项目层面项目管理达标考核标准-责任分解

项目层面项目管理达标考核标准(第五版）--责任分解表序号考核项考核标准分管领导监管部门责任人预计项目责任部门或责任人权重分1公司是否与项目签订项目管理目标责任书企业与项目部签订《项目管理目标责任书》，责任书使用局统一规定的格式；责任书在进场后一个月内签订,如因甲方原因考核指标不能确定的，可签暂定指标，开工令下达后一个月内签订正式责任书。项目管理部项目经理2项目经理的职责与权限是否划分明确、清晰项目经理的职责与权限有明确的规定或授权，且不得违背上级企业的相关规定。（可在项目管理目标责任书、项目岗位职责书或授权书中明确）人力资源部项目经理3项目组织机构及岗位是否完善项目部人员配备符合《项目管理手册》的规定：10万平米以下或合同额2亿以下：5-20人；10--30万平米或合同额2-5亿：15-30人；30--50万平米或合同额5-10亿：30-60人；50万平米以上或合同额10亿以上：不低于60人；及时填写《项目部主要管理人员审批表》（CCFED-PM-0301）和《项目部岗位职务说明书》（CCFED-PM-0302），并按有关要求报公司审批；岗位设置可一专多能，一岗多责。人力资源部项目经理（技术部、综合4项目印章是否由专人保管，是否按规定的用印程序施印项目经理应明确对项目印章保管人的授权，且应签署印章保管协议；项目印章由专人保管且印章保管人符合要求；有用印制度，用印流程完善，有施印记录。综合办综合办5“七大员”配备是否完整七大员指：项目经理、商务经理、技术负责人、材料主管、动力主管、安全主管、质量主管。小型项目（5万平米以下或1亿以下）可以兼任。人力资源部综合办6“七大员”工资标准是否执行局规定“七大员”岗薪按局规定发放，每季度发放一次浮动薪酬和奖励薪酬；有工资发放凭证（以银行回执为准）；项目经理月薪标准：30万平米以上或合同额10亿以上：13000-18000元；20-30万平米或合同额5-10亿：11000-15000元；10-20万平米或合同额1-5亿：8500-12000元；10万平米以下或合同额1亿以下：7000-10000元；技术负责人、商务负责人岗薪标准：30万平米以上或合同额10亿以上：7200-12600元；20-30万平米或合同额5-10亿：6000-10500元；10-20万平米或合同额1-5亿：4800-8400元；10万平米以下或合同额1亿以下：4000-7000元；质量、安全、材料、动力设备负责人岗薪标准：30万平米以上或合同额10亿以上：5800-10800元；20-30万平米或合同额5-10亿：4800-9000元；10-20万平米或合同额1-5亿：4000-7200元；10万平米以下或合同额1亿以下：4000-6000元；人力资源部综合办17“七大员”有无带徒弟签订师带徒协议，并在日常工作中给予指导,补贴及时发放。人力资源部综合办8工地栋号长/区段长分工是否明确有文件或会议纪要（会议记录）明确分工。明确相关工程师负责作业面或工区的管理，每栋有明确的栋号长（可一人兼几栋）；每区段有明确的技术主管、施工员、安全员（高层2～3栋为一区，低层6～10栋为一区，体量大、平面面积大的可按轴线来分区段）。项目管理部项目经理（技术部、综合9是否定期进行综合自查和安全专项检查项目执行负责人现场带班检查制度并填报《项目负责人带班检查记录表》；项目应定期进行综合自查；公司应定期对项目进行综合检查；并有相应检查记录；对安全进行专项检查；对发现的问题及时整改且有整改记录项目管理部项目经理是否按重要会议管理办法定期召开各类例会项目部建立会议管理办法，明确会议种类、目的、频次、会议信息处理要求，分类立册存档，包括但不限于：每周召开生产例会，包括进度、质量、安全、分包协调等事宜，记录完整，且有会议结果处理反馈；安全专项检查召开专题会议，记录完整，且有会议结果处理反馈；至少每月召开一次商务例会，每季度召开一次成本分析会议，记录完整，且有会议结果处理反馈。项目管理部技术部、商务部对业主、监理等在例会中提出的意见是否整改或回复对业主、监理在例会中提出的问题，属我方原因的，制定改进措施并报业主、监理；非我方原因的，有书面的回复资料向业主、监理进行说明项目管理部技术部项目部是否因质量、安全、进度等原因被业主、监理、地方监管部门处罚不允许出现因质量、安全、进度等原因被业主、监理、地方监管部门实施罚款、停工的处罚情况；在甲方组织的评比检查中，不允许出现被投诉、通报批评等负面情况项目管理部技术部1二、策划、收发文、图纸会审与施工组织设计管理技术部：序号考核项考核标准分管领导监管部门责任人预计项目责任部门或责任人权重分是否依据《项目策划书》编制《项目实施计划书编写任务表》分公司组编制的《项目策划书》必须发给项目部；开工前项目部根据《项目策划书》、项目管理目标责任书设计文件等，编制《项目部实施计划编写任务表（CCFED-PM-0303）》，明确项目部需要编制的实施计划书范围、责任人以及完成期限等，经项目经理批准后报分公司备案。