscale调查参与者，是否在现有职位中添加了与AI相关能力。虽然IT职位最有可能看到这一添加（31%但是与非IT相关职位的工是的，我们已添加非IT人工智能职位在您的组织中，是否更新了对任何现有角色的期望，以包括技能或能力（例如，提⽰工程，人工智能工具使用，自动）？（不，关于人工智能的角色期望没有变化不，关于人工智能的角色期望没有变化据科学、计算机是的，某些非IT岗位的职位要求岗位现在包括基础的人工智能能力或33%31%31%是的，但仅限于领导岗位或负责人工智能采纳是的，但仅限于领导岗位或负责人工智能采纳尚未，但我们正在计划更新某些角色在过去一年中，您的组织是否增加了任何专门关注AI的新角色？（选没有，我们没有增加任何职位新的没有，我们没有增加任何职位新的AI相关职位是的，我们增加了ITAI职位48%25%25%是的，我们已添加以人工智能为重点的领导职位是的，我们已添加以人工智能为重点的领导职位是的，我们添加了人工智能对现有角色的责任，没有创建新的职位名称新兴岗位也在出现，这些岗位需要人工智能技能，例如机器学习、数据分析、AI模型开发和AI驱动的决策。在过去一年里，25%的组织表⽰他们增加了新的IT人工智能岗位。略少一些的组织增加了非IT人工智能岗位（14%）、以人工AI职位的演进将要求组织调整需要AI技能岗位的薪酬，因为在社会适应新技术的过程中会出现劳动力短缺。此外，AI职位的演进可能会将薪酬管理转向包括基于技能的差异，这需要更多的分析和AI驱动的人根据我们的调查，大多数组织（55%）尚未采取任何更高的基本工资（23%而非顶尖表现者则为（8不确定我们提供更大的奖金/励不确定我们提供更大的奖金/励,27%支付的薪酬显著更高?51%33%是的，我们的薪酬明显高于市场平均水平是的，我们的薪酬适度高于市场平均水平不，补偿与市场平均水平一致不确定 基于可信数据的人工智能驱动的薪酬Payscale正在引领人工智能驱动的薪酬管理创新，强调来自实际员工薪资和实时洞察的可信数据，以赋能人类在战略商业表现公平薪酬感知劳动力市场250,000250,000200,000200,000劳动力流动调查（JOLTS）显⽰美国劳动力市场放,,50,00050,0000-48,000-48,000-140,000-70,000-20,000-50,000-140,000-70,000-20,000-50,000我们询问Payscale调查参与者他们是否会达到超出或未达到2务表现基本保持一致，但表⽰会超出收入目我们用这个问题将表现最佳的与非最佳的绩效进行划分，并寻找绩效可能受薪酬最我们将超过收入目标我们将达成收入我们将无法达成收入我们没有收入目标不确定其他29%27%26%25%我们询问参与者对他们所在组织的员工情绪27%26%25%22%21%)。在表现优秀的组织中，员工情绪评分为9-10的比例（48%）,包括与薪酬认知、留任和高管对薪酬职能支持相关的问题22%21%19%18%16%14%14%10%9%9%7%6%6%5%4%2%2%2%1%1%1%0%0%0%1%1%1%1%0%0%0%1%员工不开心且员工不开心且9345且参与其中109345表现优异者表现优异者51%51%43%44%41%43%44%41%34%34%32%32%28%29%28%29%26%26%18%24%24%20%19%24%16%19%13%10%5%7%8%4%7%7%6%6%5%3%2%2%2%26%26%18%24%24%20%19%24%16%19%13%10%5%7%8%4%7%7%6%6%5%3%2%2%2%我们积极招聘涉及大多数部⻔我们只针对关键或高优先级岗位进行选择性招聘我们进行了裁员或缩减员工减少我们在全年内的招聘和人员流动保持稳定我们在招聘空缺职位时经历了更长的填补我们在2025年的某个时刻实施了招聘暂停或冻结我们在吸引拥有热门或新兴技能的候选人方面遇到了困难我们看到的自愿离职率高于正常水平以上都不是我们改变了招聘地点策略我们将招聘外包到低成本的人才市场我们重新安置其他.