【ERP环境下制造企业采购环节物流成本控制问题及优化方案设计10000字（论文）】

一、绪论（一）研究背景我国经济发展始终保持高速度向前发展，为了促进我国经济更快更好地发展，中央和地方各级政府都在积极参与基础设施建设，包括铁路建设、公路建设、轻轨建设等。这些项目的建设带来了对工程机械设备的巨大需求。纵观全球工程机械领域的发展，中国市场很大，这既刺激了国内工程机械生产商拓展竞争优势占领市场，与此同时，引起了国外工程机械生产商们的极大兴趣。在愈演愈烈的竞争状态中，整个工程机械行业企业都面临优胜劣汰竞争格局。如何才能在这场大整合洗牌中取胜，更加有力地生存和发展，这是摆在每一个企业面前的一大课题。而且C公司要想和国内外强大竞争对手抢市场份额、增强竞争能力和优势、确保企业卓越运营，持续发展，需要以产品质量为中心，力求使其产品成本最优化，为了提高自己在国际市场上的竞争优势。而当今社会，企业要减少自身的总成本，以求得在市场激烈竞争的环境中不断进取，企业则需不断拓展自身的市场维度，扩大采购半径，谋求原材料采购的费用更低廉、在零部件加工成本或劳动力成本不高的场所生产、加工制造后将产成品销往世界各地，这样无疑加大了物流的成本，使企业整体运营成本对物流成本越来越重要。这表明物流业实际上是在原材料经济水平和社会生产力达到一定水平后产生的。然而，随着社会经济的发展，每家公司都发现，降低原材料采购成本和劳动力成本极其困难，劳动生产率的使用范围越来越小，因此，对物流行业及物流成本进行研究和重视就显得日益重要。国际上大的跨国公司渐渐把注意力集中到物流这个“第三个利润源泉”上来,物流成本控制优化策略已经逐步上升到现代物流业的研究中心，最终目的在于用最小的物流成本开支，实现了期望乃至超期望物流服务水平。本论文对国内外大量关于物流成本方面的理论进行了研究，并且结合ERP环境和C公司现有物流成本问题进行分析，从包装成本，运输成本等、三个方面对库存成本进行了探讨，寻求采购物流成本最优化途径。（二）研究意义企业一切经营活动，采购走在前面而不被购买，就不会有生产，更谈不上别的经营活动。并与之对应，纵观整个物流过程，采购物流是最现代化的物流。顺利的采购物流决定了一家公司运营的稳定性，这是效率的开始，也是质量的基础。原材料成本是公司运营成本的重要组成部分，决定了控制采购物流成本至关重要。这将直接影响公司在同行业的竞争力，有效控制采购物流成本。会给企业赢得更大市场份额。另一方面物流成本普遍下降会降低全行业产品价格，消费者会是间接的受益者，同时，还有着积极的现实意义。二、相关基础概念（一）物流成本物流成本的主要组成部分包括运输成本、储存成本、流通和加工成本、包装成本和搬运成本。为了降低物流成本，企业应该根据自己的实际情况，对外包和自己的运营做出合理的决定。在这里，我们概述了物流成本的概念，即从原材料采购到最终产品交付给客户期间发生的所有物流费用都被视为物流成本。通过有效捕捉物流成本，充分发挥不同物流要素之间的利益矛盾关系，科学安排物流活动，我们加强了物流活动的成本控制，减少了物流活动中的体力和生活劳动消耗，从而实现了以下目标：降低物流成本，提高公司的盈利能力。（二）采购物流与采购物流管理对于制造业公司来说，物流主要集中在采购物流上，包括生产物流和销售物流。采购物流是指企业从供应商处采购原材料形成的物流。商业物流的开始对企业的经济利润产生了重大影响。它在物流管理的各个方面都至关重要，也是企业产品质量和声誉的前提和保证。只有观察和加强采购物流管理，才能确保公司物流系统的健康运行。因此，采购物流逐渐引起了企业高管的注意，进而建立了采购物流管理的系统模型。