技术部技术部项目实施计划书是否内容完整、详实并有针对性实施计划必须报分公司审批审批后印发项目部相关部门和人员项目实施计划书应包含质量、安全、环保、新技术开发及应用(CCFED-实施计划必须报分公司审批审批后印发项目部相关部门和人员PM-0803)、主要施工方案（CCFED-PM-0801）、临设、进度(CCFED-PM-1101)、劳动力、工程分包(CCFED-PM-1003)及结算、甲指分包协调配合、物资、动力、资金安排、计划成本、合同、进度报量与工程款回收、索赔与反索赔、项目信息管理计划(CCFED-PM-1702)以及其他需制定的实施计划（如工程创优、CI创优）等主要内容；施工组织设计、施工方案已经包含的内容，可不再另行编制实施计划；技术部技术部是否按实施计划书执行并适时调整完善实施计划书经分公司批准的实施计划书项目部必须严格执行；当合同重大变更、设计变更等导致实施计划书必须调整时，应重新报分公司批准。技术部技术部1收发文本内容是否完备，收发文本是否分类设置收发文设置合理完整，包括日期、主要内容、收发文单位名称、收发文签收、经办人等主要内容。特别是商务类发文本主要内容栏填写要详细；外部收发文按接收单位分册登记（收发文较少的单位可同册分页登记）；商务资料收发文由商务人员登记并保存；相应分类（图纸修改、变更、报表、催告等等）分页登记；内部发文单独成册，不得与外部收发文混合登记。技术部技术部合同相对方来文登记是否及时完整，分发记录及存档是否完善合同相对方（业主、监理、设计、分供等）的收文登记及时完整。如果来文（包括变更/图纸等）涉及几个部门的，应内部及时发文签收，各自存档技术部技术部收发文双方签字人员是否有相应授权文件在项目进场时，应获得监理/业主对其收发文人员的书面授权，对方人员变动时应要求变更授权；项目经理对我方收发文人员进行书面授权。技术部技术部图纸是否及时会审并有书面纪要，会审资料是否完整，会审是否联签，是否标注，废图是否及时回收图纸修改发放新图（新变更）后对原旧图（作废图纸）要进行回收项目内部图纸会审后，由项目经理、技术负责人参加正式图纸会审（对于“重、大、特、新”项目，应通知公司技术部图纸修改发放新图（新变更）后对原旧图（作废图纸）要进行回收审），我方提交的问题应得到解决；图纸会审纪要项目部要存档，各方签字齐全；项目部根据会议纪要，形成正式的图纸会审记录，按照施工图发放表发至每个图纸持有人；图纸持有人对图纸进行标注，图纸修改的标注应注明变更单编号、日期、变更人（抽查）；技术部技术部120是否在图纸收到一个月内编制施工组织设计在收到施工图一个月内，完成（阶段性或整体）施工组织设计的编制，项目总工应对各项内容复核；边设计边施工的项目，按已有设计资料和类似工程编制初步的施工方案；收到正式图纸后，编制施工组织设计，并对原施工方案做相应调整；项目总工程师应对项目施工组织设计的执行情况进行监督并有记录。技术部技术部21危险性较大的分部分项工程是否编制专项施工方案危险性较大的分部分项工程要编制专项施工方案，包括：基坑支护、降水工程；土方开挖工程；模板工程及支撑体系；起重吊装及安装拆卸工程；脚手架工程；拆除、爆破工程；其它工程。（建筑幕墙安装工程，钢结构、网架和索膜结构安装工程，人工挖扩孔桩工程，地下暗挖、顶管及水下作业工程，预应力工程等）技术部技术部22专项施工方案是否进行了审批、交底专项方案需局审批的经公司总工审核后报局总工（或相应授权人）审批签字及加盖局印章；需公司审批的经公司（分公司）技术部门审核后报公司总工审批签字及加盖公司印章；只需项目审批的则由项目经理授权项目总工签字并加盖项目印章；需组织专家论证的有论证报告，专家签字齐全；项目技术负责人/方案编制人对施工员、管理人员及作业班组进行方案交底；技术部技术部23施工现场是否按方案实施现场必须严格按照方案实施，确实不能按方案执行的地方，需另行设计、验算，并按原方案审批程序报批；项目技术负责人、方案编制人需参与方案的验收并签字。技术部技术部124专项方案规定的连续监测记录是否完整专项方案规定需做连续监测的，按规定的监测内容、方法、频次进行监测，监测记录、原始数据完整技术部技术部25信息化建设及保密措施是否落实建立信息管理责任规定，并编制《项目部信息及沟通需求识别表》(CCFED-PM-1701)；建立管理信息网络，配备必要的计算机硬软件，推广工程管理应用软件；项目管理系统内的数据资料完整、准确、及时；有信息安全与保密措施并严格执行技术部技术部26技术标准是否规范管理项目部负责识别、收集、整理、配置工程所在地的地方技术标准、规范，编制清单；作废的标准、规范及时回收销毁或加盖作废标记；项目部使用的标准规范必须是正式印刷版。