了之前离岸的职位总体顶尖表现者总体顶尖表现者在不确定的经济环境中，控制成本可能会危及公平薪酬。在我们问组织是否因为支出优化而感受到增加的紧张。总体而言，雇主报度低于去年。这可能是由于劳动市场动态的影响，雇主的权力相对员工表达担忧或通过寻求新工作来表现不满。也可能是因为雇主对为了了解这一点，我们询问雇主是否因为员工对不公平薪。虽然这并不一定意味着薪酬是不公平的，但它是衡量不良。在当前市场条件下（即效率、成本、控制），您的组织是否在确保47%44%40%41%是的不不确定。37%37%31%26%25%22%是的，感知工资不公平是我们失去人才的主要原因不，工资不公平的感知不是我们失去人才的主要原因是的，感知工资不公平是我们失去人才的主要原因不，工资不公平的感知不是我们失去人才的主要原因人才流失来自未经验证的数据源的误导信息或虚假信息市场竞争力薪酬未能跟上生活成本的上涨新员工与资历较长员工之间的薪酬压缩新老员工之间的薪酬差距外部薪酬竞争力不足内部薪酬不公平与薪酬差异相关员工所在地点上述都不是该职业或行业被社会低估其他来自未经验证的数据源的错误信息和虚假信息是主要答案(％）没有竞争力，意味着员工可以通过跳槽到其他组)我们比较了影响不公平薪酬认知的因素与员工情感的关系，发现当薪酬在外部不具竞争力、内部不公平、薪酬压相应地，当没有这些问题影响薪酬认知时，员工情感要积极得多换句话说，薪酬管理的最佳实践可以提你认为以下哪些因素会导致你组织中的员工认为薪酬不公？（31%25%25%25%24%整体情绪20%20%20%9%薪酬在外部不具竞争力来自市场竞争力的未经验证数据源的虚假信息或误导信息新员工与长期员工之间的薪酬差异薪酬在外部不具竞争力来自市场竞争力的未经验证数据源的虚假信息或误导信息新员工与长期员工之间的薪酬差异内部薪酬不公平薪酬跟不上生活成本整体情绪65%25%6%7%6%作为我们常规薪酬流程的一部分主动进行反应性地，只在员工作为我们常规薪酬流程的一部分主动进行或者他们的经理要求整体整体整体情绪我们还询问了组织如何应对严重低薪员工的最佳方式，也就然而，65%的组织遵循主动提升薪酬的最被动的，只有在员工或其经理提出请求时不确定整体情绪作为我们常规的一被动的，只有在员工或其经理提出请求时不确定整体情绪薪酬流程时间随着组织规模的扩大而增加，可能是因为大型组织的招聘流程更复杂。不同的组织规模⼯⼯行业不适用不适用⽆一个有趣的劳动力市场的趋势是招聘缓慢也会减缓流动率，因为没有足够的开放性岗位供求职者选择虽然低流动率通常意味着平衡当所有地方的流动率都很低时，可能导致员工因担心失业而死守岗位在新闻中，这一趋势被称为“工作紧抱”这种现象可据与员工情绪作比较，发现经历“工作紧抱”的组织也更可你的组织中员工是否都在“工作紧抱”吗（即员工出于对就业的位是的，但这不是问题是的，这造成了障碍没有不确定我们的业务24%23%总体情绪20%是的，但这抑制了不不确定整体情绪我们的业务整体情绪有趣的是，我们发现那些在公平薪酬和优化薪酬支出15%12%10%9%8%7%总流失率自愿流失率整体最佳表现者非最佳表现者我们还发现，整体离职率和自愿离职率在规模较数50,000或更多员⼯在食品、饮料与酒店、医疗与社会援助、制造业、零售与客戶服务、技术以及交通与仓储行业中，整体流失率较高；在教育、食品、饮料与酒店、医疗与社会援助、零售与客戶服务以及交通与仓储行业中，自愿流失率较高8%8%机构与咨询公司6%4%艺术、娱乐与休闲商业服务6%建筑教育能源与公共事业能源与公共事业8%8%6%6%工程与科学8%金融与保险食品、饮料与酒店业政府8%医疗保健与社会援助制造业8%非营利组织非营利组织6%制药与生物技术房地产、租赁与租赁6%零售与客户服务9%科技（包括软件）8%运输与仓储其他8%除了招聘放缓外，人力资源和薪酬团队在2025年还面临与劳动力市场相关的其他挑战。我们询问了Payscal总体而言，55%的组织表⽰其劳动力未受到移民出现员工缺勤现象，以及员工与移民当局发生接触，而6%表⽰他们在？