【企业绩效考核的理论基础概述4500字】

企业绩效考核的理论基础概述1.1绩效与绩效考核的内涵1.1.1绩效的内涵绩效是指个体（群体）在某一特定时间内，通过结合形象叙述性工作行为和可衡量测量的工作结果，参考个体（群体）在过去特定的时间内的品质和才能，推动该个体（群体）优化改进工作，进而预估该个体（群体）在未来某一特定时间里获得总体工作效果。绩效是指个体（群体）在有限资源、特定条件和特定环境下完成工作任务的有效程度，是对工作完成度和工作完成效率的反馈及测量。1.1.2绩效考核的内涵绩效考核就是对工作任务执行者与工作人任务执行情况的考核。绩效考核从内涵上说就是对工作任务的执行者及其工作执行状况进行评估，对工作结果进行考核，通过评估体现工作任务执行者在组织中的相对价值或贡献程度[4]。具体来说，在公司设定企业经营目标的同时，要想更好地实现企业经营目标，需要将经营目标逐一落实到各个职能机构、各个部门、每个员工，让每个员工都有任务工作要完成。此时，绩效考核就是跟踪每个员工完成工作任务和经营目标的过程，通过记载、收集、分析和传递员工个人的工作行为和工作状态等信息内容，然后做出相应评价；同时，对每个员工完成工作目标后的工作成果进行评估，检测工作成果和客户需求满意度。1.2绩效考核的作用与流程1.1.1绩效考核的作用（1）完成工作目标。绩效考核实际上是一种过程控制，而不是局限于对工作成果的评估。需要将工作目标的周期逐一设定成全年度、季度、月度，持续促进员工完工作任务实现目标，绩效考核的良好实施能推动企业经营目标的达成。（2）识别工作问题。绩效考核本身就是一个循环过程，它是通过持续的设定计划、执行、检验和改善等四个环节完成循环，换句话说就是考核环节的设定工作目标、实施工作、检测工作成果、调整改进工作实施方式和重置工作目标，是一个持续挖掘问题和解决问题的过程。（3）收益分配。绩效考核必须与收益分配进行结合，才会产生应有的作用。大部分企业会将员工工资划分成基础工资和绩效工资两部分。绩效考核结果直接影响绩效工资的分配，以至于在谈到绩效考核时，企业员工的首先想到的是发放绩效工资。（4）实现双赢。绩效考核的究极目的是实现组织与员工一起发展成长，而不是简单的进行收益分配。经过挖掘问题、解决问题，寻找到差异并完成改善提升，最后实现双赢。在人力资源管理中薪酬激励与绩效考核有着特别紧密的关系。同时，绩效考核结果应用关键点就在薪酬激励与绩效考核的结合方式上。在薪酬结构搭建时，大部分企业将薪酬结构划分为基本工资和绩效工资，并设定绩效工资与绩效结果成正向相关，否则绩效考核和薪酬激励都将失去作用。（5）员工自我激励。在员工任免、职位晋升、在岗培训和职业生涯规划、工资和福利等方面与绩效考核交叉使用，充分利用企业的激励机制，帮助企业运营进行科学发展，也帮助员工树立持续自我激励模式。1.1.2绩效考核的流程绩效考核是一个长期的、系统的工作，只有将绩效考核进行体系化、规范化、标准化、闭环化，才能有效地发挥绩效考核的效能。绩效考核的流程通常包含：确定绩效目标、确定绩效标准、审查实际表现、确认绩效结果、归纳差距原因、设计改进办法。（1）确定绩效目标。考核主体与被考核人共同分析被考核人的工作内容，将工作重点项目逐一分解，构建考核判断基准，也就是确定绩效目标。应当参考SMART原则进行确定绩效目标，实现绩效指标详细具体化、可衡量比较、有可完成性、关联其他目标、有明确的截止日期。（2）确定绩效标准。考核主体和被考核人共同确定被考评人的各项工作和任务的绩效要求。除了明确被考核人的工作目标要求外，还要明确被考核人完成工作方式或完成工作程度。