旅游企业战略管理-年章授稿1

旅游企业战略管理

STRATEGICMANEGMENTFORTRAVELANDTOURISM

北京联大旅游学院旅游管理系赵晓燕2013,12战略分析

(SituationAnalysis)

SWOT（或称TOWS）分析（总的分析）内部分析（Strengths、Weaknesses分析）能力、资源与竞争优势分析人力资源分析财务与绩效指标分析市场与产品分析外部分析（Opportunities、Threats分析）宏观环境分析（STEEP分析）微观环境分析（竞争分析、国家或地区竞争力分析、以资源为基础的环境分析、战略组群分析）战略分析的总框架（SWOT分析）Strengths（内部分析）Weaknesses（内部分析）Opportunities（外部分析）Treats（外部分析）SWOT分析1、内部分析（优势与劣势的分析——SW分析）2、外部分析（机会与威胁的分析——OT分析）OTTheanalysisofopportunitiesandthreatsexaminestheexternalenvironmenttothefirm.Opportunitiesrefertofavorableconditionsintheenvironmentthatcouldproducerewardsfortheorganizationifactedonproperly.Threatsrefertoconditionsorbarriersthatmaypreventthefirmfromreachingitsobjectives.ThefirmcandiscovertheopportunitiesthatexistinthemarketbySWOTanalysis,andseizetheopportunitiescombiningitsownadvantages;Thefirmcanalsodiscoverthreatsinthemarket,andavoidtheriskinthemarketasfaraspossible.（一）内部分析（internalaudit）能力、资源与竞争优势分析人力资源分析财务与绩效分析产品与市场内部因素评价矩阵（InternalFactorEvaluationMatrix——简称IFE矩阵）（二）外部分析（externalaudit）1、宏观环境分析（STEEP分析）2、微观环境分析（竞争环境分析）1、宏观环境分析（STEEP分析）（1）宏观环境分析的目的和要求（2）STEEP分析（1）宏观环境分析的目的和要求注意环境提供的潜在收益7点

能够提升环境变化的管理意识能够提高对行业和市场的了解能够增强对多国环境的了解完善资源配置决策推动危机管理使注意力集中在战略变化的影响上发挥预期警报功能，为组织预见机会或威胁而采取适当的应对措施，留出准备的时间宏观环境分析需要注意的5个方面：意识到宏观环境的局限性和不确定性持续不断地进行分析不断地扩充信息来源，改进分析技术把信息当作组织学习的一个资料来源利用信息，制定未来的战略宏观环境分析步骤审视（scanning）环境，看是否有影响企业的环境变化；监控（monitoring）环境的发展趋势和模式；预测（forecasting）环境变化的未来方向；评价（assessing）现在和未来的变化趋势将对组织产生的影响。关键外部因素与企业的关系

（2）STEEP分析S（society）——社会人口统计分析；T（technology）——技术影响；E（Economy）——经济影响；E（Environment）——环境影响：自然环境和人文环境；P（Politics）——政治影响。S（society）——社会人口统计分析1世界人口增长1991年世界人口为54亿，并以每年增长1.7％的速度在增加。2011年，世界人口达70亿。（世界人口基金）世界人口正呈现出“爆炸性”的增长。1世界人口增长人口爆炸是世界各国政府及各种团体极其关切的一个问题。其原因有两个：First：因为地球上的资源（燃料、食品等等）有限，可能不足以养活这么多人口，特别是无法维持大多数人所渴望的那种生活水平。Second：因为人口增长最快的地方恰恰正是那些最缺乏能力养活过多人口的国家和地区。2.教育组（人口质量）任何一个社会都可分为5个组：文盲；高中以下；高中毕业大学；专家程度。3人口年龄结构决定需要自然人口的变化反映在他们的年龄结构上。营销者正在日益加强确定年龄组的工作，以作为可能的目标市场开发。DINKS：双份收入，没有孩子DEWKS：双份收入并有孩子社会文化-价值观、态度、信仰社会语言、价值观念、基本信仰、商业习惯T（technology）——技术影响Technological-forcesthatcreatenewtechnologies,creatingnewproductandmarketopportunities.技术的-创造新技术、新产品和市场机会的力量.技术影响技术变化非常迅速;产品更快地过时.保健、太空行业、机器人和生物工程领域无限的发展机会.挑战不仅是技术上的，还是商业上的–要生产出实际的、人们能够支付得起的产品.有关产品安全、个人隐私及其他方面影响技术变化的法规在增加.网络、微信科学技术环境同时每一种新技术也是一种“创造性破坏”因素。汽车使铁路的经营日趋清淡，电视拉走了电影的观众。如果老行业不采用新技术，而是压制它，轻视它，那么，那些老行业的生意必定衰落下去。科学技术环境营销人员应该看到技术的下述趋势：技术变革步伐加快无限的革新机会变化着的研究与开发预算增长着的技术革新规定和法律