通过充分分析，明确了各个采购物流环节的成本构成，并制定了相应的成本控制计划。采购物流管理是指在整个采购过程中进行的规划、组织、指挥、协调和控制活动，以确保向公司供应原材料。采购物流管理的最终目标是确保向公司及时供应原材料。通过实施采购管理，应做到以下几点：以正确的价格确保正确的质量，在正确的时间内从正确的供应商处采购材料和服务。（三）供应链管理供应链是不同利益主体成员共同构成的，各自为了自己利益的最大化而行动，是个典型复杂系统。在卖方市场向买方市场过渡过程中，企业在全球市场上竞争日趋激烈，新产品生命周期缩短，客户们对它寄予厚望。在此环境中，供应链管理已被越来越多的企业重视。引入供应链管理这一理念，是我国目前正在大力发展物流产业的一项重要革新。根据目前国际上物流发展现状及趋势，世界发达国家物流业管理已进入供应链管理新时期，通过供应链管理这一途径，已成为目前企业物流控制的第一选择。所谓的供应链管理，是把包括物流在内的整条供应链环节的所有参与因素、信息流资金流的策划与统筹等等，以达到供应链各环节内部整体利益最大化、效率最高化。通过提升供应链环节管理水平，改善管理效果，以达到提高企业整体内部管理效应。（四）ERP系统ERP通常被称为企业资源规划。20世纪90年代，来自美国的Gartner集团公司首次提出了ERP的概念，ERP是指一种基于信息技术的技术和标准化管理思想，将其系统化和精简。对企业的各种资源进行整合，分析和利用，面向企业决策层和职工提供管理辅助、决策支持等管理平台。ERP系统就是一个整合信息技术和管理思想的一个平台，能有效地整合企业管理资源，在企业运营方式优化方面、强化企业控制管理、增强企业风险控制能力等等，都起到了不可替代的作用，更有一些企业正在进行资产管理，财务管理，成本管理等、供应链等领域的ERP系统的运用。三、ERP环境下C制造企业采购环节物流成本控制现状分析（一）企业简介C公司成立于2002年6月，是一家完全国际化的公司，拥有900多名员工。公司主营业务领域包括各类汽车安全气囊、安全带、汽车张紧器、汽车方向盘等。主要产品包括电子控制单元。2022年起，主要用户包括一汽-大众、上海大众、一汽轿车、北京奔驰、华晨宝马、长城发动机等。一汽-奥迪等产品的适用车型包括新迈腾、新宝来、奔腾B70、CC、途观、宝马5系、梅赛德斯C级、梅赛德斯E级、长城全系、奥迪A4、奥迪A6和奥迪Q5。2021，C公司销售额约17亿元，居国内许多同行工厂前列。受顾客需求及产品制约,C公司需要从国外供应商处购买更多的原材料，在许多经济技术开发区内,作为进口原材料,C公司对中国海关征收关税排名前三。（二）物流部门组织结构及职能分配1.物流部门组织结构及职能分配C物流公司物流管理总监物流部门分为四个职能组，分别负责客户规划组、材料规划组、生产组和仓库规划。其中，客户规划小组任命了一名客户规划经理，其中有六名计划客户。材料规划团队由材料规划总监领导，拥有五名材料规划师。生产规划团队由监督生产规划和三名生产规划师组成。有一个仓库管理员，一个仓库主管。操作工58名人。4个小组各有其职能分配:（1）客户计划组客户计划组作为物流部和客户交流的一个窗口，客户提出的请求和资料需由客户计划组组织，并向有关组及有关部门传达。当顾客计划组接到顾客订单时，有关客户计划员应分析客户需求，在客户所提供数据和历史同期或最近数据存在很大差异的情况下，经确认，将客户要求引入QAD系统，使原材料团队能够根据客户要求和生产计划采购原材料，并根据交付计划安排生产计划。