技术部技术部27工程资料是否完整并与工程进度同步有专职工程档案管理人员；编制工程技术资料管理计划，根据技术资料清单进行档案管理，工程资料档案编目整理归档；资料归档整齐（包括施工影像资料、技术标准规范等）工程检验/验收记录完整，工序交接检及分部分项检查验收记录完整，班组自检互检记录完整；按验收标准应作隐蔽验收记录的必须有完整记录；工程资料与工程进度保持一致，无后补资料。技术部技术部三、物资（材料/设备）管理物资序号考核项考核标准分管领导监管部门责任人预计项目责任部门或责任人权重分28是否采用企业或政府的标准版本签订材料及租赁合同与物资设备供应方、租赁方签订的合同须采用企业或政府制定的标准合同文本，一般情况下，不得使用对方的合同文本甲指甲供及垄断企业的合同文本等特殊情况除外）项目部应建立合同台账并留存所有的合同（复印件也可），商务部门及业务主管部门都需留存。物资部商务部法务29图纸收到一个月内，是否编制物资总需用计划收到完整或阶段性的施工图之后一个月内，须根据预算工料分析编制相应物资总需用计划。物资部物资部是否有物资（材料/设备）月度需用计划和采购计划表项目材料部根据实际需要编制月度物资需用（采购）计划，由项目商务部门会审并经项目经理审批；填报(CCFED-PM-0901)每月底前三天，项目部向上级物资部门报送次月月度物资需用计划；（如局采购中心另有要求，则按局采购中心要求报送）严格按需用计划采购，当需要调整计划时，提前报送上级。建立主要材料物资采购计划管理台账并每月更新，台账必须有材料名称、规格型号、总需用计划量、上月计划累计、进场验收累计、当月计划量等内容物资部物资部集中采购是否符合要求必须由局采购中心进行集中采购或限价采购或授权限价采购的，应按局相关规定执行。零星材料应由企业集中采购或从企业认可的定点商家采购。填报(CCFED-PM-0902、CCFED-PM-0903)物资部物资部甲供物资是否有物资需用计划、进场计划及要求，当甲供物资影响施工是否及时处理甲供物资按合同约定的时限向业主提交物资需用计划；甲供物资按合同约定的时限向业主提交物资进场计划，明确物资数量、进场时间等要求；因甲供料影响施工的，应按合同向业主办理工期及经济签证。物资部物资部现场是否设地磅，是否有专人管理并有过磅记录（台5万平米以上或合同额1亿以上的项目现场须设置地磅。有地磅管理规定；称量室定人定岗；有过磅记录并建立地磅称量台账。物资部物资部是否按物资进场验收计划进行验收有物资（包括甲供料）进场验收计划(CCFED-PM-1301)，且每批进场的物资严格按物资进场计划进行验收，有验收记录，附件凭证、发货票据、材质证明、产品合格证、复验报告完整。物资部物资部材料进场是否有双人签收每批进场材料均应及时验收，一般情况下实行双人签收（工长和材料）；进场即由分包/劳务方领出的还应由劳务指定领料人共同签字验收。物资部物资部1分包/劳务队指定领料人的授权是否完善分包/劳务队须指定领料人，须有书面授权文件；项目法务必须对书面授权文件的内容及格式进行合法合规审核并签字。物资部物资部库存材料领用是否有相关人员签出且领用人员签收库管人员必须见到由项目经理签批的领料单后方可发料，并进行材料出库登记，领用人员均须签字。物资部物资部是否定期对主要材料的损耗进行统计分析每季度对主要材料的损耗情况进行统计分析，填报《主材损耗分析表表内数据必须真实，有现场库存量（原材和半成品）盘点资料，库存盘点由商务及物资管理人员共同进行，并经项目经理审批。物资部物资部是否按月编制物资台账及月报有材料进、出库台账并及时记录完整。按月编制物资（包括周转材料及设备）的收、发、存（退/调拨）台账及月报并记录完整。建立固定资产管理台账，做好固定资产维修保养，并定期做好盘点，更新台账，账物相符。物资部物资部40废旧物资处理是否执行局/公司的规定及入帐设立废旧物资（主要是钢材）专门存放点；每天有专人清理施工现场内废旧物资，可再利用的废钢材(¢20以上长度40cm以上，或¢20以下长度50cm以上）应另行存放，不得当做废料处置；附处理废旧物资的现场照片；有废旧物资处置申请，申请表经施工部门、物资部门联签，项目经理审核，报上级分管领导审批；贵阳地区、广东地区须报送局采购中心统一处理；项目部处理废旧物资须有两人以上共同监督，核实处理物资与申请单一致，并在处理单上签字；所得收入全额入账；贵阳地区、广东地区由局采购中心统一收款后划拔各公司；需过磅计量的废旧物资须在工地过磅；建立废旧物资处理台账，且废料率不超过目标责任书的指标。物资部物资部序号考核项考核标准分管领导监管部门责任人预计项目责任部门或责任人权重分41施工进度计划是否通过项目经理审批有施工进度总计划、节点控制计划（开工前10天内完成）、季进度计划（季末25日前）、月进度计划（25日前）、周进度计划，经项目经理审批后实施，其中总进度计划、节点控制计划需经公司（分公司）与监理（或）业主单位批准。项目管理部技术部、工程部42总进度计划是否上墙施工总进度计划必须上墙，及时调整更新总进度计划。