E（Economy）——经济影响Economic-factorsthataffectconsumerpurchasingpowerandspendingpatterns.影响顾客购买力和消费方式的因素经济环境1.社会购买力市场不仅需要人口，而且还需要购买力。实际经济购买力取决于：现行收入、价格、储蓄、负债及信贷。2.收入分配国际营销人员们把各国的收入分配分为5种类型：（1）家庭收入极低；（2）多数家庭低收入；（3）家庭收入极低与家庭收入极高同时存在；（4）低、中、高收入同时存在；（5）大多数家庭属中等收入。3.储蓄、债务、信贷的适用性消费者的支出还受消费者储蓄、债务和信贷适用性的影响。营销者必须非常注意收入、生活费、利息、储蓄和借款形式的任何变化，因为这对生产收入与价格敏感产品的企业特别具有重大影响。E（Environment）——环境影响Natural-naturalresourcesneededasinputsbymarketersorthatareaffectedbymarketingactivities.那些营销人员所需投入的或是受到营销活动影响的自然资源.自然环境威胁与机会是同物质环境的4个趋势关联在一起的：原料短缺；能源成本的增加；污染的增加；政府使命的变化。1）原料短缺地球上的资源由无限资源、可再生的有限资源和不可再生的有限资源组成：无限资源，如空气。可再生的有限资源，如森林、食物、需精打细算地充分利用。不可再生的有限资源，如石油、煤炭、白金、锡、银，问题看来十分严重。2）能源成本的增加石油这一不可再生的有限资源，已经构成未来经济增长所遇到的最严重的问题。这激起对替代能源发疯似的研究煤又重新被普遍使用，企业还在探求太阳能、原子能、风能及其他形式能源的实用性手段。3）污染的增加有些工业生产活动将不可避免地破坏自然环境的质量。如化学废物及核废料的处理、海水里水银的含量、土壤和植物里滴滴涕及其他化学污染物的含量，乱扔不能催化还原的瓶子、塑料及其他包装废物对环境的影响。一个研究报告说，美国有42％的企业为“绿色产品”而付出了高的价格。这也为那些警觉的企业创造了市场机会，譬如，会给污染控制技术及产品，如清洗器、回流装置等创造一个极大的市场，会促使企业探索其他不破坏环境的方法去制造和包装产品。4）环境保护中政府使命的变化各国政府对促进环境清洁的关注是不同的。德国政府致力于环境的质量，其一部分原因是强大的绿色运动，另一部分原因是原东德环境污染损害的教训。许多贫穷国家对污染无动于衰，其原因是资金缺乏或没有政治动力。人文环境交通拥堵建筑与古迹的损坏毁坏性的城市规划P（Politics）——政治影响Political-laws,agenciesandpressuregroupsthatinfluenceandlimitorganizationsandindividualsinagivensociety.政治的–影响和制约着各类组织和个人的法律、政府机构和压力群体.2、微观环境分析（竞争分析）（1）市场、行业与战略组群的划分（2）波特的五力模型及局限性（3）以资源为基础的环境分析方法（4）战略组群分析（1）市场、行业与战略组群的划分市场：以消费者需求为核心（需求因素决定市场）行业：以同类产品为中心（供给因素决定行业）战略组群：由主要的竞争对手所形成的竞争场合，并不是所有同行业的企业都属于这一战略组群之中。（2）波特的五力模型及局限性行业内竞争者之间的竞争替代品的威胁卖方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁新进入者的威胁：市场进入的壁垒（进入资金的成本）品牌的忠诚度与顾客转换成本行业内的规模经济水平投入资源渠道与分销渠道的可进入性行业内企业的抵制程度；替代品的威胁：替代品的价格性能与行业内产品或服务相匹配的程度购买者转向替代品的意愿；买方讨价还价的能力：买方的数量和购买量供应商的数量与规模替代品的可获得性与转换成本；卖方讨价还价的能力：供应商提供资源的稀缺性供应商的数量与规模对供应商的资源需求的其他行业的数量对供应商的转换成本行业内竞争对手的竞争：竞争对手的规模行业的成本属性市场的成熟程度顾客对产品的忠诚程度产品的差异化程度政府对行业的管制程度投入资本的专用性（退出壁垒）。波特“五力模型”与盈利水平之间关系的总结力量

