【关于全面风险管理的相关研究文献综述3300字】

关于全面风险管理的相关研究文献综述（一）全面风险管理的演进全面风险管理（Enterprise-wideRiskManagement，以下简称ERM）是上世纪90年代出现的一种新型风险管理模式。风险管理是一个过程，由整个董事会、管理层和其他人员参与，根据战略目标和企业文化，识别可能影响企业的风险事件，及时将风险控制在可以承受范围内的过程（COSO，2004）。风险管理理论经过传统风险管理、现代风险管理，逐渐过渡到当前的全面风险管理（严复海，党星，颜文虎，2017）。进入21世纪以来，学术界普遍认为企业风险管理的核心理念是对企业范围内的所有风险进行整合式管理。2004年，美国COSO委员会发布了《企业风险管理整合框架》（COSO-ERM），指出“一切组织存在的目的都是为股东们创造最大的价值。企业加强风险管理的目的,就是为了使企业价值最大化,为了实现企业的战略目标与运营目标,而不仅仅是经营的合法与财务报告的可靠”。并将风险管理融入到企业的各种活动之中，提出风险偏好、风险容忍度、风险度量等概念，指导企业实行风险管理。我国将风险管理作为一种系统的理论推广使用是2006年6月国资委出台了《中央企业全面风险管理指引》，这是我国第一个以企业风险管理为主要内容的指引，代表着我国风险管理研究进入到一个新的历史阶段，对强化企业风险管理有较大贡献。该指引对企业风险管理的内涵进行了明确阐释，包括全面风险管理的概念、主要内容、主要策略、总体目标等。随后2008年财政部等五部委联合下发的《企业内部控制基本规范》及2010年的配套指引都强调了风险评估在内部控制的作用和具体需要开展的工作（王稳，王东，2010）。目前我国很多中央企业按照《中央企业全面风险管理指引》，成功实施了全面风险管理（刘霄仑，2010）。2017年，美国COSO委员会发布了全新的《企业风险管理整合框架》，加强了绩效与企业风险管理之间的协调，强调了企业风险对战略和绩效的作用。并把全面风险管理框架分为五个相互关联的部门：治理与文化、战略与目标设定、性能、审查和修订以及信息沟通和报告。（二）企业实施全面风险管理的必要性研究风险管理，我们应该从企业组织结构、价值环境和商业环境三个层面来评估企业风险，可以将形式、频率、技术性、结构、透明度、参与、沟通作为企业风险管理的要素。根据企业进行风险管理的方式，识别企业风险管理的主要特征，用一种系统的方法来评估大企业如何处理进行风险管理（FábioLottiOliva，2016）。国外学者通过研究发现，全面风险管理是一种动态化管理，管理者都对风险的敏锐度至关重要（MarikaArena，MichelaArnaboldi，TommasoPalermo，2017），风险管理的有效实施能够从各个方面增加企业价值，企业应把对利润的影响程度作为衡量指标，以此把风险管理的有效性和管理者的决策相联系，这有助于企业塑造合理的风险管理体系（MarikaArena，MichelaArnaboldi，GiovanniAzzone，2010）。首先，企业全面风险管理（ERM）的成熟度与企业经营绩效（ROA和ROE）之间存在正相关关系，风险管理越成熟，企业的经营绩效就越高（CarolynCallahan，JaredSoileaub，2017），而且ERM体系不完善可能会发出控制机制不佳的信号，并吸引更多的投资者进行审查，从而制约了经营者利用实际活动操纵盈余来损害企业长期利益的行为价值（Teng-ShihWang，Yi-MienLin，EdwardM.Werner，HsihuiChang，2018）。其次，企业通过建立风险委员会，提高风险管理有效性，还能有助于快速实现战略目标（MuhammadFarhanMalik，MahbubZaman，SherrenaBuckby，2020），有效的风险管理团队能够有利于企业决策有效性（JohnR.S.Fraser，Betty，J.Simkins，2016），最后，ERM系统质量与公司声誉之间存在正相关关系，由于拥有高质量ERM系统的公司能够满足其利益相关者的利益和期望，因此有效的ERM系统有助于提高企业声誉（ClaraPerez-Cornejo，EstherdeQuevedo-Puente，JuanBautistaDelgado-García，2019）。这些研究都充分的证明了企业实施风险管理的重要性和必要性。国内学者研究发现，对企业而言，全面风险管理能为企业的战略决策提供基本依据，帮助企业避免财务危机，而且能够减轻风险事件造成的损害，进而增加企业价值，帮助企业成长。而且，企业风险管理与企业发展密切相关，对沪深两市国企2008—2011年ERM实施情况（孟泽锐，2013）和在沪上市的205家央企经营业绩进行分析（刘红霞，刘晓川，2012）发现，风险管理水平与企业绩效成正比，企业风险管理目标是否合理直接关系到企业绩效的提升幅度。实施企业风险管理的主要目的是为了保证企业目标的实现，高效的企业全面风险管理需要重视企业信息化程度，降低因信息不对称造成的企业风险和内部控制失效（李三喜，徐荣才，2007）。随着企业规模的扩张和业务的繁杂，风险的传播性和严重性日益凸显，全面风险管理的重要性不言而喻。（三）全面风险管理的优化建议十年间，许多学者纷纷投身于框架的研究工作。逐渐发现企业内部控制的主要负责人是企业的管理者，内部控制不只是审计领域的问题(Herlemans，2000)，而是一个全局性的问题，如何有效地实施是风险管理面临的最大问题（JamesLam，2000）。企业在全面风险管理过程中会发生的问题，在风险管理运用中存在很多关键点（J.R.S.Fraser，2008），不能照搬COSO-ERM框架，企业应该结合自身特点，构建适合自身发展的内部控制体系（Anka，2011）。全面风险管理在企业日常活动中发挥重要作用，目前来看，企业对风险信息的控制尚处于初级阶段，控制力度较弱，管理方式不科学，部分企业风险管理意识淡薄，抵抗风险能力不足，建立风险管理系统的投入达不到预期的回报，没有搭建覆盖企业所有业务的信息平台，风险管理信息不能及时传递（袁琳，张伟华，2015）。