（不，我们的劳动力没有受到移民政策的影响55%不，我们的劳动力没有受到移民政策的影响55%是的，我们在移民员工中经历了较高的自愿离职率是的，我们在移民员工中经历了较高的自愿离职率是的，由于移民限制，我们已减少了员工规模是的，由于移民限制，我们已减少了员工规模是的，我们遇到员工因移民政策未按时到岗的情况是的，我们遇到员工因移民政策未按时到岗的情况是的，我们的一些员工曾与移民当局发生过接触是的，我们的一些员工曾与移民当局发生过接触是的，我们在招聘和寻找受移民政策影响的人才方面遇到困难是的，我们在招聘和寻找受移民政策影响的人才方面遇到困难其他3%其他3%不确定不确定贵组织如何应对通货膨胀、关税和贸易政策中我们维持现有薪酬做法但密切关注经济状况我们维持现有薪酬做法但密切关注经济状况我们未就经济挑战做出任何调整我们未就经济挑战做出任何调整我们已增加薪资预算以跟上通货膨胀的步伐我们已增加薪资预算以跟上通货膨胀的步伐由于经济压力，我们暂停或限制了薪资增长不确定/不适用不确定/不适用在当前的经济环境中，您的组织在管理薪酬方面面临的平衡员工的薪酬期望面临预算限制平衡员工的薪酬期望面临预算限制没有显著挑战在确保内部薪酬公平的同时应对市场波动向员工透明地传达薪酬决策透明地向员工传达薪酬决策简化补偿提高管理流程的效率获取及时和可靠的数据以作出薪酬决策51%7%7%6%6%6%6%3%应对与补偿相关的监管或合规问题与补偿相关的问题3%我们还询问了组织如何应对经济状况，因为对即将到来的衰退的猜测可能会促使他们在招聘上保持谨慎，并采取更保守的薪），43%16%12%12%11%11%10%8%6%5%4%以上皆非减少薪资增长招聘经验较少的人才不确定减少对新员工的薪资报价目标定得更低减少福利低层次的职位分百分位配取消薪资增长降低现有员工的薪资其他快速获取快速发展的职位的见解快速获取快速发展的职位的见解想了解热门职位如何影响工资增长和人才策略，请订阅Payscale的薪酬趋势人力资源优先事项薪酬优先事项法律合规薪酬团队薪酬准备度？（9%8%8%8%6%6%6%6%6%6%6%6%5%5%4%4%4%4%0%9%8%8%8%6%6%6%6%6%6%6%6%5%5%4%4%4%4%0%我们还请Payscale调查参与者选择最重要和最不重要的薪酬在最不重要的活动中包括薪酬技术（17%）、变动薪酬设计(及AI加速了薪酬技术的可能性，值得考虑如何利用技术将这些最不重要的任务外包，从而腾出更多时间进行薪酬策略岗位水平划分与职业发展道路监测市场动态以进行结构调整薪酬公平遵守规定薪酬沟通薪酬技术和工具新职位的市场定价可变薪酬设计薪资调查参与最重要的20%6%8%7%8%7%8%9%6%6%6%7%5%17%市场新职位定价6%5%14%3%13%最不重要的与FLSA（公平劳动标准法）及州特定法规类似的劳动法规定了最低工资、加班、豁免/非豁免分类、休息时间及记录保存的标准。不合规可能导致补发工资、罚款、处罚能损害员工信任和参与度。相反，遵循法律能确保员工的公平和公正对待，支们还询问了组织拥有多少薪酬专业人员的整数值，中位数为你的组织在确保遵守薪酬法律和例外方面准备得如何？（例如，FLSA，加完全准备-我们有全面流程和审计以确保持续合规完全准备-我们有全面流程和审计以确保持续合规进空间,尤其是异常处理方面是被反应性管理或基于逐案处理46%39%39%9%9%未准备-我们缺乏正式的确保遵循的补偿法律和例外5%5%3%3%3%32%62%不我们将补偿职能外包给顾问或咨询公司不确定组织规模952533333总体⼯⼯50,000名或更多员⼯？（），)和技术（自动化）使用（31%)组织规模预算薪酬方案的复杂性岗位总数技术/自动化的使用地理足迹其他以上皆非69%57%39%34%31%27%3%3%集中式企业团队支持所有领域集中式企业团队支持所有领域按业务部门或业务线按业务部门或业务线混合模式（集中式企业团队与地理区域的结合）混合模式（集中式企业团队与地理区域的结合）混合模式（集中式企业团队与地理区域的结合）按岗位类别或职能（例如，护理、销售、技术）按岗位类别或职能（例如，护理、销售、技术）地理区域（例如，北美、地理区域（例如，北美、EMEA、亚太）其他其他薪资补偿成熟度模型是一个框架，旨在帮助组织评估和改善其补偿策略、实践和政策。