项目管理部工程部43是否根据合同工期安排项目节点/月/周/日计划必须有节点进度控制计划、月进度计划、周进度计划，工期紧张的还有日进度计划，特别紧张的应有更细化的进度计划；制定关键线路进度控制措施，对施工准备与资源配置需求进行说明；未来半年计划完工的分部工程还要编制分部工程计划保证措施或关键线路应变措施；要求各分包商提交相应的进度总/分计划并经项目部生产经理批准后执行项目管理部工程部44施工进度计划和技术要求是否向现场施工管理人员和班组进行交底项目经理通过生产例会的形式向管理人员传达进度控制要求和措施，有会议记录，会议签到齐全；施工管理人员向各班组进行作业安排交底，落实进度计划，交底签字齐全。项目管理部工程部45夜间施工时管理人员是否在岗夜间施工必须有管理人员在岗，以施工记录或抽查为准。项目管理部工程部46项目经理是否及时写施工日记，是否按时提交项目经理月度报告每天写施工日志，日志内容要详细具体；项目经理于次月5日前向上级企业提交《项目经理月度报告》(CCFED-PM-0304)。项目经理月报要真实的反映项目的实际情况、存在的问题，内容全面、详实、具体。项目管理部工程部47工程类人员的施工日记是否记录了每日工作量完成情况，是否填报《每日情况报告表》各工区或作业面的管理人员必须记录进度实施、劳动力数量及每日工作量完成情况，以施工日志、每日情况报告表为证。项目生产经理每日填报《每日情况报告表》（CCFED-PM-1102），并于次日中午12时前提交给项目经理及公司。（可网报但应及时登记台账）项目管理部工程部48实际施工进度是否按时填写每月（或周）按时填写实际施工进度情况并上墙，应包括：实物工程量及与计划的对比情况、形象进度照片或图示及说明、劳动力投入、材料设备供应情况、存在的问题及处理措施、下月（或周）计划安排。项目管理部工程部49实际进度是否按计划进度进行实际进度对比计划进度无拖延。项目管理部工程部1实际进度延后是否分析原因出现进度拖延，项目部应对延误的工期进行原因分析并制定措施，调整进度计划并报公司（分公司）、监理、建设方批准，进度调整不得超出总进度计划（含已经业主确认的顺延工期）；当拖延超过预警线时，项目应向公司及时汇报，公司应及时跟进处理。预警线为：总进度延误不得超过30天、季度/阶段进度计划延误不得超过15天、月进度计划延误不得超过7天、关键节点计划延误不得超过5天。项目管理部工程部1可顺延的工期是否及时报送给业主方非我方原因工期拖延，在合同约定的时间内（无约定的14天内）向业主申请工期索赔签证；未得业主认可的索赔工期累计到15天以上的，及时报告企业采取其他措施。工程洽商设计变更如对施工进度、施工费用和施工准备产生影响，应及时办理签证。项目管理部工程部1赶工措施是否经过批准或确认属于合同内的赶工措施，必须由我方上级批准；属于合同外的赶工措施，必须得到业主方的批准或确认。项目管理部工程部赶工措施是否得到落实经批准的赶工措施项目部必须落实到位，收到实效项目管理部工程部主合同的进度要求是否分解到相应分包合同内，并约定相应进度奖罚规定分包合同有明确的工期约定，并有工期奖罚条款，将主合同的进度要求分解至相应分包合同内；实际工期奖罚按协议执行。项目管理部工程部序号考核项考核标准分管领导监管部门责任人预计项目责任部门或责任人权重分是否采用成建制劳务队伍并有相应评价资料公司选择的劳务应为成建制队伍（有资质的合格劳务企业或长期使用的合格分包队伍）；通过招议标选择分包商，录入企业合格分供商名录中，项目必须保存选择分包队伍的最终评价资料。填报(CCFED-PM-1001及CCFED-PM-1004)按月对劳务分包队伍进行考核，完工后进行总体评价并将考核评价结果上报公司。填报(CCFED-PM-1002)商务部商务部是否采用企业或政府的标准版本签订分包合同公司与分包单位签订的合同须采用局/公司/当地政府制定的标准合同文本，不得使用对方的合同文本商务部法务商务部是否与各分包队伍签订书面合同并评审合同文本劳务及专业分包合同由公司签订或授权分公司签订；分包合同必须采用书面形式签订；未签订分包合同（或未就分包的主要内容达成一致书面意见），分包队伍不得进场。若项目参与分包选择时，项目应进行分包合同评审并报给公司。商务部法务商务部是否在分包合同内约定劳务分包队伍保证金以及拖欠民工工资的处罚条款应在分包合同内约定保证金，保证金收取比例执行局相关规定；劳务分包合同应约定，因拖欠工资出现民工闹事等情况时，应给予相应处罚的条款；按合同约定足额收取保证金。商务部法务商务部是否办理劳务进退场手续劳务进场手续：劳务分包合同已签订；劳务管理人员名单，实际进场人员与身份证复印件、花名册相符，特殊工种持证；项目各部门应对分包单位提交的资料进行核验并对分包队伍进行进场教育。项目经理签发分包单位进场许可后方可进场施工。