第六章-战略管理

第六章战略管理授课目标战略规划愿景、使命与目标外部环境分析内部环境分析公司层战略竞争层战略战略实施可持续竞争优势！有效的业务选择有效的资源组织谁需要战略规划国家？企业？个人？我国国家战略的反思？沃尔玛的成长爱情也要选择时机问题1：企业为何需要战略？对国家战略的反思行业1（美国人生产芯片）行业2（中国人生产服装）中美交易比例中国本土自己生产芯片的成本结构286芯片小规模服装1块：1件1.5件586芯片中等规模服装1块：10件15件奔腾四核大规模服装1块：100件150件进入壁垒退出壁垒知识累积与创新的战略简单重复的工作，成本压缩战略模仿使行业内利润流失，难以模仿性成为战略成功的关键，但这与行业进入的时机与战略选择有关。时间演进世界上最大的企业战略与中国抗战的相似点：在面对国民党的五次围剿之后，毛泽东反思了中国革命的教训，开始逐步形成了“农村包围城市、武装夺取政权”的战略思想。在以后的抗日战争与国共内战中，正是这个主战略使其一步步指引中国革命走向成功。1962年，山姆.沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店。到今天已经是营业额超过4000亿美元的全球第一大企业。在企业创立之初，面对着强大的竞争对手：百年老店西尔斯与卡玛特。企业通过选择了“农村包围城市”战略，有效地回避的市场竞争，建立了广阔的发展“基地”。沃尔玛的成长与毛泽东的战略规划回避强大的竞争会使我们更容易成功。讨论：完美的爱情也要选择时机吗？许多女孩子在年轻时由于条件很好，所以在选择伴侣时很挑，结果到年龄大时发现可挑的那一半很少了，便开始了后悔。如上，我们有多少决策由于没有选好时机而产生后悔呢？“拾麦穗理论”可以给我们一些战略启示呢？成功的战略选择有效的实施简单、一致和长期性的目标深刻理解竞争环境客观评价各种资源战略规划经营战略的简要历史时期50年60年代70年代70年代后期到80年代80年代后期到90年代初90年代中后期主题财务预算计划和控制公司计划公司战略行业竞争分析追求竞争优势战略创新内容通过对预算的操纵来进行财务控制增长计划组合计划行业、市场和细分市场及期定位选择公司内部竞争优势源泉战略优势和组织优势主要概念和技术财务预算、投资计划、项目评估预测投资计划模型协同力、组合规划矩阵、经验曲线、市场份额回报产业结构分析、竞争对手分析、PIMS分析资源分析、核心能力分析竞争优势动态源泉、标准控制、知识和学习组织机构上的应用以财务管理部门为关键公司计划部门和五年正式计划的兴起多元化、多部门结构、追求全球市场份额更大的行业和市场可选择度、行业重构积极资资产管理公司重组和业务流程重组、重点调整和外部源虚拟组织、公司内部知识、结盟和网络化、追求大批量公司层战略和业务层战略的区别超过竞争者水平的利润率我们如何赚钱？行业吸引力我们该在哪些行业从事经营？竞争优势我们该如何进行竞争？公司战略业务战略组织结构与战略的层次确定组织当前的宗旨和目标战略管理过程制定战略实施战略评价结果分析资源识别优势和劣势分析环境发现机会和威胁重新评价组织的宗旨和目标问题2：SWOT反应了哪些战略思想？SWOT分析的内涵Swot分析是战略历史中设计学派的主要应用工具，反应了当时对于战略的理解，强调了好的战略来自于好的事前规划。这些规划必须从外部环境与内部资源状况寻求一种有效的匹配，找出其最优的选择。Swot分析构划了战略思想的核心，即战略需要内外相结合。此后的战略思想可以描述为一个钟摆，一时摆到外部环境分析的重点（如1980年代的产业分析），一时摆到内部资源能力的分析（1990年代至今的RBV与KBT思想）SWOT分析法的局限是一种有效的长期计划方式，但是其成功的前提是建立在对于内外部环境信息收集有效的前提基础上（如金融危机的发生，几乎所有的金融机构都没有预期到）。第二，机会与威胁、优势与劣势在很多情况下是相互转化的，很难明确，有很高的主观色彩。第三，在机会与威胁与优势劣势相匹配过程中，已经隐含认为内部外部之间可以互补性的解决其势项环节，但更多的情况是机会难以弥补企业的劣势（即并不是好的环境就可以改变企业的资源基础，这个思维本身就是借的），威胁有时也难以由内部资源能力去克服。对待战略的两种不同观点：设计和过程战略研究的“设计”派把战略决策年成是一个逻辑过程，也就是说，通过对公司本身条件、公司业绩和公司外部环境的理性分析，制定公司的战略，然后通过由上向下逐级传达，最后实施战略。然而，我们所能观察到的只是实际战略，它一般只能实现预期战略10%-30%的目标，实际上的战略与理想的设计还存在着明显的差距。战略研究的过程学派注重战略产生的现实过程，其核心思想就是在实践中战略决策才能作出，而这恰恰是一个过程。战略制订与实施需要融入一个动态的学产过程，通过这个过程，创造性的战略就产生了。问题3：哪些因素促进了企业的成长？哪些因素约束了企业的成长？公司层战略选择总体战略战略思考风险战略分类成长战略追求企业成长壮大，资本增值多种经营分散风险利用政府鼓励政策提供的机遇摆脱现有竞争束缚扩张使问题和矛盾增加而失误增多管理难度大单一经营同心多样化复合多样化纵向一体化横向一体化合并合资维持战略保持绩效好的现状变革条件不成熟等待有利时机暂时稳定准备逐步紧缩风险小抽资暂停或谨慎前进收缩战略环境不利、长期亏损情况下被迫采用的退却减小风险转向放弃依附破产或清算混合战略上述三种战略分用于不同业务同时组合顺次组合专题：企业内生成长理论－Penrose的成长理论解释了现实中企业成长的机理：成长经济性指的是伴随企业规模的扩大，企业原来的未充分利用的资源逐步被开发与利用，同时，对于这些新的利用以不增加企业成本方式进行，这是一种动态的经济特征。由于企业内职能分工设置要优先于资源的使用方式，所以在企业规模很小时，存在着大量的未充分利用的资源，随着企业规模的增加，资源利用效率随之提高。