它为公司提供了一条路线图，使其能够到高级阶段的补偿管理，将薪酬实践与商业目标对齐，并提升员发展中发展中我们已标准化了访问和管理薪资数据的方法,并正在致力于制定补偿策略和流程，同时围绕补偿规划和管理创建支持性的工具/技术根据需要我们主要担心的是在招聘时的薪酬，目前还没有开始标准化工资流程，并主要依靠免费的数据来源我们有可靠的、标准化的薪资数据来源管理方法，该方法根据我们的组织量身定制，拥有强有力的补偿策略，以及帮助我们管理薪酬的流程和工具我们对数据来源、补偿策略和结构充满信心，并且有能力不断优化我们的方法，成为补偿最佳实践的标准我们已经开始开发一些关键的薪酬流程和使用薪资数据进行市场定价的一●●优化中推进中,而35%表⽰他们是积极的倡导者，积极支持并持续强化战略我们观察到那些拥有强大薪酬倡导者的组织，其高层领导与缩短空缺职位时关，表明当高层领导将薪酬放在优先位置时，会对人才引进和留存产生积极影响强有力的高层支持还增强了薪酬实践的可信度和公平性，新薪酬政策或变革的采纳，并确保人力资源和薪酬你会如何描述你的高管领导对你的薪酬战略,对于Payscale客戶这一比例提高到78%，对于顶尖绩效者则为81%您的高管领导团队是否将薪酬职能视为组织是否是否填写空缺所需天数填写空缺所需天数填写空缺所需天数填写空缺所需天数填写空缺所需天数15%15%9%10%9%10%4%6%6%5%4%6%6%5%不确定/不适用倾向于通过例外或冲突信息破坏或超越策略被动参与通常支持但有强有力不确定/不适用倾向于通过例外或冲突信息破坏或超越策略在某些参与有持并强化该策略限的例外情况下造成不一致补偿事项始终如一总体自愿离职率总体我们还研究了高管对薪酬职能支持如何影响员工情绪整体而言，我们发现那些描述其高管为强有力支持者你会如何描述你的高管领导层对你的薪酬策略57%55%53%48%47%41%40%40%41%40%39%32%29%29%22%21%22%20%13%6%7%6%不确定/不适用倾向于通过例外或相互矛盾的信息削弱或推翻策略被动参与，有限参与赔偿事务不确定/不适用倾向于通过例外或相互矛盾的信息削弱或推翻策略总体情感强化战略总体情感根本没有-高管团队对补偿几乎没有兴趣5%分析，高管们不参与补偿报告很少-请求很少，通常是反应性的，而不是战略性的很少-请求很少，通常是反应性的，而不是战略性的偶尔-当出现特定问题时，他们会请求补偿数据主动且频繁-他们定期请求洞察以支持战略决策42%不确定7%不确定今年我们提出了关于薪酬ROI的集中问题，有63%的保留率、生产力、增长和利润。Payscal是的不不确定具体来说，组织通过衡量人力资源和薪酬指标的变化来衡量薪酬的ROI，例如员工留存、员工参与度、接受的Offer、公平薪酬、生产力、填补职位的时间、反馈以及成本效益分析。最常用的衡量员工留存率员工留存率员工参与度的提升员工参与度的提升生产力或绩效生产力或绩效薪酬公平或内部一致性薪酬公平或内部一致性管理层或领导反馈管理层或领导反馈我们没有正式衡量薪酬变动的投资回报率我们没有正式衡量薪酬变动的投资回报率增加的接受报价比例增加的接受报价比例成本效益或财务建模成本效益或财务建模减少的填补时间减少的填补时间其他其他计算投资回报率计算投资回报率补偿软件我们询问了我们的Payscale调查参与者，了解他们使用哪些技术来管理补偿，并可以选择我们组织独有的“自家研发”我们组织独有的“自家研发”HRIS中的模块我们分析了补偿技术类型与补偿成熟度之间的关系，发现补偿成熟度模型的“推进”和“优化”阶段表现最为显著，连续三年如此另一方面，不使用补偿技术似乎50%40%30%20%0%如Payscale等补偿技术根据需要新兴发展中推进中优化中我们组织目前不使用任何技术来(例如，Excel、Google)薪酬专门为薪酬打造的技术人力资源信息系统（HRIS）中的模块（例如，Payscale产品）我们的薪酬顾问代表我们了解Payscale的AI驱动产品如何将可信了解Payscale的AI驱动产品如何将可信的HR数据转化为可行的洞察，帮助实HRIS中的补偿模块基本工资增长按规模和行业因素薪酬规划的劳动力市场影响。