因此，需进一步研究对策，促进企业全面风险管理体系的建设。全面风险管理是一个循序渐进的过程，具有整体性和动态性的特征，其制度和体系的建设都需要与公司组织架构、业务规模等相匹配（陈华，杜霞，王丽珍，2019）。企业首先需要科学地参照全面风险管理规范标准，根据企业、行业自身性质建立全面风险管理的总体目标，再考虑企业所处环境，探寻企业全面风险管理在风险识别、风险评估以及风险应对的方向和操作方法（王金凤，贺旭玲，初春虹，2017），构建一个符合企业自身情况的全面风险管理框架，包括目标层、管理层和基础层三个层次，以及管理目标、责任主体、程序方法、保障体系和管理基础等五个要素，以此来进行综合治理（张继德，郑丽娜，2012）。其次，企业要保证全面风险管理的有效性，需要合适的风险预警体系，运用风险矩阵，实时监测风险状态，及时报备超出风险承受范围的各类事件（王爱群，王艺霖，余双江，2013）。最后，基于企业的盈利性特征，在实施风险控制时，须考虑成本，寻找成本与收益二者之间的最佳平衡点（胡为民，2007）。全面风险管理的有效实施需要加强风险管理的各个环节，特别是在信息与沟通以及监督方面，在内控环境的相关环节上的体现也尤为突出（Basodan，Yousef，2014）。首先，企业管理层要高度重视风险，不怕风险，善于利用风险。努力培育企业的风险文化、提高企业的风险意识。其次，将风险管理贯穿于企业管理的事前、事中以及事后，使风险可预测、可预防、可控制。制度执行要落地，分层级管理，职能与责任落实到人。此外，还应对风险进行持续不间断的监控、改进和调整，时刻关注环境变化对企业风险的影响。同时，重视内部审计在风险管理工作中的监督作用，重视内部审计的职能（郑颖，2020）。一些学者认为COSO-ERM的实施难以避免的会挫伤员工的工作积极性（王永海，林粤湖，2011），因此，科学完善的风险管理体系应包括内部风险文化以及专业人才队伍（蔡亚杰，2014），并建立与之相对应的激励机制。参考文献[1]COSO，2017，EnterpriseRiskManagement-IntegratedFramework[Z].JerseyCity,NJ.COSO.2017.[2]COSO，2004，EnterpriseRiskManagement-IntegratedFramework[Z].JerseyCity,NJ.COSO.2004.[3]FábioLottiOliva.Amaturitymodelforenterpriseriskmanagement[J].InternationalJournalofProductionEconomics,2016,5(173):66-69.[4]MarikaArena,MichelaArnaboldi,TommasoPalermo.Thedynamicsof(dis)integratedriskmanagement:Acomparativefieldstudy[J].Accounting,OrganizationsandSociety,2017,62(10):65-81.[5]CarolynCallahan,JaredSoileau.DoesEnterpriseriskmanagementenhanceoperatingperformance?[J].AdvancesinAccouting,2017,4(37):122-139.[6]Teng-ShihWang,Yi-MienLin,EdwardM.Werner,etc.Therelationshipbetweenexternalfinancingactivitiesandearningsmanagement:Evidencefromenterpriseriskmanagement[J].InternationalReviewofEconomics&Finance,2018,58(11):312-329.[7]MuhammadFarhanMalik,MahbubZaman,SherrenaBuckby.Enterpriseriskmanagementandfirmperformance:Roleoftheriskcommittee[J].JournalofContemporaryAccounting&Economics,2020,16(1):23-33.[8]JohnR.S.Fraser,BettyJ.Simkins.Thechallengesofandsolutionsforimplementingenterpriseriskmanagement[J].BusinessHorizons,2016,59(6):689-698.[9]ClaraPérez-Cornejo.EstherdeQuevedo-Puente,JuanBautista,Delgado-García.Howtomanagecorporatereputation?Theeffectofenterpriseriskmanagementsystemsandauditcommitteesoncorporatereputation[J].EuropeanManagementJournal,2019,37(4):505-515.[10]Bonfiglio.Financialintegrationproductivityandcapitalaccumulation[J].SrnElectronicJournal,2007,76(2):337-355.[11]BrendonYoung.Accountingandriskmanagement:Theneedforintegration[J].JournalofOperationalRisk,2011,6(1):37-53.[12]MarikaArena,M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