Penrose的成长理论成长经济性的利用：在一个小的企业中由于职能分工，需要招聘一名专业人员，但是每天这名专业人员用两个小时就可以完成这些工作，其余的工作时间只去帮助完成其它的非专业的工作。但是，随着企业的成长，这名专业人员就可以投入到更多的时间进入专业领域的工作。成长经济性的产生：源于学习曲线中的干中学与用中学。这为企业的成长注入了永续的动力。Penrose的成长理论不存在企业的“最优规模”，小企业一样会表现停滞，大企业也不一定会表现出来低效率。提出企业成长的约束来自于企业内部资源能力的“再定位”，即企业的成长需要引入新的资源（人员与物质），新进入的与原有人员的实践学习及冲突过程与工作转换都给企业的管理带来了难度。企业的成长速度越快，管理能力的越表现为供给不足，成为企业成长的约束。管理活动就是试图最有效地利用企业拥有的资源，管理经验和管理能力决定了企业其他所有资源能提供的生产性服务的数量和质量，最终制约企业成长的速度。

Penrose的成长理论基于生产特定领域的能力和技术知识基础之上的多元化和扩张是许多大企业的特征企业能力依赖于企业持续积累的缄默理解、交流和实践。公司朝着能力设定的方向成长，并且这些动态的企业能力慢慢地扩大和变化。

问题4：战略分析：如何应用SWOT分析的变形？公司业务组合矩阵波士顿咨询集团BCG增长率——占有率矩阵问号？

高增长,低份额

发展成为新星/退出

维持市场份额需要现金

新星

高增长、高份额

利润潜力大

其成长可能需要

大规模投资现金牛

低增长，高份额产生大量现金未来前景有限瘦狗

低增长，低份额

利润潜力低相对市场份额高低市场增长率低高?对中国国家战略的反思2：波士顿矩阵的应用相对市场份额市场增长率服装、玩具、鞋类自行车、传统家电芯片、IT产业、能源生物制药空缺？淘汰新兴产业大战略分析矩阵市场增长迅速市场增长缓慢弱竞争地位强竞争地位市场开发市场渗透产品开发一体化战略集中多元化市场开发市场渗透产品开发横向一体化剥离、清算多元化战略合营战略收割战略收割战略多元化战略剥离、清算问题5：业务层战略中的竞争优势如何保持？基本的竞争战略基本竞争战略种类竞争优势低成本差异化相对低成本和差异化战略目标景框全行业范围1总成本领先2差异化4既成本领先又差异化特定市场面集中一点战略竞争优势的资源