虽然雇主实行财务纪律算和战略优先事项保持一致，但通货膨胀导,而17%的组织尚未决定。通常，给予薪酬调整的组织比例会82%75%3%8%是否不确定行的薪资预算调查数据一致，该调查为夏季预算制定提供参考出的薪资增出的薪资增⻓2026年计划薪资增长2026年计划2026年计划薪资增长定的薪资增⻓美国加拿大.4.0%4.0%4.0%4.0%-0.3%-0.2%3.5%3.5%3.5%3.5%3.5%3.3%3.2%3.0%3.0%3.0%1-99名员工100-749名员工2025年工资增长预期5,000-9,999员工2026年计划工资增长10,000-49,999员工50,000或更多员工口同比变化46)机构与咨询公司艺术、娱乐与休闲*商务服务能源与公用事业食品、饮料与酒店制造业制药与生物技术*房地产、租赁与租赁零售与客戶服务通信*交通运输与仓储4.2%4.5%4.0%4.0%5.0%5.0%3.0%3.1%3.5%3.5%3.7%3.8%3.5%3.5%3.2%3.0%3.0%3.0%3.0%3.0%3.5%3.5%3.5%3.5%⽆3.6%4.0%3.5%3.5%4.0%4.0%3.2%3.5%3.5%3.5%2025年的工资增加大多数组织区分绩效工资（基于表现）和总增幅，绩效工资略低于总增幅然？（76%74%0%49%45%45%45%34%30%+2%22%22%+3%0%22%22%0%20%0%20%0%0%0%7%7%4%4%绩效/表现市场调整/劳动力成本通货膨胀/成本内部薪酬竞争性薪酬压缩教育认证最低生活的公平技能工资增长工龄地点变更其他以上都不是2025计划在2026年□同比变动主动离职率下降，空缺岗位的填补时间也缩短您对贵组织的薪酬增长在留住和吸引人才方面的竞争力?填补空缺需要的天数填补空缺需要的天数填补空缺需要的天数填补空缺需要的天数填补空缺需要的天数空缺岗位的填补天数空缺岗位的填补天数一点也不自信不自信中立相当自信非常自信员工在工资单上看到差异的时间可能有所不），,但唯一一个流程显著不同的行业是教育，它在七月根据学2026年的基本工资涨幅（2025年绩效年度的调整）何时对贵组织的员工生效？(31%19%18%12%12%8%8%8%7%6%6%6%6%6%5%5%5%5%4%年更常见的策略，适用于那些希望在管理内部公平和保护薪酬结构治理方今年，Payscale询问了调查参与者他们的)。更小比例的组织也使用绩效评分来进行晋升（33%）或变动工资（27%）。效加薪，有时称为“花生酱式加薪”我们之所以这样问，是因为将绩效评估与薪酬提升挂钩近为过于主观且容易产生偏见。同时，一些大型组织通过选减轻行政负担，公平地奖励员工，尤其是对通货膨胀问题工，这一做法也成为了媒体的焦点。这对于资贵组织如何将绩效评估（例如评分）与薪酬或？（绩效评估是直接与基本工资增长挂钩绩效评估是直接与基本工资增长挂钩绩效评估是直接与晋升挂钩绩效评估是直接与变动薪酬挂钩绩效评估直接关联与认可或非货币奖励相关我们没有现有与绩效挂钩的薪酬制度57%33%33%27%27%19%19%18%18%3%其他3%4%不确定/不适用4%新实施全面薪酬提升。这一做法在艺术、娱乐和当一名或多名员工的薪酬非常接近具有相同期望和工作经验的员工的薪酬时，就会发动力市场中很常见，当雇佣新人才的薪资高于更有经验的员工时，尤其是在某些行业中的高随着劳动力市场的降温，薪酬压缩的担忧逐年减少，但五分之一的组织(21%)仍然认为这是一个大问题。今年，我们还询问组织他们针对不同职业水平的薪酬差异是多少。中位数为10%39%32%30%28%27%28%21%是的，这是一个大问题是的，但比之前几年少没有。