内生型人才发展升级与数字化需求

老板“

内生型

”人才发展“求转型

”内生型人才发展新升级“练内功

”内生型人才发展新需求“数字化

”目录CATAIOG—新常态下人才管理新模式PART

1

“求转型”•

不确定性因素的多样化，变化的持续性，人口、经济、政策、疫情…….•

人才竞争会越来越激烈，供求关系转换，人才缺乏与人员冗余共存•

新时代员工职场新追求，自我、真实、感性、追优社会“新常态

”出生人口（万人）3000250020001500100050001980年1981年1982年1983年1984年1985年1986年1987年1988年1989年1990年1991年1992年1993年1994年1995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年效率提升转向效率转化渠道驱动转向技术驱动增量增长转向掠夺增长胜者的红利就是“掠夺

”淘汰者的市场—2021年老板的解读•品类突破增长，但潜伏重重危机•

厨电的集成化，成为战略新高地•

马太效应加剧，强者恒强弱者淘汰新增

存量行业“新常态

”•

业绩增长、组织张力是公司竞争力长期保持的基础•

高目标、高压力、高激励是业务达成的现实需求•

梦想牵引，人才保障成为组织能力的底层述求•

在线化、数字化、精准化管理与决策要求组织“新常态

”1.市场容量增长2.竞争环境改善3.关键顾客资源出现成长关键：营销拉动1.掌控渠道价值链2.构建社交型顾客共同体3.导入新零售4.聚焦、压强与局部市场5.与重点客户结盟组织特征：激情组织1.强势领导、高度集权2.灵活机动、注重机制3.专业职能薄弱4.营销型团队文化5.情法理的组织规则短期绩效导向，霸道管理模式1.主营业务成为行业领导者2.在主营业务积累的资源能力

基础上多元扩张3.以收购兼并为主要手段4.通过纵向整合或横向扩张

，

成为产业组织者或产业生态运

营者1.分部型架构2.赋能平台体系3.前台、

中台和后台1、创业阶段2、机会成长阶段3、系统成长阶段4、分蘖成长阶段5、重构成长阶段*

施炜

《企业进化:长期战略地图》1.三高：高绩效、高能量、高能力2.学生兵策略3.薪酬杠杆4.提升内部张力5.建立人才后备营6.重视年轻人使用7.建立高浓度组织文化成长路径：两条道路1.重选一片海2.改变目的地和航线3.基础层面的商业模式创新4.运营层面的商业模式创新5.结构性商业模式创新1.重构成长背景：外部环境挑战2.二次创业和再出发3.寻找新的战略机会4.按不同战略导向的成功概率配置资源5.掌握核心技术抢占技术高地6.处理竞合关系构建生态基础诊断：中国企业成长导航图组织特征：叠加组织1.既是大组织，又是小组织2.既是自由人，又是共同体3.既无边界，又有边界组织特征：胚胎组织1.基本治理机制2.基本激励机制3.基本文化机制4.愿景型领导成长特征：寻找机会1.创意驱动和牵引2.商业模式试验、产品（服务）试错、资源能力检验3.过程具有不确定性成长关键：复制成功1.品牌增值2.构建供应链体系3.发育技术能力4.巩固商业模式壁垒5.加强资源保障创业成功三要素1.高能粒子（人）2.加速器（钱）3.商业模式（事）1.具有战略意图2.具有基础和支撑3.具有管理含量4.具有国际视野成长关键：新业务发育1.提高新业务选择或战略认知2.降低收购兼并风险3.适当隔离新旧业务组织特征：分合组织成长特征：源于战略和组织重构组织特征：高能组织成长特征：依赖内部核心能力成长特征：依赖组织能力成长特征：依赖机会营业收入、利润外，高顾客价值与企业价值，体现为主营业务毛利率，市场估值等员工高素质、高能力，知识和解决问题的方法，高行动力/执行力✓学生兵，高材生，人才内生✓给人才一个待遇增量，薪酬杠杆✓

用“前置”方式发现、

争夺人才✓高目标牵引，高目标高压力高激励✓高组织张力，激励势差，导向成长✓给人才一个舞台，建立人才后备营✓高浓度组织文化，激发动力与勇气高能组织主要由高素质人才和使之成长的土壤这2个关键因素决定。打造高能组织的底层是要有一支能产粮，能打胜仗，能持续发展、文化认同的内生人才队伍。打造高能组织：内生人才市场竞争中的高竞争力和战斗力；向前发展的态势高能组织

