生产计划运作管理

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欢迎阁下参加本次课程;本课程将为您打下一个良好的基础;提高您的能力和水平请注意以下的几点：1手机请将您的手机开为振动或关闭2吸烟在课堂内请不要吸烟3其它课期间请不要大声喧哗;举手提问；不要随意走动本章结构计划指标及指标确定4生产与运作计划体系1生产与运作计划的内容2生产与运作计划策略3生产能力的核定5综合计划与主生产计划的编制6商品出产进度安排7一生产与运作计划体系企业战略规划业务规划生产计划综合计划主生产计划出产进度计划财务计划营销计划资源计划需求管理需求预测物料需求计划采购计划劳动力与生产排程存货状态数据材料单劳动力与顾客排程长期计划中期计划短期计划各类计划的不同特点长期计划战略中期计划战术短期计划作业计划总任务制定总目标获取资源有效利用现有资源适当配置资源能力管理层次企业高层管理者中层管理者基层管理者计划期3—5年1年左右1年以内详细程度高度综合概略详细具体不确定性高中低空间范围公司工厂车间班组时间单位年季月周日班决策变量产品线企业规模设施选择供应渠道生产速率库存水平工作时间外协量生产品种数量质量顺序单位生产与运作计划的目的最大化顾客服务程度最大化利润最小化成本最小化存货水平最小化设备停顿时间最小化消耗水平最小化人员闲置时间二生产与运作计划的内容企业生产与运作计划主要包括三个部分：1生产大纲综合计划主要是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业的产出内容产出量劳动力水平库存等问题所做的决策性描述主要是生产计划指标的确定2主生产计划MasterProductionSchedule主要是确定每一具体的产品在每一具体时间段内的生产数量包括进行商品出产进度安排等

二生产与运作计划的内容续3物料需求计划MaterialsRequirementsPlanning主生产计划确定后;要依靠物料需求计划保证主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料及其它资源的及时供应MRP是计算机应用于生产运作管理的结果随着信息技术的发展与管理水平的不断提高;MRP经历了由简单到复杂;由低级到高级的不断提升的过程;逐渐由最初基本的MRP到闭环MRP再发展到现在的MRPII和ERP系统

三生产与运作计划策略三种基本策略:1追赶策略：当需求变动时;调整劳动力或工作时间;使产量与订货一致；2均衡策略：用浮动的库存或调整销售量来保持稳定的产出率；3混合策略：多种策略的组合四计划指标及指标确定生产与运作计划指标主要包括：

产品品种指标——干什么产品质量指标——好不好产品产量指标——干多少产值指标：商品产值总产值净产值确定生产与运作计划指标的原则

以销定产;以产促销1以销定产策略：按照市场需求制定生产运作计划指标并组织生产;按期按质按量按品种向市场提供所需产品或劳务2以产促销策略：在满足市场需求的前提下;根据企业生产技术特点;生产既符合专业方向又有一定创新的产品和服务;以生产促进销售1产品品种指标的确定利用产品销售利润率利用波士顿矩阵例：某企业上一年度生产ABCDEF6种产品;其销售资料如下：产品ABCDEF销售收入400300150430500150利润505525101040销售利润率125%183%167%23%2%267%FC销售利润率图450400350300250200150100利润销售收入102030405060ABDE10%利润基线销售利润率<10%=10%>10%500结合波士顿矩阵的分析10%销售收入利润105025152明星star成长后期成熟前期发展问题question投入后期成长前期检测狗类dog衰退期淘汰金牛cashcow成熟期中后期维持2产品质量指标的确定A质量——效益分析：通过对质量指标与产品价格成本之间关系的分析来确定质量成本曲线质量销售收入曲线质量水平金额成本销售收入最佳质量水平销售收入成本成本销售收入获利区间B寿命周期成本分析产品寿命周期成本是指顾客购买及使用过程中所花费的全部费用使用成本购买成本寿命周期成本质量水平最佳质量水平成本3产品产量指标的确定产品产量指标的确定除考虑市场需求外;还要考虑企业经济效益;一般可分两步：最低产量和最佳产量最低产量——量本利分析主要利用量本利分析确定临界产量点某出版社预出版一本书;合作费2000元;稿费3600元;印刷成本每本22元;售卖每本36元;求保本点印刷量36x=22x+3600+2000x=4000在建立量本利分析的数学模型时;由于假设不同;可得到2种不同模型：线性模型和非线性模型但为避免问题的复杂化;一般均建立线性模型产量金额总成本销售收入量本利分析的限制性假设假设生产单一产品或保持一定销售组合比例的多种产品假设一定时期内产品价格不变;因此销售收入几成本均成一条直线假设在一定范围内固定成本不随产量变化;而变动成本成等比例变化假设生产量等于销售量假设一定时期内劳动生产率及市场销售状况不变盈亏平衡点的确定图解法固定成本盈亏平衡点产量=单价–单位变动成本