不确定。,但这比去年（24%）有所减少，尽管调整薪酬以应对压缩是留住和吸引人才的最佳实践我们正在监测薪酬压缩，但尚未做出任何决定我们正在监测薪酬压缩，但尚未做出任何决定我们正在增加受薪酬压缩影响员工的薪酬我们正在增加受薪酬压缩影响员工的薪酬我们通过主动和频繁地调整薪酬来避免薪酬压缩我们通过主动和频繁地调整薪酬来避免薪酬压缩我们不监测薪酬压缩我们不监测薪酬压缩我们没有预算来解决薪酬压缩问题我们没有预算来解决薪酬压缩问题不确定不确定其他其他更聪明的薪酬规划始于薪酬标准。更聪明的薪酬规划始于薪酬标准。薪资数据市场数据是从外部渠道收集的薪酬信息，显⽰其他组织为类似职位支付的薪资，用于制定具有竞争力现代薪酬管理依赖市场数据，但组织可能会使用各种不同的薪资数据来源，从薪酬软件获得的实际员工薪资数据。根据我们的调查，市场定价中使用的数每年，我们会询问雇主使用的薪酬数据来源以及他们对这些来源的信任程度薪酬数据可以从多个渠道PT，也可以使用人力资源报告的薪酬数据，从咨询公司传统的调查到现代薪酬技术中的方法，如人力资源汇总市场数据和同在我们的调查中，我们会请参与者对他们使用和信任的市场数据来源进行分类具体免费或开放的在线数据（例如谷歌、ChatGPT、Glass免费或开放的在线数据（例如谷歌、ChatGPT、Glass来自传统出版商的薪酬调查数据（例如Mercer、Ra薪酬软件中人力资源报告的汇总市场数据（例如PayScale的HRMarketnalysis、S的CompAnalyst等）封闭网络HR报告的薪资数据（例如，PayscalePee来自招聘网站（如Indeed、ZipRecruiter、Lightcast、Squirrel根据我们的调查，薪酬调查（60%）和免费来源（48%）是最常见的，而职位发布数据（例)正在上升。今年，免费数据源的使用率下降了？（薪酬调查免费来源人力资源报告的市场数据汇总职位发布数据封闭网络人力资源报告的薪资数据贸易调查支付员工报告的薪资数据员工记录政府数据竞争情报补偿顾问不确定我们不将我们的工作与市场进行比较其他52%60%52%48%49%38%29%34%27%31%22%23%21%不适用21%29%21%每个薪资数据来源的描述位于17%本页上方3%3%2%4%2%在我们的调查中，我们还请参与者根据信任度将薪资来源分为三个等级。总体)。然而，HR报告的综合市场数据（例如，来自Payscale的HRMA）和封闭网络的HR报告薪资数据（例如，来自Payscale的Peer）随着技术的演进也正在成为竞争者。最不被信任的数据来源仍然是免费或开根据您对其在市场定价准确性上的信任和依赖程度对19%21%15%14%12%12%10%9%9%9%10%10%10%9%10%10%8%8%8%3%7%7%7%7%6%6%19%21%15%14%12%12%10%9%9%9%10%10%10%9%10%10%8%8%8%3%7%7%7%7%6%6%传统薪资调查HR报告的综合市场数据员工记录封闭网络HR报告的薪资数据行业调查薪酬顾问免费来源政府数据职位发布数据竞争情报（例如CUPA例如BLS）（例如Lightcast)（例如HRMA例如Peer）第一层级（最可靠）第二层第三层（最不可信）第一层级（最可靠）...具有我们行业的专用数据...具有我们地理区域的专用数据...包含可补偿因素(技能、经验年限等)...具有最新/及时的数据...具有针对特定细分职位的数据...拥有大量数据点...被我们组织的同行或直接竞争对手使用...包含数据集中特定公司的名称46%46%45%45%37%37%我们请Payscale调查参与者选择评估数据来源质量时最看我们请Payscale调查参与者选择评估数据来源质量时最看30%28%28%28%28%为了获得更详细的见解，我们让组织告诉我们每个薪资数据特征5%行业经验水平利用Payscale智能做出更智能的薪酬决策Payscale的数据生态系统由专有数据和第三方数据源组成，推动薪酬智能的智能增强以扩大覆盖面和适用性。