（格式附后）劳务退场手续：完成了合同约定的工程量，以工程验收资料为准；核实劳务方占用的临时设施、借领的资料、工具、剩余材料等，核验经双方签字认可；办理项目部门禁放行手续，须经项目经理审核；完成退场后，办理最终劳务结算须经公司审核商务部商务部60工地宿舍单间入住率是否达到80%每间宿舍实际入住人数达到总床位数的80%以上。综合办综合办161工地宿舍是否每天打扫建立生活区管理制度；有宿舍卫生值日记录；宿舍保持清洁。综合办综合办62宿舍用电是否安全有限电措施；宿舍内用电不得乱搭乱接，严禁违规使用电炉等大功率电器，严禁明火。安全部综合办163宿舍入住人员是否有标识有宿舍入住登记且与民工花名册相符；宿舍张贴入住人员名单。综合办综合办64是否对民工进退场变化情况进行监控劳务单位申请进度款时，必须报送当月民工进退场情况说明，项目部及时更新民工花名册，核实工资发放单。商务部商务部65是否规范民工工资发放，民工工资发放有无发放记录支付本月分包进度款时，必须提供本月已核工单和工资申请单，且应附上期民工工资发放明细表存档（工资发放表必须由民工本人签字或按手印，如果有代领的情况，必须有民工给代领人出具的书面授权）；民工工资发放明细表与花名册相符。商务部商务部66监督民工工资发放是否到位（落实到人）民工工资实际发放与工资表一致（以资料检查或抽查为准）；发现劳务队拖欠民工工资时，应按合同约定，从保证金中扣除或从当月应付款中代扣；当出现因拖欠民工工资闹事现象发生后，应按合同约定给予处罚。商务部商务部六、合同、报量等商务管理商务部：序号考核项考核标准分管领导监管部门责任人预计项目责任部门或责任人权重分67是否对主合同进行交底公司对项目经理和商务经理进行一级合同交底且有记录。涉及商业秘密的口头交底（应备注说明）；综合项目实际情况，项目商务经理对项目全体管理人员进行二级合同交底；二级交底应对项目管理目标/工程相关背景及重点难点交底，对主合同进行合同责任分解(CCFED-PM-0502)及交底，交底全面且有可操作性。商务部法务商务部68是否对主要分供合同进行交底项目经理及商务经理应对项目管理人员进行主要分供合同交底，并有交底记录（劳务、钢筋及商砼等大宗材料）。商务部法务商务部69项目商务是否完整收集与甲方的前期经济资料、合同、二次经营、报量、经济函件等商务资料完整收集项目所需当地预算定额和造价信息等资料完整收集主合同及附属资料，包括：招投标文件中商务部分及报价清单、合同、补充协议及各类施工手续证明（规划许可证、施工许可证、开工令等）；完整收集项目所需当地预算定额和造价信息等资料对设计变更、工期顺延等事项同步收集资料（原件）并编制签证/索赔报完整收集施工期间的报量及审核资料；完整收集相关的经济函件；商务部商务部项目商务是否完整收集分供合同、分供签证、进度结算、经济函件等商务资料完整收集分供合同及附属资料；完整收集分供方的签证资料；完整收集分供方的进度计量及结算等资料；完整收集与分供方相关的经济函件。商务部商务部局要求的各类商务台账是否及时登记且编制报表按时报给上级局要求的各类商务台账（应收款/二次经营/分供合同/分供支付/工期等台账）应及时登记，编制《商务月报报告》(CSCEC4-CM-0501)每月报送上级。商务部商务部是否对商务资料进行分类连续编号各类合同按局的统一编码规则，进行分类连续编号，其它商务资料参照该规则进行统一分类连续编码。商务部商务部项目法务是否参与合同交底、收发文管理，对授权、经济函件等事宜进行审查并留下书面记录所有项目均应设置项目法务经理/法务联络员，其中合同额3亿以上项目必须设项目法律顾问；参与项目各类合同的书面交底；对项目各类授权进行审查，保证授权书格式、内容均填写正确无误；对涉及工期与费用的相关函件（联系函、催告函、索赔函等）进行审查且有书面审查记录；风险情况不能判定的应经商务法务经理审核。商务部法务商务部1是否进行签证索赔策划项目开工后一个月内，应进行签证索赔策划；策划由项目经理组织，项目部主要管理人员及职能部门共同参与；策划应重点突出主动性签证索赔的内容，围绕商务风险（投标中的亏损项目）、工期风险(减少工期延长和业主反索赔导致的我方费用增加）以及可争取的有利变更事项（包括变更施工工艺、技术方案、建筑材料等）而进行，并有具体的落实措施。商务部商务部1经济签证是否与设计变更（包括工作联系函、指令单等）同步编制，并及时报送业主审批影响工期、质量、价款事宜的，应及时办理相关资料（现场指令应及时书面确认），经项目相关职能部门会签及项目经理审批后，按合同约定及时向监理/业主办理签证手续（合同约定可随进度报签证时，应随进度报价；合同约定结算时支付签证款时，也应同步先确认量，再积极争取过程支付）；重大索赔（金额100万或工期30天以上）及时上报公司，由公司指导协调处理；建立二次经营台账，清晰反映签证确认情况。商务部商务部图纸收到一个月内，是否编制施工图预算收到阶段性的施工图之后一个月内，编制阶段性施工预算；设计变更较大时，要重新核实，及时调整预算；收齐完整施工图后，应汇总相应施工图预算。