此外，客户计划团队还负责产成品的运输组织、监控发票结算、交付和转移、产成品的库存控制等。以及货运公司的管理和其他日常事务。（2）物料计划组物料计划组以购买原材料为主，为了适应生产计划及客户出货的需要，它是其他环节顺利实施的前提与保证。物料计划组按星期划分，当客户计划组接到客户需求时，进行了分析对比，经确认，将客户要求引入QAD系统，使原材料团队能够根据客户要求和生产计划采购原材料，并根据交付计划安排生产计划。此外，客户计划团队还负责产成品的运输组织、监控发票结算、交付和转移、产成品的库存控制等。以及货运公司的管理和其他日常事务。（3）生产计划组生产计划组是客户计划组和物料计划组之间的链接。生产计划组根据客户计划组的交付计划制定周生产计划和日生产计划，并考虑原材料条目。在制定生产计划时，生产计划团队应充分考虑均衡生产，合理控制最终产品的库存，人员调配是否与企业规定的加班相符等方面考虑，从而确保了生产得以顺利进行，以确保按时顾客交货，尽量减少人员闲置，生产停线。（4）仓库仓库在物流部中起着举足轻重的作用，又因劳动密集型，它也是每组中最大的。仓库主要负责仓库的日常收发货任务、监控和管理，确保生产线的正常运行。同时，进行周期盘点、大库存计划和实施，并对差异进行分析和统计。差异审批和系统调整也是仓库的重点。因为原材料库存的准确性直接决定了原材料计划能否准确满足生产计划，产成品库存的准确性决定了一家公司能否按时完成向客户的交付。另外仓库还要对隔离库、中转库等进行监督，固定资产管理等，确保先进先出，到货异常情况处理及其他日常事务。2.采购物流成本构成及现状C公司成立后，经过16年的快速发展，目前已进入瓶颈期，销售增长放缓。面对客户价格的压力和人员成本上升导致的原材料价格上涨，公司的利润率逐年下降。由于目前的这种情况，为了满足客户的需求，公司没有过度控制额外的航空货运，目前客户的需求相对稳定。以采购物流成本控制为切入点，公司加强了对额外运费的控制。如果有特殊原因，会产生额外的运费，这需要物料计划和物流经理的工作，并检查相关部门负责人和各级总经理。为了保护投资者的利益，确保公司的长期发展，管理层已经开始加强每个运营环节的成本控制，而在采购物流中，成本控制是首当其冲的主要负担。中国物流专注于采购物流各方面的成本控制，为每个工厂的物料计划团队制定不同的标准和指标，并进行季度评估和评估。C公司目前的采购和物流成本主要包括运费、关税、代理费、仓储费、装卸费、包装费、人员管理费、信息管理费等。在采购物流的运输方面，C公司目前主要与第三方货代合作，国内运输由佳旺和富达担任货代，国际运输由其担任货代。在过去的两年里，由于成本控制，中国的物流已经通过了评估和报价比较，并引入了更多的国际货运代理。目前主要有DHLEXPRESS,DSV,TNT,DGF和Maruzen五家公司。2021年C公司购买原材料运费共计3000多万。此外，关于额外运费控制问题，对企业的监督也有较大加强。在企业高速发展的阶段，才能更好地满足顾客需求，企业没有过多地控制附加空运，而且当前的客户需求也比较平稳，以采购物流成本控制为切入点，企业对额外运费增加管制，如果出现特殊的原因，就会发生额外的运费，需经过物料计划经理和物流经理的工作，有关部门经理、总经理层层把关。（三）公司采购物流成本控制存在的问题1.人员分工不明确物料计划组现有物料计划员5名，工作范畴以供应商为主，每个人都要承担一定量的供应商和相应原料，包括订单的制定等等一系列的事项。