确定绩效标准对于确保绩效考核的公平性和科学性是有决定作用的，反之不确定绩效标准就无法评估被考核人的工作结果好坏程度。（3）审查实际表现。在员工执行工作过程中，考核主体除了要分阶段审查被考核人的实际绩效表现之外，还要同时做好反映被考核人实际工作表现的数据的汇总归纳工作，为之后的确认绩效差距环节保存事实依据，为查找差距原因提供的资料，为制定改进措施提供依据。（4）确认绩效结果。依据员工完成工作过程中的实际表现和相关数据，考核主体对被考核人进行评估，评估被考核人工作完成结果情况，确认工作完成结果情况与预先设定的绩效工作目标之间的差距。（5）归纳差距原因。绩效评估后考核主体需要同被考核人进行绩效面谈反馈，让被考核人了解自身的工作情况，认可被考核人获得的成就，找出尚未完成工作项目和绩效差距，并找出形成这些问题现状的原因，在此分析的基础之上剔除不合理的原因，总结出形成绩效差距的真正原因。（6）设计改进办法。针对形成绩效差距的真正原因，逐一分析，并制定相对应的改进措施，形成并确定出下一阶段绩效考核工作的绩效目标。只有完成“考核-改进-再考核-再改进”这样的绩效考核循环，才能不断提升下一阶段的考核业绩，持续改进提升被考核人的技巧能力水平，达到更高的绩效水平，形成企业发展目标和员工成长需求的双赢局面。绩效考核流程如图1.1所示。确定绩效目标确定绩效目标确定绩效标准审查实际表现设计改进办法确认绩效结果归纳差距原因图1.1绩效考核流程Fig.1.1Theprocessofperformanceappraisal1.3绩效考核的方法1.3.1关键绩效指标法关键绩效指标（KPI），是通过对组织内部流程的输入口、输出口的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效考核的基础[5]。部门负责人的关键绩效指标就是从部门主要职责提取的指标当中最为重要部分，在此基础上分解并确定部门员工的绩效指标含义及内容。树立清晰可执行的关键绩效指标系统是做好绩效考核工作的重要因素。关键绩效指标也是用来评定员工工作绩效结果优良程度的一种量化指标，是工作绩效目标的关键组成要素。著名的管理原理“二八原理”广泛应用在关键绩效指标法身上。在企业运营层面适用“二八原理”，体现在“20/80”的现象上，即企业20%的骨干员工为企业带来80%的企业价值；在员工层面，同样适用“二八原理”，即员工20%的关键行为完成了员工80%的工作任务。因此，只有抓住20%的骨干员工或者关键行为，对其进行有效研究和测量，从而获得绩效考核的焦点。1.3.2360度考核法360度考核法，也称为全方位考核法，是使用频率较高的绩效考核方法，其显著特点就是多角度评价，适用的被考核人多为中层管理及以上的人员。英特尔公司最先引出360度考核法，对考核细则进行设计并加以贯彻使用。全方位考核法是由被考核人自己、直属领导、平级同事、下级属员、外部顾客等不同考核主体来确认其工作情况和工作结果，通过不同考核主体评估的意见，汇总明确被考核人自身的优势和劣势，制定提升方案并达到提高自身绩效水平的目的。360度考核法从提出到受到关注也是经历一个漫长时间的，20世纪80年代，爱德华、埃文等人经过研究分析后提出这一考核法，但没有得到关注，直到1993年美国著名杂志《财富》和《华尔街时报》引用发表之后，360度考核法开始受到了大量关注并开始进行应用。360度考核法是从多角度获取机构成员工作行为的反馈数据，然后对得到的反馈数据进行分析和评估的方法。可以进行更全面的评价是该方法的优点，也容易做出更公平的评价。同时，全面多角度的评价可以促进被考核人不断提升自己的工作能力，也便于组织建设和团队之间实现协作。