商务部商务部图纸收到一个月内，是否做工料分析并将工料消控表及时发放至相关部门随相应节点或完整的施工图预算进行工料分析，并将各阶段或部位的工料消耗控制表发放给项目相关岗位（项目经理、物资部、工程部等）。商务部商务部项目商务部是否按季及大节点组织相关部门进行成本分析按量价分离原则进行成本分析；至少每季度进行一次成本分析；且±0.0结构完、裙楼结构完、主体封顶等大节点时还应进行大节点成本分析；成本分析应由项目经理牵头，商务、财务、物资等部门共同参与，并及时召开成本分析会。商务部商务部成本分析资料是否完备，实际成本是否控制在计划成本内填报(CCFED填报(CCFED-PM-1201CCFED-PM-1202CCFED-PM-1203)实际成本数据：人工费、材料使用及主材损耗情况、机械设备周转架料的采购摊销或实际租赁费、现场管理费等；实际成本与施工预算及成本策划进行对比，有详细的文字分析，对偏差应制定整改措施，重点对劳务费用及主材（费用、损耗）进行分析；实际成本应控制在计划成本内，当超过计划时应预警并上报公司，分析盈亏原因并制定纠偏措施，调整方案；根据成本分析资料按期做好成本报表台账。商务部商务部1七、成本、资金与财务管理财务部：序号考核项考核标准分管领导监管部门责任人预计项目责任部门或责任人权重分80验工月报是否按合同约定按时足量报业主，并经有权签收人签字建立工程进度报量台账，每月按合同约定时间向业主报送期间完成工程量；由对方有权签收人在发文本及留存的验工月报表上签字。商务部商务部81业主收到进度报量后是否在合同规定时间内审核完毕并返回业主应按合同规定时限（无约定的14天内）完成审核并返回；未按期返回时，及时发书面催告函，由对方有权签收人签字。商务部商务部82是否复核业主签认的进度报量单有专人负责进度报量的沟通工作，随时了解审核情况；应当日领取业主签认的报量单并进行复核，审漏、审错内容以书面形式告之业主，下一期报量予以补报。商务部商务部183是否按审批报量单及时向业主收款已签认的报量单应在3日内向业主提交进度款支付申请；支付申请要按合同约定说明支付时限（无约定的14天内）。商务部商务部84是否对实际完成产值、审批产值进行监控合同履约报表中“累计业主确认产值”不得低于建造合同表（财务报表系统）中的“已办理结算的价款金额”,且不得低于建造合同表中“累计确认合同收入“的95%。商务部商务部、公司财务部285业主是否按签认报量并依据合同约定的付款比例支付工程款进度款实际支付时间、比例须达到合同的约定。商务部商务部、公司财务部86业主如未按合同规定的时间、比例支付工程款，是否采取相应措施限期未支付或支付比例不足，发书面催告函再次要求支付并说明时限；再次付款时限内仍未支付，项目部须告之上级，与业主签订延期付款协议，明确延期付款时间、金额以及利息计算方式；未达成延期付款协议，须制定其他措施。商务部商务部187收取的工程款是否进入企业指定账户主合同须与业主约定工程款收款的银行账户；所有收取的工程款全部进入指定收款账户。财务部财务88是否建立收款台账并定期与业主对账财务部应建立应收款台账。与业主每三个月进行一次对账，对账单由双方签字认可。财务部财务89是否有月度资金安排计划制定月度资金安排计划,填报(CCFED-PM-0601)，按合同约定支付比例控制付款；每月进行现金流分析,填报(CCFED-PM-0602)。财务部财务90是否有资金使用审批每笔资金的使用都有联签及审批；项目经理不得越权审批资金使用。财务部财务91项目经理、商务经理是否对劳务签证进行联签劳务分包合同须对劳务签证的范围进行规定；不得发生超出规定范围以外的劳务签证；规定范围内的劳务签证由项目经理和商务经理联签。财务部财务92分包的进度结算，是否经过相关部门联签（工程部/安全部/商务部等）每一期分包结算量确认单由安全、工程等部门联签、项目经理根据工程进度作出准予结算确认；商务部门根据合同约定及确认单结算，最终结算由项目经理和商务经理确认审核后报公司审批。商务部商务部93对外付款时是否核实收款人单位、帐号、经办人与授权相符每次对分包、材料和租赁商付款，应核实收款人单位名称、帐号、经办人姓名，并与授权对比，确认相符后方可支付。(格式详见附件)财务部财务序号考核项考核标准分管领导监管部门责任人预计项目责任部门或责任人权重分94材料进场是否按规定进行取样检测，工艺试验及现场检（试）验记录是否完整编制《工程检验批划分及验收计划》（CCFED-PM-1302）和《工艺试验及现场检（试）验计划》（CCFED-PM-1303）；须检测的材料必须按技术规范的要求取样检测，所有材料、试件的试验记录必须完整，包括物资取样送检通知单、过程产品取样送检通知单项目管理部技术部95是否有关键部位控制及监测计划、记录编制《关键过程控制及监测计划》(CCFED-PM-1304)并及时填写关健过程控制及监测记录和资料项目管理部技术部96计量控制及测量仪器管理是否完善完整收集原始地形图数据、测量控制点等测量资料，并在使用前一周提出计量器具的配置计划；项目部建立计量器具台帐（含分包商提供的仪器），对本项目部使用的计量器具进行日常维护保养、修理、校准、标识等管理，监督使用和保管好计量器具；每台仪器有明确管理责任人；仪器的校准证明在有效期内；仪器保持清洁；维修保养记录完整。