固定成本盈亏平衡点销售收入=1–单位变动成本/单价对边际收益的讨论当企业生产能力未得到充分利用时;要特别注意树立边际收益观念;只要边际收益大于0;即只要销售收入高于变动成本;就说明企业可以得到一部分固定成本补偿;由此可减少一部分损失例：某企业生产能力10;000台;国内订货8000台;单价1000元即可保本;固定成本1;200;000元;今有国外订货2000台;单价920元;是否接收;损益值是多少8000=1;200;000/1000vv=850总成本=1;200;000+850×2000=2;900;000总收入=920×2000=1;840;000损益=1;840;000850×2000=140;000企业经营安全率经营安全率主要用来考察企业经营过程中所承担的风险的程度经营安全率：经营安全率系数：30%以上25%—30%15%—25%10%—15%10%以下安全较安全不太好要警惕危险最佳产量——分析产量价格成本的关系产量——价格曲线产量——成本曲线产量金额成本价格最佳产量点利润价格变动情况价格相对稳定的情况价格成本产量最佳产量点利润金额成本价格ⅠⅡⅢ价格相对稳定4生产计划指标的综合平衡在多品种生产企业;为充分利用有限的生产能力和生产资源;以达到满意的经济效益;要进行综合平衡;包括生产与运作计划指标与生产能力生产技术准备劳动力物资供应成本资金利润等各方面的平衡可采用线性规划的方法来解决整体目标最优的问题线性规划的解题步骤：建立数学模型数学模型求解验证分析资源项目总量单位产品消耗定额AB设备能力300;000200150电力供应350;000350100单位利润20001000设A产品产量x1B产品产量x2

maxz=2000x1+1000x2200x1+150x2≤300;000350x1+100x2≤350;000x1;x2≥0线性规划例题五企业商品出产进度安排商品出产进度即生产大纲;是指把全年的生产计划任务按品种规格数量交货期具体地分配到各季各月要求：保证完成合同要求注意排产的科学顺序与各项技术准备工作相衔接合理利用生产资源商品出产进度安排方法大量大批生产同类型产品的企业平均分配分期递增小幅度连续增长抛物线形递增分期递增抛物线递增平均分配小幅连续递增月份平均日产量多品种成批生产的企业主导产品——细水长流成批产品——集中轮番小批产品——填平补齐单件或新产品——按季分摊大中小型产品——搭配生产同类型产品——集中生产以新产品代替老产品——交替安排细水长流集中轮番填平补齐主导产品成批产品小批产品不同批次产品的进度安排单件小批生产的企业先安排已经明确的订货项目;其中第一季度任务要规定得比较具体单件生产的产品新产品和需要关键设备加工的产品;尽可能按季分摊;分期分批交错安排小批生产的产品可参照多品种企业安排小批产品的做法例：某自行车公司的综合计划和主生产计划

综合计划：

1月2月3月24型产量辆10000150002000028型产量辆300003000030000总计400004500050000主生产计划MPS

24型商品出产进度安排C型产量D型产量E型产量总计1月2月3月123412341234

1600160024002400320032001500．．．．．．2250．．．．．．．3000．．．．．．

400400600600800800

100001500020000六企业生产运作能力核算1生产运作能力的定义：企业在一定时间内和一定的技术组织条件下直接参与生产运作的固定资产;所能生产的一定种类和一定质量的最大产品服务数量或可能加工处理的一定原材料的最大数量*直接参与生产的固定资产*在一定技术组织条件下*一定时间内*综合能力*可能生产的最大数量投入量或产出量2生产能力分类：设计能力—企业在基本建设时设计任务书和技术文件中所规定的生产能力计划能力—企业在计划期内;充分考虑了已有的生产条件和能够实现的各种措施后;可以达到的生产能力