=人

×管理体系×数字标准*

施炜

《企业进化:长期战略地图》人才管理转型：内生型人才发展●

不是柠檬的简单扩招；而是用人模式的变革，●

不是不社招了；而是校招为主，社招为辅；●不是外部引进的人才不发展了；而是全员共同成长；●不是员工要什么就给什么；而是以组织效能提升为核心，组织与个人共同发展；●

不是唯年龄论，而是关注成长的驱动力和欲望

；？●不是简单资源投入，而是调整价值分配机制，激发员工成长欲望；●人才后备不是点对点接班，而是一群人对一群人的接班；●不是靠新建一堆管理制度来实现，而是要打造高浓度的组织文化来驱动。定义：以追求内部人才能力成长促动组织能力成长为首要目标的人力资源管理模式特征：内部人才培养发展为主，外部引进为辅目标：人才发展指数共识：“内生型人才发展模式”04、

如何过去措施•招聘一批：学生兵+高端人才•

培养一批：高潜人才•

空出一批：主管的位子•

提拔一批：五分熟人才•

轮动一批：综合性人才•

内部人才能力成长促进组织能力成长。•长期目标：主管70%内部提拔，30%外部引进。•短期目标：

22年新进/晋主管，51%内部提拔，49%外部引进。•短期：现有人才满足不了业务快速发

展的需求；薪酬预算的压力。•长期：组织发展与人才发展的周期性

需求矛盾。•现状1：高级主管30%内部提拔，70%外部引进。•现状2：

21年新进/晋的主管，37%是内部提拔，63%是外部引进。03、

有何挑战分析（内部因素、外部影响）共识

：“内生型人才发展模式”策略01、

前往何方愿景/目标02、

身在何处现状未来目标：

中高级主管70%内部提拔，30%外部引进。1.高浓度文化：用文化选人、筛人，重点推新员工和干部的文化训练，全员文化认证，建立文化自信，用文化牵引思维和行动。2.高目标牵引：量化组织与个人的发展目标，设计高挑战高激励的政策，晋升调薪、正负激励标准透明化。3.高组织张力：高增长下的组织裂变机制，品类做大，业务规模做大做强，可以裂变出更多的部门或升级部门定位。共识

：“内生型人才发展模式”策略未来目标：

中高级主管70%内部提拔，30%外部引进。1.招聘一批：校招为主，减少社招，严控比例。2.培养一批：精选出150名1-3年的高潜力专业人才，开设加速培养班，通过授课、

带教、做任务等方式。3.空出一批：主管离职50%不外招，留出位置用于内部提拔。4.提拔一批：大胆任用，通过晋升大戏提拔一批专员到主管，提拔一批主管到大主管（提拔人数≥外部引进人数）。5.轮动一批：重点推动产品线岗位的计划性轮岗。共识

：“内生型人才发展模式”策略“练内功”—内生型人才发展升级PART

1快速培养任职资格标准能力要求+应知应会学到什么+做到什么晋升大戏人才盘点

职称评定晋升加薪03升值发展02提升能力01找准赛道双通道1357职业阶段职位晋升路线交叉发展路径人才发展

“练内功“完善内生型人才发展体系我要去哪里？—职业晋升通道晋升理念：为保障公司业务持续增长，面向未来选拔人才，落实总裁“拼体力、拼脑力、拼梦想

”的指导方针，全面重塑奋斗文化，突出企业硬实力，老板电器的晋升坚持向奋斗者倾斜，不让奋斗者吃亏，不让老虎钳生锈。向奋斗者倾斜面向未来选拔人才晋升理念：不让奋斗者吃亏，不让老虎钳生锈。拼体力

·拼脑力

·拼梦想我要去哪里？—任职资格标准查询路径：OA-门户-任职-进入所属板块即可下载479258136人才盘点找准人才差距组织：清晰未来所需人才质量与数量与当前人才现状之间的差距员工：对标组织人才标准，清晰认识自身存在的能力长处与短板我现在在哪里？人才盘点告诉你成长进度绩效-岗位胜任度九宫格高

