人才九宫格：在人才发展及继任计划中的应用

--在人才发展及继任计划中的应用文档编码：HYFILE5346人才发展-人才管理和发展人才九宫格关键岗位人才信息库建设关键岗位人才评估关键岗位人才应用关键岗位人才盘点关键岗位人才盘点主要工作内容人才发展-人才管理和发展

3人才盘点应用的载体:

人才九宫格/十六宫格

分析人才状态人才盘点应用的方向：

人才发展、继任计划

打造梯队建设技能卡片1、

人才盘点的引应用载体和方向人才发展-人才管理和发展4步骤一：将人才的业绩与潜力盘点情况分布在人才九宫图人才发展-人才管理和发展

5根据业绩和潜力对人才进行评估和盘点：》X轴：业绩》Y轴：潜力用这两个评价指标把人放在矩阵中不同位置，形成人才盘点的九宫梧。人才九宫图人才发展-人才管理和发展

6潜力CA：Vexation

（苦恼者）•

业缭3分以下•

潜力得分排名前10-20%BA

：Major

leaguer（核心骨干）•

业绩3-4.5分•

潜力得分排名前10-20%AA:High

flier

（展翅高飞者）•

业绩4.5分以上•

潜力得分排名前10-20%高潛

力CB：Passive（消极者）•

业缭3分以下•

潜力得分排名20-60%BB

：Performer

（工作能手）•

业绩3-4.5分•

潜力得分排名20-60%AB:Achiever（成就者）•

业绩4.5分以上•

潜力得分排名20-60%良

好

潜力CC_：

Negatively

plateaued

（消极停滞者）•

业缭3分以下•潜力很分排位于最后10%BC：

Positively

platecued（积极停滞者）•

业绩3-4.5分•

潜力得分排名60-90%AC:Solid

achiever（可靠的业绩创造者）•

业绩4.5分以上•

潜力得分排名60-90%有

限

留力业绩差装效者良舒缭效者卓釜缭敏者•以组织为单位绘制人才九宫图，实行分级管理，一个级别一张九宫图。•九宫图结果主要看业绩维度,潜力维启为重要参考,即AB>BA,AC>CA,

BC>CB等（领号力

=素质*绩效；被证明的能力）

技能卡片2、

人才九宫图例：业绩为4.5分以上，潜力得分排名位于20-60%人才发展-人才管理和发展

7AB业绩潜力步骤二：建议将人才九宫格中的各类人才，从两个方向考虑应用方式

方向1、培养与发展

方向2、继任计划人才发展-人才管理和发展8潜

力CA：Vexation

（苦恼者）行动计划：

•

检查工作中有哪些新内容•

检查人/岗匹配度•

对业绩进行密切和积极管理•

保留和监控•

配以高绩效的导师BA

：Major

leaguer

（核心骨干）行动计划：

•

接触关键项目和任务，给挑战性工作•

配以资深导师进行保留和指导，对高业绩进行回报AA:

High

flier

（展翅高飞）行动计划：

•

工作任务多样化，地域变化等挑战•

领导跨职能项目或团队•配以资深导师进行辅导。保留和监控。•

对高业绩进行回报CB：Passive（消极者）BB

：Performer

（工作能手）行动计划：

•

分配给适合的项目及工作•

配以导师•

保留和指导，对高业绩进行回报AB:

Achiever

（成就者）CC_

：

Negatively

plateaued

（消极停滞者）行动计划：

•

评价对组织的价值•

离开关键项目•

培养或使其离开BC

：Positively

plateaued

（积极停滞者）行动计划：

•

可以作为教练•

分配给相关的项目及工作•

保留和指导，对高业绩回报AC:

Solid

achiever

（可靠的业绩创造者）业

绩技能卡片3、基于培训发展的应用（A\B\C）

•

人才九宫图是人才使用、发展的重要依据，以下图示作为重要参考，不是绝对•

提拔员工，原则上AA员工，同时，AB和BA根据实际情况也可也提拔主要看业绩维度，潜力维度为重要参考淘汰/调整人才发展-人才管理和发展9交流一批培养一批批提拔一场景:

对人才的提拔、交流、培养、淘汰

，是一种基于企业业务战略下的人才管理行为。

考虑的三个要素：

1.

组织：业务需求（当下、未来）2.

人岗：人岗匹配（潜力、绩效）3.