盈利水平会高，if

盈利水平会低，if

供应商的讨价还价能力

供应商力量弱供应商力量强买方的讨价还价能力买方力量弱买方力量强新进入者的威胁进入壁垒高进入壁垒低替代品的威胁可能的替代品很少可能的替代品很多行业内的竞争竞争微弱竞争激烈五力模型的局限性它暗示供应商、买方和竞争者都是组织的威胁一些组织和供应商、买方和竞争者建立了密切的合作关系，在此基础上取得了战略上的成功。认为五种力量对行业里竞争企业的作用相等对一个行业里的不同企业而言，供应商的能力是不同的，大的企业面临的供应商的威胁比小企业小；同样拥有优秀品牌的企业比没有品牌但同样出色的企业更不容易受买方力量和替代品的影响。（3）波特的钻石模型相关和支持性行业公司战略、结构和竞争要素条件需求条件波特的钻石模型1990年波特的钻石模型是用来分析什么竞争环境的？——用来分析国家的竞争力的。构成钻石模型的四个主要因素是什么？——要素条件、市场结构、需求条件、相关或支持性行业。“丛”所指的意义是什么？——相关组织在地域上的集中程度，由于丛的存在而导致竞争的优势。（4）以资源为基础的环境分析方法资源模型总结了解企业所在的行业和市场（产品和资源市场的竞争性质)；了解来自其他行业的竞争企业的威胁；了解新的行业和市场的潜在机会。(5)战略组群分析由一些具有相似能力，满足相同细分市场中的顾客需求，提供具有同等质量的产品和服务的组织组成。(5)战略组群分析这种分析主要在于识别企业的主要竞争对手的情况，考察竞争对手在哪些方面和怎样形成的威胁，哪种情况下又可以取得合作。3、外部因素评价矩阵（ExternalFactorEvaluationMatrix，简称EFE矩阵）它是外部分析的一种综合分析方法，它类似于内部因素评价矩阵。外部因素评价矩阵五个步骤

建立该矩阵的五个步骤：（1）列出通过外部分析过程中确定的关键因素，因素总数控制在10~20个之间，包括机会和威胁两方面因素，先列机会因素，后列威胁因素。尽可能具体，可能时要采用百分比、比率和可以比较的数字。（2）给出每个因素的权数。权数从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权数表明企业在该行业取得成功的相对重要性。机会往往比威胁得到更高的权数，但当威胁因素特别严重时也可以给出较高的权数。确定合理权数的方法包括对成功竞争者和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论达成共识等。所有权数之和等于1.0。（3）按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，分值范围为1~4分。4分代表反应很好，3分代表超过平均水平，2分代表反应的平均水平，1分代表反应差。评分反映了企业战略的有效性，本项评分以公司为基准，步骤2中的权数以行业为基准。请记住——各种机会或威胁的因素都可以赋予1、2、3、4分值。（4）用每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。（5）将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数（totalweightedscore）。外部因素评价矩阵需要强调无论EFE矩阵中包含的关键机会或威胁因素是多少，企业得到的总加权分数最高为4.0，最低为1.0，平均总加权分数为2.5。如果企业得到4.0分数，反映出企业对现有的机会和威胁做出了最优秀的反应，即企业的战略有效地利用了现有的机会并将外部威胁的潜在不利影响降到了最低程度，如果企业得到1.0的分数，则说明企业战略不能利用外部机会或回避外部威胁。UST公司的外部因素评价矩阵关键外部因素权数评分加权分数机会1、无烟烟草制品市场对全球烟草市场的冲击0.1510.152、公共场所禁烟呼声的不断增强0.0530.153、无孔不入的互联网广告业的发展0.0510.054、平克顿（Pinkerton）在烟草市场的领先地位0.1540.605、对戒烟更大的社会压力导致消费者转向其他替代品0.1030.30威胁1、反对烟草业的立法0.1020.202、由于对烟草生产限制而愈加激烈的生产竞争0.0530.153、无烟烟草制品市场转向美国西南部地区0.0520.104、来自食品与医药管理局（FDA）不友好的媒体宣传0.1020.025、克林顿政府（ClintonAdministration）0.2010.20合计1.002.10希尔顿集团外部因素评价矩阵