Payscale的薪酬智能始终保持最新，使得探索Payscale的数据产品Payscale是全球领先的数据提供商之一，通过优先考虑化职位描述职位管理职位描述您是否有一个集中管理系统用于创建、批准和维护职位职位描述是书面文件，清楚地概述了职位的关键职责、所需技能、一个集中创建、批准和维护职位描述的系统，57%)有所增加。对于Payscale客戶和顶尖表现者，。采用集中式职位描述管理的驱动因素包括遵守薪酬透明立法以在谁主要拥有和管理职位描述方面，34%的组织依赖于人力资源业务合作伙伴（HRBP而2人力资源业务合作伙伴人力资源业务合作伙伴薪酬团队薪酬团队跨多个职能共享所有权跨多个职能共享所有权业务单位领导或经理业务单位领导或经理人才招聘/招聘人才招聘/招聘其他其他？（62%59%21%19%4%3%4%3%是的没有，但我们正在着手一个没有，我们也没有在着手不确定？（是的79%79%85%44%员工750-4,999名员工5,000-9,999名员工10,000-49,999名员⼯50,000或更多员工一览无遗地了解劳动力健康状况一览无遗地了解劳动力健康状况,帮助促进岗位创建，将奖励与技能匹配，并强化你的招聘策略市场定价策略陈基准测试例如，组织可以进行市场外部基准、内部职位基准，或采们还可以使用职位评估框架（如点因素、排名或分类系统）验（而非职务名称）来评估角色，同时借助现代薪酬软这对于具有新兴技术技能、市场调研数据有限或传统岗位,而一些采用按具体员工（20%）或岗位类别或职能（24%）进行基准的方法按具体职位46%按具体职位按职位类别或职能24%按职位类别或职能按员工20%按员工按照全球等级或职位类别6%按照全球等级或职位类别4%其他其他），与市场调查数据的可用性保持一致26%与市场调查数据的可用性保持一致简便性和易于管理简便性和易于管理建立或维护组织内的薪酬公平建立或维护组织内的薪酬公平不同区域或业务单元的一致性不同区域或业务单元的一致性支持内部职业等级和全球评级结构支持内部职业等级和全球评级结构为独特或难以基准的职位提供灵活性8%为独特或难以基准的职位提供灵活性领导或高管偏好5%领导或高管偏好以上都不是3%以上都不是其他其他),而支付高于市场的比例为17%。支付高于市场的组织我们针对高于市场的薪酬我们针对市场中位数（第50百分位）的薪酬进行目标定价我们瞄准低于市场的薪酬我们的战略对不同的职位有不同的目标不确定我们没有市场策略24%45%38%8%21%4%2%9%5%总体表现最佳总体今年我们询问组织是否以及如何对调查数据进行老化以进行薪酬规划几乎三(32%)使用标准老化因子另外三分之一（35%）的PayscaleCBPR您的组织如何对调查数据进行老化以配合薪酬规划周期我们不对数据进行老化；我们使用报告数据我们使用标准年老化因子（例如,每年3%）对数据进行老化我们使用行业特定的或地理特定的趋势我们根据内部数据进行年龄处理薪资变动趋势我们根据岗位级别或职能应用不同我们使用供应商推荐的调查提供商的老化因素少于2%2.0%-2.9%3.0%-3.9%4.0%-4.9%5.0%或以上根据岗位类型、级别或地区而异我们不进行市场数据的老化不确定4%4% 28%28%8%8%4%4%5%5%27%27%总体而言，65%的组织对其市场定价策略有信心，比去年增长结合相当有信心和非常有信心，使用Payscale的组织有72%的人有信心，而未使用者填补空缺所需的天填补空缺所需的天数填补空缺所需的天数填补空缺所需的天填补空缺所需的天数填补空缺所需的天数填补空缺所需的天数数数数44%25%21%7%9%8%7%5%3%一点也不自信不自信中立相当自信非常自信Payscale提供可靠的市场数据和薪酬总体总体影响薪酬结构薪酬策略薪酬策略的组织比例在顶尖表现者中达到66%，在Paysca？（），正式薪酬结构市场定价策略薪酬理念薪酬增长策略按职位类型、级别或重要性设定目标百分比晋升策略薪酬公平/公正策略薪酬范围递进策略区分因素可补偿因素薪酬透明度策略地理薪酬