意愿：员工意愿（显性、隐性）回顾第三章技能卡片3、

四个一批四个一批人才发展-人才管理和发展

10提拔、交流、培养、

调整四个一批：人才管理的大方向目标岗位后备岗位备注高级管理层中层以上员工管理线中级管理层资深员工管理线关键技术岗位相关经验员工技术线开展后备人才的培养:人才梯队的目标岗位与后备岗位根据高级管理层后备人才原则上从中层以上员工中挑选、

中级管理岗位后备人才原则上从资深员

工中挑选、关键技术岗位旳后备人才原则上从有相关经验旳员工中挑选旳原则

，建立高级后备人才库、

中级后备人才库和关键后备人才库

，形成后备人才旳储备梯队。人才发展-人才管理和发展

11目标岗位对应积极下限上限（建议）高级管理层副总、总经理1

：21：

5（GE）中级管理层（主管）、经理、总监1

：2如有符合条件的优秀干部，数额不限关键技术岗位工程师、高级技工等1

：2如有符合条件的技术骨干，数额不限技能卡片4、

后备人才范围人才发展-人才管理和发展

12部门姓名职位考核排名评语（各填写3点）潜力评价20202021优点缺点未来潜力发展方向1.“考核排名”一栏。只需在下拉菜単中选择考核结果（前20%,中70%,后10%）即可；2.“潜力评价”一栏。其中

:

“未来潜力”为对其长期发展潜力的评价（下拉菜单

:

“高、中、低

”）；发展方向为对其今后发展及培养方向的建议。入库:后备人才推荐表（样例）人才发展-人才管理和发展

13在库培养:

内部培养供给规划（样例）1期/半年8人/期

每年2月、8月81期/年毎年10月

100（开设3个班）1期/年

每年11冃701期/年

每年7月1002022年储备规划储备时间仿向项目储备人数培养批次启动时间预计输出半年输出区域营销负责人1年输出项目营销负责人1年输出项目协管1年输出基层主管总经理班嬴销上将经理班嬴销中将新力军嬴销少将凤凰之子嬴销干将人才发展-人才管理和发展

1416200140200设计:五位一体的实践系统（样例）1、建立导师及引导人制

区域/项目营销员责人作为直接导师进行辅导帮带

区域人力负责人作为引导人员责日常对接及沟通2、建立"营销新经理人学习地图"知识管理系统搭建营销常用规章制度、指引性文

件供新经理人随时查阅5、副职锻炼3、总部轮岗时间：试用期内择取1个月导师：部门负责人/职能组别负责人内容：原则各职能均需了解，可侧重重点职能深入学习与交流要求：期间参与职能内训、营销例会等重时间：转正后对象：

区域/项目营销员责人副职：区域营销负责人副手/项目营销负责人副手要求：配合区域/项目营销负责人进行操盘管理时间：试用期期间对象：项目营销负责人原则：原则结合集团重点项目或新、弱区域项目的开盘节点统一调拨及安排要求：带领团队作战发挥效能人才发展-人才管理和发展

154、标杆项目实战要会议出库任用:三位一体操盘（样例）公开竞聘除人才发展项目学员，其他晋升至营销管理人员者须通过公开竞聘

方可提拔，不得直接提名晋升联席会审新任项目营销负责人

（外聘及内部未担任过项目负责人的）

任命前

必须先通过总部组织的“联席会审”专业认证针对人才发展项目学员进行阶段性专业认证，以衡量其专业水准。

通过专业认证方能获得任用强化任用管控，倒逼人才工作培养落地，提高培养成效人才发展-人才管理和发展

16评审角色分工内容效度区域业务高管评估学员在业务操盘角度思维、打注落地性50%人力资源高管评估学员在团队意识、职涯规划方面旳想法30%培训负责人评估学员对于学习过程中的知识框架旳掌握20%技能卡片5、基于业务的“三堂会审“模式人才发展-人才管理和发展

17五大陷阱具体表现/建议难度系数选无所用进入后备人才库的人员，没有明确旳拟任用职位★★非持续性各单位后备人才选拔工作今年做明年不做，造成人才梯队断档★孤立培养培训方亲由买施主体单位制定，但各职能、业务单元必须作为培养基地，共同实施培训工作。★★孤立使用

原则上，推荐单位（派出单位）优先选用。但若推荐单位因业务发生变化等原因未予任用旳，总部可帮助推荐任用（打通内部人才任用关节）★★★培养偏科要同步培养专家型旳技术人才和综合型的管理人才。★技能卡片6、后备人才培养的五大陷阱人才发展-人才管理和发展