（12个机会，8个威胁）4、竞争态势矩阵（CompetitiveProfileMatrix，简称CPM矩阵）这种分析方法可以用于战略组群中竞争对手的分析，它包括确认企业的主要竞争对手和确定竞争对手相对于企业战略地位的特别优势和劣势。CPM与EFE中的权数和总加权分数含义相同，所不一样的地方在于，CPM中的因素包括外部因素和内部因素两个方面，因此，评分表示优势和劣势。4分表示企业在竞争中占有很大优势，3分表示较少优势，2分表示较少劣势，1表示很大劣势。雅芳、欧莱雅、宝洁公司的竞争态势矩阵关键成功因素权数雅芳公司欧莱雅公司宝洁公司评分加权分数评分加权分数评分加权分数广告0.2010.2040.8030.60产品质量0.1040.4040.4030.30价格竞争力0.1030.3030.3040.40管理0.1040.4030.3030.30财务状况0.1540.6030.4530.45顾客忠诚度0.1040.4040.4020.20全球业务拓展0.2040.8020.4020.40市场份额0.0510.0540.2030.15合计1.003.153.252.80竞争态势距阵分析分值的评价标准：1=较大劣势；2=较小劣势；3=较小优势；4=较大优势

锦江集团和希尔顿、雅高集团在这些关键成功因素上的比较说明希尔顿酒店和雅高集团比锦江集团更具竞争优势。CPM与EFE的重要区别：CPM中关键因素更加宽泛，不包括具体的或实际的数据，它们可能集中于内部事项；CPM中的关键成功因素不像EFE中那样被分为机会和威胁两大类；在CPM中，竞争对手的评分和总加权分数可以与本公司的评分结果相比较，这一比较分析可以提供重要的内部战略信息。在实际分析中，除了上面的关键因素以外，常常用到的关键因素还有：产品线的宽度、销售渠道的效率、专有权或专利、地理位置、生产能力与效率、经验、联盟关系、技术优势和电子商务技术等。（三）战略分析的两种主要方法

1、优势、劣势、机会、威胁矩阵（StrenthWeaknessOpportunityThreatMatrix）

2、战略地位与行动评价矩阵（StrategicPositionandActionEvaluationMatrix）1、优势、劣势、机会、威胁矩阵（空白）优势Strength：1、2、3、4、…

劣势weakness：1、2、3、4、…

机会Opportunity：1、2、3、4、…

SO战略：利用优势，把握机会1、2、3、4、…

WO战略：利用机会，克服劣势1、2、3、4、…

威胁Threat：1、2、3、4、…

ST战略：利用优势，回避威胁1、2、3、4、…

WT战略：将劣势降到最小，并避免威胁1、2、3、4、…

分析的基本步骤：列出企业的关键外部机会列出企业的关键外部威胁列出企业关键的内部优势列出企业关键的内部劣势内部优势与外部机会的匹配，将结果填入SO单元内部劣势与外部机会的匹配，将结果填入WO单元内部优势与外部威胁的匹配，将结果填入ST单元内部劣势与外部威胁的匹配，将结果填入WT单元2、战略地位与行动评价矩阵ESFSCAIS进攻保守防御竞争说明：每个轴都列出6分的评分分值段，正负分值如同数学的坐标轴一样。建立一个SPACE矩阵需要遵循的步骤：