中

低岗位胜任度绩效低高中商业力打造领导力打造彩虹计划常青藤计划菁英计划

管理力打造向日葵计划

专业力打造柠檬计划

职场力打造我要怎么去？案例1：关键人才项目（柠檬职业规划）

能力提升大胆任用加速晋升案例1：关键人才项目（柠檬职业规划）以战代训、

以考促学（1-3年）新人入池导师带教、

岗位赋能（1年）事推人动，业务熟手职称有晋升人推事走，专业能手晋升主管人谋势成，业务一把手副高/中层人谋事成，专业高手中级/储干带人带教、晋升轮岗（3-5年）能人晋升创新驱动、沉淀赋能（5-7年）发展目标业务一把手5-7年专业高手3-5年专业能手1-3年专业熟手0-1年角色定位人谋势成人谋事成人推事走事推人动培养模型专业力、

领导能力、

横向领导力专业力、

管理能力、

他人领导力专业力自我领导力文化、

职业专业素养•

横向领导力•

变革创新•

高效能人士的七个习惯

（统合综效、

不断更新、）•

他人领导力•

项目管理•

高效能人士的七个习惯

（知己知彼、

双赢思维）•

自我领导力•

项目执行•

高效能人士的七个习惯

（要事第一、

以终为始）•

文化与职业素养（集训）•专业素养（OMT）•

高效能人士的七个习惯

（积极主动）学习发展导师线•

担任专业导师或领导者•

担任专业导师或管理者•

担任生活导师•

专业导师带教•

专业导师带教•

生活导师关怀沉淀赋能

照镜子评估验收•

职称/职位晋升率•

进入关键人才加速班•

优秀导师、

优秀团队•

职称/职位晋升率•

进入关键人才加速班•

优秀个人、

优秀导师•

职称/职位晋升率•

优秀个人•

职称晋升率•

优秀个人使命：建设一个良将辈出，人才如云的公司人才池柠檬1357规划全景图赋能线人才加速项目人才标准晋升大戏知识沉淀基于复盘文化，萃取业务场景经验和案例

，搭建组织沉淀氛围，积累优秀内容。能力建设基于课程体系，聚焦专业能力及通用能力

的提升，并对应用及产出进行跟踪。案例2：关键人才项目（技术学习地图）

围绕产品经理能力要求及成长路径，开发学习地图中知识技能的培养内容。n营销柠檬培养n产品经理培养n……职业素养搭建内生型人才成长平台n通用知识认证n专业技能认证n关键岗位认证n……n用户思维n产品思维n……n业务流程n开发设计n……业务流程与逻辑专业技能统一语言践行强化技能学习与创新沟通影响团队合作逻辑思考问题分析与解决业务贡献知识贡献人才贡献专业知识专业技能通用能力专业贡献案例2：关键人才项目（技术学习地图）质量管理质量策划质量控制与改进供应商质量管理新产品过程控制质量技术管理结构设计产品方案设计产品结构设计专业辅导行业动态分析测试技术测试方案设计测试能力建设测试数据分析标准技术文件烹饪体验方案设计能力测试能力建设数据分析能力标准技术文件电气设计产品电气方案设计产品电气设计专业辅导行业动态分析技术研究技术预研方案设计专业辅导行业动态分析工业设计设计方案制定及转化产品需求分析市场分析与判断研发支持专利撰写专利风险分析与识别专利布局与挖掘专利诉讼项目管理项目计划制定及监控项目群管理专业辅导技术创新学院必修课程清单研发通识能力序号课程名称开发/授课讲师研发族群应用场景课程受众学员课程时长学分认证方式研发产品设计质控项目支持品质技术研究电气设计工业设计结构设计烹饪体验测试技术项目管理研发支持质量管理创新学习能力1TRIZ于浩、

张凯源、

高少华、

胡荣伟√√√√√√√√√助理级及以下8h8课题2产品思维张开川、

陈天、

于巍巍、

吕春明√√√√√√√助理级以上8h8课题项目管理能力1用户体验评测方雯√√√√√√√√√中级及以下3h3考试2项目经理的基础管理技能王燕英√√√√√√√√√全员4h3考试问题分析及解决能力1精益设计甘胜涛、