18四种维度交流应用直接调动直接将人才调动至对应业务单元（固走岗位）飞虎队支持性活动小组的组团作战（最为灵活，

1-3个月不等）外送培养将人才外送至外部业务单元（其他区域、其他公司）培养式交流短期派遣新业务裂变关键岗位缺乏时，以短期支持形式出现两个方向交流应用纵向垂直交流，从后台管控（控温台）,到前台业务（温度计）；反向亦然横向平行交流，不同业务单元、区域之间的人才交流与师带徒。回顾第三章技能卡片5、人才交流除了培养发展外

，人才交流也是一种发展方向场景：人才交流在企业内部分为“四种维度”、“两个方向”人才发展-人才管理和发展

19四个维度、两个方向人才交流技能卡片7、基于人才继任计划的应用(P0/P1/P2)P2保留开发潜力P1重点激

发潜力P0

大力发展选择性保留P2均衝培养P1重点培养能力淘汰绩效辅导岗位调换对人才继任衔接状态的判断

过去2年考核排名1

历史绩效

本岗位司龄

相关岗位经验工龄

企业价值观匹配度

综合能力（逻辑思维、人际沟通、创造力、执行力等）潜力PotentialAssessment高绩效

1

历史绩效

长期绩效Performance

1

历史绩效人才发展-人才管理和发展岗位经验Position

过去1年考核排名高潜力20Group1.晋升潜力:人才在一定期限内可晋升的潜力（人才自身）;P0

-杰出员工，在6个月内可晋升1个级别；P1

-高潜力员工，在1年内可晋升1个级别；P2-稳定发展员工，在1-2年内可晋升1个级别N/A–暂时无法评估2.继任状态：人才在一定期限内对上级岗位的储备能力（人才下级，体现在继任图谱中）；

緑色：胜任现职工作，在半年至1年内可继任上一级职位黄色：胜任现职工作，在1-2年内可继任上一级职位紅色：胜任现职工作，在2-3年内可继任上一级职位N/A

：暂时无法评估

人才发展-人才管理和发展

21关于继任衔接的"P0\P1\P2”场景：

P,代表Period。

P0,指与下（半年内）可以晋升至上一层级；

P1,指不久（一年左右）、

P2指一段时间后（二年内）可晋升至上一层级。继任计划P0、

P1、

P2；红黄绿灯緑色：胜任现职工作

，在半年至1年内可继任上一级职位黄色：胜任现职工作

，在1-2年内可继任上一级职位紅色：胜任现职工作

，在2-3年内可继任上一级职位

N/A

：暂时无法评估职

位-

姓

名EE前

2

0

%

P

0

M

3职

位-

姓

名BB后

10%

N

/

A

M

3职

位-

姓

名FF前

2

0

%

P

1

M

1职

位-

姓

名CC中间

N

/

A

M

2职位-

姓

名D

D中

间

P1

M

1职位-

姓

名G

G中

间

P

2

E

4职

位-

姓

名AA中

间

N

/

A

S

1职位-

姓

名H

H中间

N

/

A

E

4技能卡片8、人才继任图谱

（规划人才梯队、识别企业人才荒）

举例：EE是高潜力高绩效员工，是上级职位的第一位继任人;BB是绩效后10%，属于待改进员工；CC是刚进公司

，无法评估；

人才发展-人才管理和发展

22HH属于3年内不能看到可继任上级职位的潜力。緑色：胜任现职工作

，在半年至1年内可继任上一级职位黄色：胜任现职工作

，在1-2年内可继任上一级职位紅色：胜任现职工作

，在2-3年内可继任上一级职位

N/A

：暂时无法评估职

位-

姓

名BB后

10%

N

/

A

M

3职

位-

姓

名AAP0职

位-

姓

名G

G职

位-

姓

名D

D职

位-

姓

名H

H职

位-

姓

名CC职

位-

姓

名EE职

位-

姓

名FF举例:人才继任图谱-game1

（规划人才梯队，识别企业人才荒）

人才发展-人才管理和发展23緑色：胜任现职工作

，在半年至1年内可继任上一级职位黄色：胜任现职工作

，在1-2年内可继任上一级职位紅色：胜任现职工作

，在2-3年内可继任上一级职位

N/A

：暂时无法评估职

位-

姓

名BB后

10%

N

/

A

M

3职

位-

姓

名AAP

1职

位-

姓

名G

G职

位-

姓

名D

D职

位-

姓

名H

H职

位-

姓

名CC职

位-

姓

名EE职

位-

姓

名FF举例:人才继任图谱-game2

（规划人才梯队，识别企业人才荒）人才发展-人才管理和发展