但因为有些工作是由全体物料计划员参与的，而且在筹备过程中存在着相当大比例的反复，例如，客户调查，新项目跟踪、EC及EOP部件管理，运费、关税及其他有关费用计算、发票结算，和货运代理进行会议交流等等，这样在不知不觉中造成人力浪费，又因为物料计划员不能在作业的时间里完成全部的作业，就出现了加班加点的现象，当影响到员工生活与工作平衡，还增加了企业人员管理成本。2.仓储成本控制不完善C公司国外原材料基本上存放于第三方仓库中，公司仓库中只保留了少量原材料，供生产拉动使用，由此公司每年需要向第三方仓库支付约300万的仓储费和其他相关费用。在此主要是因为C公司仓库面积受到限制，不能贮存所有原料，另一个原因则是因为企业在原材料安全库存天数上一刀切，也就是交易条款相同的原料，并按同样天数对安全库存进行管控。但因顾客需求改变，势必造成某些原材料库存超过安全库存天数。截至目前,C公司库存金额仍基本维持在1亿股，这样势必对仓库造成附加压力，增加仓储费用等，还占用大量流动资金。3.运输成本控制主动性不足由于市场大环境，并不断有同行业竞争者加入，主机厂一直在施压，请C公司降低产品价格，又因人工成本，原材料成本不断增加，供应商原材料价格则呈逐年上升趋势，从而直接造成企业利润空间缩小，C公司创建20年以来，公司EBIT已由原来的20%多下降到现在的10%多，尽管企业不断壮大，但利润率下滑，却让高层担忧。最近几年中国区物流对于C公司物流干预日益频繁，尤其是物料计划组控制得到强化，这充分说明了采购物流的重要性。中国区物流新制订的BPR文件，物料计划组所需项目已超过80项，占全部工程的60%以上。此外，中国区物流还制订了多种新要求、新条款，随之而来的是，有许多文件工作要求物料计划组经常进行。所以，物料计划组计划员在中国区所订各项指标及报表上，花较多时间，目前，还没有较多时间与精力去深入分析实际采购物流过程中所带来的成本，并提出较为有效的改进方案，造成采购物流中的成本控制缺乏主动性。4.缺少对材料包装的管理和控制不管是从原材料的包装，到成品包装,C公司在管理与控制力度方面稍显欠缺，在物流全过程中属较薄弱环节。经过全团改进,2021年企业节约包装成本300多万，可就是这样,C公司包装成本在世界上各工厂中竟仍居第二位。并以采购物流为视角，原材料包装不合理，就会导致集装箱利用率不能有效提高，由此直接造成了不能有效地对运输成本进行控制，此外，因包装不宜长途运输而造成损坏的现象大量存在。由于C中国总公司与保险公司达成的协议是免赔金额2000美金，又因为原材料价格比较便宜，意思是没有大范围雨淋或车祸事件，基本全部亏损由C公司负责。并且因为包装破了之后要把包装里面的所有部件都选择好，这就需要再引进专业第三方挑选企业，通过C公司缴纳选择费用来选择。另外，站在仓库角度，因生产线上投放原料需统一包装，而且各供应商现在使用的包装也基本不同，这样又需安排人员负责倒箱工作，进而增加企业人力成本。四、ERP环境下C制造企业采购物流成本控制优化方案（一）明确人员分工细化已有分工，已经不完全以供应商为单位来分割。除了订单下达、缺陷跟踪、库存控制和其他特殊需求等特定情况外，还实施了项目管理系统。每个材料规划师必须接管相应的项目，与其他材料规划师合作，并直接向材料规划师报告。由于目前有五名材料规划师，项目区域主要分为以下五个方面：（1）物料计划员A负责对原材料供应商的所有发票进行计费。以周为单位，上一周的原材料收货报告在周初出具，与报关员提供的供应商发票和报关单一致，并发送给中国财务部进行结算和付款。如果到货和发票之间存在无法正常结算的差异，则必须报告给相关材料计划员进行处理。每季度出口系统中收到但尚未开票的货物，并将其发送给所有物料计划员，以便及时跟踪和处理；负责为货运代理和海关处理人员结算所有月度运费、海关和代理发票。