选择决定财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量。对形成FS和IS因素的各个变量分别给出范围在+1（最差）到+6（最好）之间的评分；对形成ES和CA因素的各个变量分别给出范围在-1（最好）到-6（最差）之间的评分。计算得到FS、CA、IS和ES的平均分。将构成各个因素的所有变量的评分相加，再分别除以各因素的变量总数。将上面计算得到的FS、IS、ES和CA的平均分，分别标在各自对应的SPACE矩阵的坐标轴上。将X轴上标出的两个分值相加，根据结果标出在X轴上对应的数值；将Y轴上标出的两个分值相加，根据结果标出在Y轴上对应的数值。根据X轴和Y轴的数值，标出这两个数值共同确定的坐标点（x，y）。画出从SPACE矩阵原点至坐标点（x，y）的向量（directionalvector）。该向量就是企业可以采取的战略：进攻、竞争、防御和保守。进攻型（+4，+4）（+1，+5）ESFSISCA财务力量强，在稳定和增长着的产业中拥有重要竞争优势的公司在产业中其财务优势占主导的公司实例分析：一家银行的SPACE矩阵fsiscaes环境稳定性（ES）：欠发达国家正面临高通货膨胀率和政治不稳定公司总部位于匹茨堡，在历史上过度依赖钢铁、石油和天然气产业，这些产业现在已经衰退银行业管制的解除使整个行业出现不稳定合计-4.0-5.0-4.0-13.0竞争优势（CA）：公司向38个州的450多家机构提供数据信息处理服务超大型地区银行、国际银行和非银行金融机构的竞争力日渐增强公司拥有庞大的顾客基础合计-2.0-5.0-2.0-9.0结论：ES的平均值为（-13.0）÷3=（-4.33）IS的平均值为10.0÷3=3.33CA的平均值为（-9.0）÷3=（-3.00）FS的平均值为9.0÷4=2.25向量坐标数值为：X轴：（-3.00）+3.33=0.33Y轴：（-4.33）+2.25=（-2.08）该银行应当选择——竞争战略3、波士顿咨询集团矩阵（BostonConsultingGroupMatrix，BCG）当一个企业进行多角化经营时，它的各个事业部（或称利润中心）在不同的产业进行竞争，这样，每个事业部都应该分别制定各自的战略，波士顿咨询集团矩阵（BCG）就是专门为帮助多部门企业制定战略而设计的。波士顿咨询集团矩阵BCG通过市场份额和产业增长速度两个维度，以图示的方式来描绘各个事业部的差异。它通过对企业不同业务单元的相对市场份额地位和产业增长速度的考察，来管理其业务的组合。相对市场份额相对市场份额（relativemarketshareposition）是指一个事业部在其所在产业拥有的市场份额与该产业最大竞争对手拥有的市场份额的比值。相对市场份额例如，1999年全球最大前几位音乐制品公司的市场份额，第一位是环球音乐集团（UniversalMusicGroup）为27%，第三位是索尼公司（Sony）为16%，而索尼公司的相对市场份额就是：16/27=0.59。1999年全球最大前几位酒店的市场份额，第一位是圣达特公司（Cendant）为528892间客房，第七位的希尔顿-普罗米斯公司（Hilton-Promus）为290000间客房，则第七位希尔顿-普罗米斯公司的相对市场份额就是：290000/528892=0.55。B.C.G.ProductPortfolioAnalysisStarsCashcowsDogsQuestionmarksHighLowHighLowCOMPANY’SRELATIVEMARKETSHAREINDUSTRYGROWTHRATE

相对市场份额

高中低

1.00.500.0

高+20

明星Ⅱ

问题Ⅰ

中0

金牛Ⅲ

瘦狗Ⅳ

低-20产业销售增长率(百分比)BCG矩阵的图示说明：BCG矩阵的X轴为相对市场份额，X轴的中位值通常设定为0.50，该位置表示公司的市场份额为本产业龙头企业的一半。BCG矩阵的Y轴为整个产业的销售额增长率，通常以百分比表示，Y轴的中位值为0，Y轴产业增长率的百分比范围通常为-20%到+20%之间。（如果需要，企业可以根据具体情况给出其它数值范围）。矩阵里的圆圈表示一个独立事业部，圆圈的大小与该业务单元的业务收入占公司全