刘明√√√√√√中级及以下4h5课题2公差分析黄琛√√√√中级及以下4h5考试3DFMEA邵财进√√√√√√√√中级及以下4h5考试4DOE实验设计王重√√√√√√中级及以下3h5考试5CFD仿真概述罗贤才√√中级及以下2h5课题流程标准能力1IPD流程王燕英√√√√√√√√√全员4h3考试2产品标准解读许锦识√√√√√√√中级及以下2h3考试3安规标准解读王重√√√√√√中级及以下2h3考试4专利申报标准张富元√√√√√√中级及以下3h3考试5绘图制图标准徐建美√√√√中级及以下2h3考试6新品测试管控陈东坡、

徐钟锦√√√√√√中级及以下2h3考试案例2：关键人才项目（技术学习地图）案例2：关键人才项目（技术学习地图）能力认证学分

：每门课程学分将根据课程价值、

课程时长等维度进行确定，具体每门课程学分、

受众学员、受众学员层级详见课程清单。•具体课程开发/授课积分将根据课程价值、

课程完整度等维度综合评审决定

；•复评期内员工需在复评期完成相应知识沉淀，此项作为复评是否通过的门槛条件。学习与晋升结合名师名课--群英荟萃讲师争鸣—内生型人才发展新需求PART

1

“数字化”板栗学堂招聘

系统人才管理数字化设想未来：数字化目前：在线化人才简易BI人才管理系统人才测评系统绩效系统EHR系统。

。

。人3才.

能化化：基于人才数据的分析与前瞻性分析能够做人才智能化管理。

人才人才数2据.

化据：人

数据仪表盘，直观、

立体、

联动

的数据化呈现，人才的选用4.0长

略

：人才管理平台与各业务系统打通，基于业务数据联动人才管理规划，基于数字化的长期主义1.0在线化人才管理流程在线化：人才档案、

标准、

测评、

盘点、人才档案线上化，数据整合人才管理数字化设想画像、

前瞻性人才储备，人才能力的针对性培养育留决策支持；员工数据的可追溯、

可监控。与沉淀。提供管理决策提升管理效能促进学习创新提高运营效率营造分享文化增加企业效益数字化展望测评中心管理技能评估管理个性评估商业综合推理管理风格评估

GPi个性评估FLA领导力评估基础系统平台E-HR系统干部自助应用消息待办审批人才主页团队盘点我的发展计划门户OA平台HR门户钉钉干部能力模型能力行为库干部行为评估360HER系统招聘系统绩效系统人才测评系统板栗学堂集盘点校准会九宫格人才搜索人才对比人才发展IDP追踪后备梯队池继任计划人才池干部盘点信息收干部档案绩效系统招聘系统干部自助应用消息待办审批人才主页团队盘点我的发展计划管理技能评估管理个性评估商业综合推理

管理风格评估

GPi个性评估FLA领导力评估基础系统平台E-HR系统干部盘点继任系统可与现有人力资源系统打通，为高层管理者、

HR团队、

干部群体提供便捷的盘点与继任服务。集成已有干部数据盘活已积累的干部盘点数据收集干部动态数据线上化收集干部的动态数据，并用系统不断沉淀干部信息干部档案及继任可视化干部的全景档案、人才池、梯队继任树、组织继任可视化助力干部培养计划落地基于能力模型、盘点结果，落实关键干部的个人提升计划

干部盘点继任系统是干部管理数字化的第一步门户OA平台HR门户钉钉干部能力模型能力行为库干部行为评估360干部盘点信息收集盘点校准会九宫格干部档案后备梯队池继任计划人才池人才搜索人才对比人才发展IDP追踪绩效系统招聘系统测评中心知识管理：平台知识库板栗学堂课程/师资库板块专业知识库线上公共文库板栗学堂简介•企业内部的“知乎

”——积累和沉淀组织知识经验，形成强大的案例库和知识库•员工的“知识银行

”——碎片化知识随时存储，岗位知识随时查询、获取•老板人专属的移动学习平台、企业文化的宣传阵地

游戏化学习的管理平台微课大赛企业文化知识分享

生态圈工作经验微课工作坊员工的知识共享中心企业的培训管理工具企业文化的宣传阵地板栗学堂-在线化学习平台