货运代理和报关员每月开具一次发票，在系统中申请，并将发票提交给公司财务部门的负责人。（2）物料计划员B负责统计所有原材料分录的ASN。导出供应商每周上传到系统的货物的ASN编号，并将其填写在清关提供的运输表格中。将系统中不包含ASN的货物清单统一返回给所有物料计划员。联系适当的材料计划员和供应商，将集成提交给ASN，然后将其发送给海关。海关调度员在货物到达前一天将货物的统计ASN表发送到C公司的仓库，并匹配货物进行收货。同时，ASN供应商名单没有根据月度统计数据提供，并且在月度SOTP评估中向负责的材料规划师提供了反馈。（3）物料计划员C对到货计划进行统计。每周五，在与所有计划人员确认后，将下周的到达时间表交付给仓库、清关代理、货运代理等，包括运输方式、运输时间、包装方式和货物数量。为仓库做好准备，提前收货，合理安排工作人员。与此同时，每天都会更新每日到达时间表。由于清关不完整，规划者根据过去一周的经验估计了抵达时间。因此，在每天上班之前，物料计划员必须根据海关处理人员的反馈调整周到的发货计划，制定第二天的精确到货计划并发送给仓库的负责人。（4）物料计划员D负责跟踪所有EC和EOP项目。每周由其他材料规划师、采购工程师、新项目启动部EC工程师或客户计划团队编制EC和EOP报告，跟踪EC时间和状态，跟踪EC和EOP的原材料残留物，并将报告发送给相关部门的人员。定期参加EC和EOP会议，向相关材料规划师和材料计划经理返回重要信息，确保EC的顺利运行，根据EOP规范EC并解决剩余原材料问题。（5）物料计划员E将负责与所有运营商沟通，包括与运营商的月度会议，评估运营商KPI，并在每个季度与运营商执行SOP检查表和其他确认。此外，他还负责系统开发过程中的支持和后续工作；由于C中国物流业务发展的需要，还为了能够更好地和供应商及货运代理完成信息传递，中国区推出两大全新体系，分别是LIS和OMS系统。由于该系统在研制初期，因此，物料计划员E将负责出席与IT公司举行的一次会议，对问题进行归纳和反馈、参加考试等。（二）优化仓储成本控制原材料订单的准备是材料计划员的一项基本任务。它也是物料计划组采购物流的起点，也是采购物流成本控制的来源。物料计划员根据客户计划组的客户需求和生产计划组提供的生产计划创建原材料订单。经过分析，确定订单的交货数量。在准备原材料订单时，材料规划者应考虑以下几点，以有效减少采购资源并控制采购物流成本：（1）需要分析客户计划组和生产计划组给出的客户需求和生产要求。如何科学地确定合适的采购时间，科学地确定单次采购的最佳数量，取决于材料规划者通过分析和经验进行评估。基于订单的生产需要遵守生产计划，又要符合顾客交货，对企业流动资金占用最少，达到成本控制的目的。（2）深入分析原材料市场综合，考虑市场需求，供应商产能和订单容量的因素，订单可执行性分析，结合供应商反馈意见，订单做了适当的调整。订单发出供应商处，需要供应商反馈信息，确认能否在指定时间内，按订单要求按订单量交付货物。（三）加强运输成本控制1.提高集装箱利用率经统计表明，每周平均使用2个集装箱装运危险品货物，又因货量不足，平均一周有一半集装箱空载。经测算，每40尺集装箱国际运费加操作费和代理费，国内运费等等，总成本约为27000元，因此，海关新规定对该公司造成的损失大约是每周13500元，全年损失约703820元。针对这一现状，我们提出了以下改进计划：将危险材料和原材料的采购统一为一个单一的材料计划器进行集中控制。