项目管理部技术部97混凝土浇灌前，模板、钢筋是否组织综合验收并下达浇灌令混凝土浇灌令下达前，必须对模板、支撑系统、钢筋进行分项验收，有验收记录，验收结果必须同现场一致；经监理同意，下达混凝土浇灌令，才进行混凝土浇灌施工。项目管理部技术部98混凝土浇灌前是否有量的计划及技术要求每批混凝土浇灌前，技术负责人组织施工部门对标号、部位、标高、浇灌量、预计浇灌时间、浇灌顺序、人员设备配置、可能出现的问题及应对措施等做详细计划。项目经理/技术负责人/栋号长对专业施工员和作业班组进行技术交底，交底记录完整，填报（CCFED-PM-0802）；同砼标号的标准层，可综合作一次详细计划和交底，其他层对浇灌量、浇灌时间、人员安排等作简单计划和交底；砼标号发生变化时，应重新做详细计划和交底项目管理部技术部99浇混凝土是否有管理人员负责旁站监控混凝土浇灌全过程，有管理人员旁站监控，以施工日志或抽查为证。项目管理部工程部混凝土送达现场后是否及时取样检查其泵送性能商品混凝土送达现场后，及时取样并有试验记录。现场留置有同条件试块。项目管理部技术部混凝土楼地面浇灌是否原浆收光或打磨压实，表面平整无痕迹混凝土楼地面浇捣一次成型，及时抹平收光，终凝前打磨压实，表面平整无痕迹。项目管理部质量部混凝土构件是否无爆模情况，是否内实外光在外观上，混凝土结构表面不得存在较明显质量缺陷；混凝土结构应达到内实外光、面层平整，棱角方正饱满，梁柱节点、墙板交角、线、面顺直清晰、平顺；无蜂窝、麻面，无漏浆、胀模、烂根；施工缝结合严密平整、无夹杂物。项目管理部质量部1门窗洞口留置是否规范准确预留门窗洞口几何尺寸、位置准确；四周缝隙均匀、无剔打；门窗框固定牢固；窗边塞缝严密。项目管理部质量部现场有无未拆的悬空模板不允许有悬空模板，后浇带、悬挑板有稳定支撑。项目管理部质量部模板拆除后2天内，楼层是否清理完整模板拆除2天内，必须将楼层清理干净，楼层模板堆放整齐。项目管理部质量部砌体结构是否灰缝饱满、组砌合理在外观上，砌体结构、构造柱不得存在较明显质量缺陷；灰缝饱满，组砌合理；轻质隔墙要双面挂线双面勾缝。项目管理部质量部抹灰、涂料工程是否线面清晰抺灰按规范分层压实，应达到无空鼓、裂纹、起砂，线面顺直清晰；涂饰线面顺直清晰无明显色差项目管理部质量部砌体及抹灰阶段是否工完场清砌体及抹灰阶段必须使用灰盘，回收落地灰，工完场清，无残留物或垃圾。项目管理部质量部1是否按成品保护计划对门窗栏杆等进行保护有成品和半成品保护制度，制度应包括施工各个阶段，并按制度实施，在装修抹灰阶段，窗边、门边、栏杆周边、洁具、五金等，不得有抹灰、腻子、涂料等污染。项目管理部质量部是否有防治质量通病的计划、措施及QC活动项目有防治质量通病的计划及措施，质量通病控制有成效；项目建立QC小组，有课题或成果。项目管理部质量部对检查过程中发现的质量缺陷是否采取了有效处理措施项目建立各级内外质量检查台帐；对各级检查发现的问题及时整改、回项目管理部质量部九、安全与设备管理情况安全管理部：序号考核项考核标准分管领导监管部门责任人预计项目责任部门或责任人权重分是否按规定进行安全网密封、搭接外脚手架使用密目式安全网全封闭；外架大横杆间距采用1.76～1.77m，保证外立面无明显接头；安全网搭接采用塑料扣或绳索缝合；安全网有出厂合格证、检验合格证等；每三层不超过10米采用兜网或其他措施封安全管理部安全部施工操作层安全防护是否符合要求闭施工操作层应搭设安全方便的上人通道；操作层脚手架外侧防护高度超过作业面不小于1.2m；挂密目安全网封闭，设置高度不低于18cm挡脚板；闭施工操作层应搭设安全方便的上人通道；脚手架与建筑物之间的缝隙采用脚手板或小兜网进行水平防护，留余缝隙12～15cm；操作层脚手架应满铺脚手板，且不得有探头板。安全管理部安全部临边、洞口是否按方案实施1、预留洞口防护：小于50cm洞口：采用旧木板、模板封闭，板下木枋顶紧洞口边，防止盖板移位；50--150cm洞口：先设置钢管网（或利用混凝土板内钢筋网），上满铺脚手板或旧模板；大于150cm洞口：洞口四周设1.2m高防护栏，挂立网封闭；护栏底部设18cm高踢脚板，洞口内挂水平安全网；2、电梯井口防护：采用钢质栅栏门（高度不低于1.5m），与结构牢固连接；可移动栅栏门须上锁；门口有醒目警示牌；井内每三层（不超过10m）设硬质水平防护（主体施工阶段），或兜挂安全水平网（装修施工阶段）进行安全防护；3、通道口防护：搭设宽于通道口的双层防护棚并满铺脚手板；防护棚长度6层以下建筑不小于3m，7层以上建筑不小于6m；防护棚高度不小于3m；侧面立网封闭，侧立杆间距不大于1.8m；4、楼梯口防护：设高度不小于1.2m的防护栏，扶手处设两道防护栏杆；竖杆间距不大于1.8m。