核定能力—原来的设计能力已不能反映实际情况时;重新调查核定的能力生产能力的分类有不同用途;设计能力作为确定生产规模编制长期规划安排基建和技术改造的依据;而计划能力则是编制年度计划确定生产计划指标的依据3决定生产能力的结构因素：固定资产数量：计划期用于生产的全部固定资产数量固定资产的有效工作时间：设备的有效工作时间：连续生产间断生产生产面积的有效工作时间固定资产的生产效率：产量定额：单位时间内生产的产品数量时间定额：生产单位产品所需设备时间4影响生产能力的因素产品的品种技术复杂程度及生产组织方式；生产设备和生产面积的数量生产效率及时间的有效利用率；劳动者技术水平和劳动技能的熟练程度；企业所能运用的物质资源的数量;包括原材料能源等；企业经营管理水平5核定企业生产能力的步骤1确定企业的经营方向2做好核定生产能力的思想动员组织准备和资料准备3从基层开始;自下而上地核定各生产单位的生产能力6生产能力的核算1机器设备生产能力的计算M—某设备组生产能力F—计划期单位设备的有效工作时间小时S—设备组内的设备数量t—制造单位产品所需设备的台时数P—单位设备单位时间产量定额F*S*PM=M=F*St或2作业场地生产能力的计算M—某作业组生产能力台或件F—单位作业面积的有效利用时间总额小时A—作业面积数量平方米t—制造单位产品所需时间a—制造单位产品所需生产面积平方米/台或件M=FA

at3多品种生产：按标准产品折算按比例系数计算4其他生产运作单位的生产能力的核定：根据基本生产能力;考虑其他影响因素;综合测定7生产能力的综合平衡生产能力负荷系数：生产能力/生产任务负荷系数>1负荷不足负荷系数=1满负荷负荷系数1超负荷<提高生产能力的途径发现生产过程中的薄弱环节和富裕环节;采取组织技术措施;克服薄弱环节;提高企的生产能力降低单位产品劳动量的消耗或增加单位时间内的产量；充分利用工作时间增加设备和生产面积转移设备负荷承接外协任务七综合生产计划与主生产计划的制定主要信息和来源：技术财务人事营销物资等两种基本决策思路：

稳妥应变型：将预测的市场需求视为给定条件;通过改变人员水平加班安排休假改变库存水平外协等方式来应对市场需求

积极进取型：通过调节需求模式;影响转移需求;调节对资源的不平衡要求来达到有效低成本满足需求的目的综合生产计划综合生产计划竞争行为转包产能可得原材料政府调节经济条件市场需求工程劳动力标准设备标准产品变化财务成本数据财务报告人力资源劳动力数量训练能力制造生产力新增设备工厂产能营销需求预测竞争行为物料管理存货水平原材料内部投入外部投入综合生产计划的制定程序确定计划期内每一单位市场需求制定初步候选方案•基本相关条件

•其它约束条件

•成本初步计划计划是否可行批准计划YN综合计划工作表综合计划工作表续例：制造几种不同型号拖拉机的某公司的计划者们正忙于制定历时6期的综合计划他们收集了以下信息：他们现在想要对其中的一个计划做出评价;这个计划提倡在正常时间内保持稳定的产出率;主要依赖存货平抑需求的波动;并允许积压订单待交货的情况存在他们打算在第一期持有零库存;制定综合计划假定正常情况下的稳定产出率是每期生产300台;共有15名工人综合计划工作表1001000(100)(200)

10000100100200200200200100100

0

0

0

50

150200150500600

000

00100100综合计划工作表续时期123456总计成本产出正常6006006006006006003600加班转包存货待发货订单总计50150200150500600000

0500050065075080075011506004700考虑完上例;计划者们决定重新制定一份可选方案;利用加班时间的工作来弥补产出损失下降后的正常情况下的产出是每期280单位;加班工作的最大产出则是每期40单位综合计划工作表

8080208018080008080160160180180100100

0

0

0

40120170140500520

000

008040404012080综合计划工作表续时期123456总计成本产出正常5605605605605605603360加班转包存货待发货订单总计000

040004006006808508201130560464012012012036040120170140500520第三种选择方案是;利用临时工充实高峰期需求假设每聘用和培训一名临时工需要耗资100美元;而每名临时工只能以每期15单位的生产率进行生产把所需单位数分配给产出率为15的临时工;需要8个工期综合计划工作表120综合计划工作表8080206016080008080160160140140808000040120150110400460000

008080综合计划工作表续时期123456总计成本产出