如果物料计划员根据客户的计划每周向供应商订购，则需要充分考虑所有危险品的包装，统计每周订单数量、托盘数量、体积等数据并进行调整，使每周订单数量能够充分利用集装箱的有效空间，使得集装箱的利用率提高了，从而达到控制运输成本。2.通过运输方式调整和货运代理的选择控制运输成本C公司海运货通常由固定国际货运代理办理，不需要再比较，不过对空运货来说，各货运代理存在交叉地带，也就是一票空运货，可通过多个货运代理进行运作，但这一切都建立在货运代理存在报价这一前提之上。实践中发现，有些供应商的空运报价并非全部由货运代理提供，这要求物料计划员对这部分供应商进行梳理，编制供应商有关资料，为未出价货运代理空运出价，由此得出了一套完善的报价体系，通过中国区，导入LIS系统。这样，在企业需要安排空运货的情况下，通过LIS系统可输入商品的相关信息，这样就可以在运输时间达到要求的情况下，选择最为经济实用的货运代理来配合。此外，还因出现特殊原因而出现，需紧急到货，企业年年重，安排空运较大容积商品，这时正处在节约成本的考虑之中，要向中国区物流报告空运之货量，使中国区的物流和各货代之间得到交流，常规报价之外，寻求更多优惠价格，尽量减少额外空运带来的采购物流成本。（四）完善包装成本控制1.通过推进包装整改提高集装箱利用率为了提高集装箱利用率并减少损坏，节省选择成本并降低劳动力成本，包装工程师和供应商需要共同制定包装纠正计划。“对于来自欧洲供应商的货物，我们努力使用相同的包装方法，从托盘的尺寸开始，逐步改进。”如果货物的包装统一，集装箱的使用率将得到有效提高。据估计，组装货物的统一包装将使集装箱的利用率提高约10%，预计年内将为公司节省超过62万的运输成本。同时，它还可以减少损坏，降低选择成本，降低劳动力成本，降低整体采购物流成本。另一方面如果原材料的包装是均匀的，尤其在托盘大小均匀的情况下，原材料运抵企业，并投入使用，本实用新型能够二次利用原材料托盘，对于成品出货，同时也为企业节省部分包装成本，还对环境保护等发挥着积极作用。2.包装箱标签的整改为原料包装标签,C公司制定了清晰的AS244标准，并请供应商根据这一标准，在包装箱上贴上合乎规范的标签，以便接收货物，跟踪部件。目前，国内供应商基本上都能根据C公司要求给出标准标签。但在国外供应商中，尽管物料计划员还经过几轮工作，甚至已采用对供应商扣分OTP，但仍有些供应商无法给出标准标签，原因在于系统限制，不能打印出满足C公司规定的标签。针对这部分标签，仓库不能对标签进行条码接收货物，只可另打码收货，毫无疑问，这样做增加了企业的开支。以更好地与供应商及货运代理进行交流，较好地改善了物流管理，C公司全球正在开发一种新的OMS系统,C公司幸运地成了世界三大试点工厂中的一员，参与了系统开发与测试工作，材料规划团队与中国的物流和软件开发公司保持密切联系。我们可以借此机会提议在系统中添加标签打印等模块，以便供应商可以通过OMS系统轻松实现符合C公司要求的托盘标签和纸箱标签的打印。从那时起，人工编码和收货被取消，导致条形码成本、人工成本等都得有效控制。五、结论在ERP环境下，企业加强对采购和物流成本的控制和管理尤为重要。它可以有效加强对原材料采购成本和运输成本的管理，并基于成本控制优化的原则，加强采购、运输、配送、检验、仓库管理等方面的工作。本文以C公司为研究对象，针对ERP环境下该公司采购物流成本控制方面存在的一些问题，将理论知识与专家意见相结合，设计出一套切合C公司现状的采购物流成本控制优化方案。通过实施方案，能让C公司增强同行业竞争力，并且对今后长期发展提出可持续性的建议与看法。积极借鉴采购物流管理的先进理念，建设健全成本控制管理体系，执行有效