其缺点是多方面评价带来的较大考核工作量，并且还可能存在一些会影响考核公正性的因素，提高了参与者即考核主体具备评估知识和能力的门槛。1.3.3目标管理法目标管理法（MBO），在1954年发行的《管理的实践》书籍中，美国管理学家彼得·德鲁克（PeterDrucker）提出目标管理法，他认为“企业的目标和任务必须转化为目标。如果企业没有整体目标和与整体目标方向一致的细化目标，来引到企业员工进行运营活动，那么企业规模扩大，员工越多，带来企业成本增加和资源低效率使用的几率就越大”。总的来说目标管理法是让企业中考核主体与被考核人共同参加制订被考核人工作目标，并且要求被考核人在工作实施过程中进行自我把控，尽全力实现工作目标的管理手段。1.3.4强制正态分布方法强制正态分布法，也称为强制分布法或硬性分配法，这个方法是依据正态分布原理的“两端小，中端大”分布规律，事前先确定评估等级整体情况和各个评估等级所占的比例，然后根据被考核人工作结果评估数据的程度将该员工的评估等级归纳进某一评估等级。即事先确定的各级评估水平标准，以及各评估等级所占权重，然后根据员工实际工作质量情况进行评估，将员工绩效水平归纳入符合的一个评估等级水平上就可以了。强制正态分布法在绩效考核的实践过程中表现出以下优点：①执行人操作容易方便，评估等级分明易辨识。通过不同的含义内容定义划分不同的评估等级，让评估等级之间差异明显；并且，事先确定各评估等级的权重比例，就可以通过简单计算确定评估结果所处的评估等级。②奖励直接关联，作用明显。强制正态分布法经常与对被考核人的奖惩激励相关联。对工作结果评估优秀者加大奖励，对工作结果评估较差者加大处罚，对员工绩效情况使用有区别的显著的正负激励，对被考核人产生强烈刺激作用。③强制划级，避免大锅饭。对被考核人的群体必须按权重比例划分出评估等级，可以有效遏制在绩效评估中出现全好或全差的一边倒情况。当然，强制正态分布法在绩效考核的实践执行中同样表现出以下缺点：①如果考核主体对被考核人的工作结果评估不准确，被考核人的实际工作绩效水平与事先确定各级评估等级分布不匹配，在这样情况下还进行硬性匹配对应等级，会降低被考核人的满意度。②仅仅能把被考核人划分成有限的几个评估等级，在同一评估等级内的员工很难进一步比较差别，尤其是不能跨部门比较被考核人的差别。③为了对付强制正态分步法，一些个别的考核主体提出了应对办法，比如轮流坐庄、抽签坐庄等等，让强制正态分步法无法实现的真正作用，而且还阻碍了绩效考核无法达到真正的目的。1.3.5二次调整法二次调整法，也称为二次调整得分排名法，主要是通过数学模型解决跨部门对被考核人的工作结果评估比较困难的问题，核心思想是通过系数调整对各部门被考核人原有考核评估结果进行二次处理[6]。因为考核主体的素质存在差异，二次调整法在应用时有两个前提假设：①因为考核主体对被考核人进行工作结果评估时相对宽松，使得被考核人得分大概率偏高，反之，被考核人大概率得分偏低是因为考核主体进行考核评估时相对严谨。②在被考核人中，部门员工的工作结果评估、部门整体工作结果评估与部门领导的工作结果评估之间存在正向联系，即某部门内所有员工工作结果评估得分较高，则该部门的整体工作结果评估得分也应当很高，从而部门领导的工作结果评估得分相应当优秀[6]。设某公司共有N个部门，其中第i个部门第j个员工工作绩效原始得分为Dij，部门i的平均工作绩效得分为Xi，Ei为部门i领导的工作绩效得分，则该员工通过二次调整后工作绩效得分Dij的计算公式如式（1.1）[6]：Dij=Dij*(100/Xi)*{(Ei/Emin)i=1、2、3…N}