5、基坑临边防护：设高度不小于1.2m的防护栏，设两道防护栏杆；竖杆间距不大于1.8m；挂密目安全网封闭；6楼层临边防护：设高度不小于12m的防护栏设两道防护栏杆；竖杆安全管理部安全部1脚手架搭设是否符合要求、，脚手架连墙件设置应符合规范和方案要求；严禁将模板支架、泵管、起重设备、卸料平台等固定在脚手架上；搭拆脚手架时，地面应设围栏和警戒标志并派人看守，严禁非作业人员入内。安全管理部安全部外架上是否有残留物或垃圾外架上不得有残留物或垃圾。安全管理部安全部模板及支撑体系是否符合规范要求模板及支撑严格按照方案搭设，并经项目技术负责人或方案编制人对操作工人进行安全技术交底，支撑搭设完毕，经技术负责人及相关人员验收；安全管理部安全部1高支模浇混凝土时是否先浇混凝土柱后浇梁板超过5M的属于高支模。高支模浇混凝土时，必须先浇柱，3天后视情况才允许浇梁板。超过5M的属于高支模。高支模浇混凝土时，必须先浇柱，3天后视情况才允许浇梁板。安全管理部安全部1塔吊/施工电梯是否有专项安拆方案塔吊、施工电梯的安装、拆卸编制有专项方案，并经安装单位技术负责人审批。安全管理部安全部塔吊/施工电梯的合格证等原始资料是否齐全，安装单位资质是否满足要求塔吊/施工电梯进场有制造许可证、产品合格证、制造监督检验证明，安装使用说明书以及设备运转履历书等；安装单位应具备相应资质等级，有安装单位营业执照、安全生产许可证等相关资料（复印件必须盖安装单位公章）；起重设备特殊工种人员要持有效证件上岗。安全管理部安全部垂直运输机械是否定期检验、运行、保养建筑起重机械必须持有有效检验合格报告或复检合格报告，检验周期为每年1次，超过检验报告有效期在未取得复检合格报告期间不得使用；建立运行记录制度：作业前须按规定进行例行检查并填写检查记录；实行多班作业的须按规定填写交接记录；建立保养记录制度，及时填写维护保养记录。安全管理部安全部塔吊/施工电梯安拆前是否交底安拆前须由安装单位进行安全施工技术交底并签字确认，有交底记录并须盖安装单位公章。安全管理部安全部塔吊/施工电梯使用前是否完善相应手续使用前须经特检所检测合格，取得合格报告，经四方验收并签字盖章后方可使用；验收合格后30日内须向建设行政主管部门备案并办理准用证，超过一年重新完善相应手续。安全管理部安全部施工电梯是否在施工至结构八层时安装验收完毕，各楼层是否设呼叫装置按方案需设施工电梯的，必须在主体结构施工至八层时，安装并验收完各楼层施工电梯口设置有效的呼叫装置。安全管理部安全部1施工电梯入口通道设置是否规范施工电梯室外坡道及进入楼层的平台/坡道设置应方便人及材料进出且设置规范。安全管理部安全部施工电梯安全防护门是否按规定设置防护门采用钢质门，安装牢固，高度1.8m；防护门只能由电梯司机开启，楼层内人员无法打开；防护门下部与地板面间隙不大于5cm。安全管理部安全部安全标牌是否齐全，标识清晰安全标牌齐全，标识清晰。安全管理部安全部塔吊基座是否防护规范并整洁塔吊基座防护规范并整洁。安全管理部安全部塔吊（吊斗等）/施工电梯/电梯笼/现场其他机械是否清理整洁塔吊（吊斗等）必须清洁；施工电梯定人定岗，电梯笼、钢筋机械、电焊机、搅拌机、混凝土输送泵、手推车、圆盘锯、手持电动工具等摆放整洁；加工车间边角料、残余物等及时清理，保持清洁。安全管理部安全部现场施工用电是否符合要求1、配电室应有应急照明、灭火器材及防鼠措施；2、施工区域内小于安全距离的高压线路应全封闭防护，项目周边临近的高压线路应作水平隔离防护；外电线路应防护并悬挂醒目的警示标志；3、现场电缆完好，无老化、破皮、随地拖拉现象；4、用电设备开关箱符合“一机、一闸、一漏、一箱”要求，项目配电线路采用三相五线制；5、现场作业电焊机必须正确使用二次侧触电保护器安全管理部安全部是否有安全生产事故应急预案编制《安全生产应急预案》；预案必须函盖五大伤害、有应急机构、就近医院电话等；现场有应急器材（担架、急救箱、氧气包等）。安全管理部安全部十、临设、食堂与现场办公等综合事务管理综合办：序号考核项考核标准分管领导监管部门责任人预计项目责任部门或责任人权重分现场CI是否按总公司要求设置按CI检查表进行检查，折算得分。项目管理部综合办5是否制定综合事务管理计划项目部制定综合事务管理计划编制表(CCFED-PM-1801)，并按编制表的安排完成各项管理计划的编制；管理计划内容完整，责任明确。综合办综合办项目部对重大活动是否有策划制定项目部重大活动管理计划(CCFED-PM-1802)；重大活动前有策划、策划内容完整、可行；每次重大活动记录资料完整，结束后有分析、有总结。综合办综合办现场是否按平面布置图施工有完整的施工现场平面布置图，包括办公区、生活区、食堂、加工区、库房、大门、通道、围墙等临时设施以及大型机械设