第三章-管理决策

决策理论与方法决策理论决策方法决策过程决策的含义美国管理学家西蒙：

决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。决策的含义决策的定义决策是指识别并解决问题以及利用机会的过程。第一节决策理论有限理性与满意原则决策的类型一、有限理性与满意原则1.古典决策理论

古典决策理论的基础经济人假设确定性假设最优决策原则2.行为决策理论有限理性假设决策者的知识、能力是有限的，环境的不确定性和复杂性及个人价值观的干扰使理性受到限制。满意原则

以追求“最优”的精神，运用科学理性的方法，在主、客观条件约束下以“满意”为标准做出决策。二、决策类型个人决策与群体决策战略决策与战术决策及业务决策初始决策与追踪决策确定型、风险型与不确定型程序化决策与非程序化决策

1.个人决策与群体决策个人决策：

效率高，责任明确；

受个人有限理性影响。群体决策：

集思广益

增加对最终决策方案接受性

提高决策的透明度和科学化程度

效率较低、时间长；责任不清；

存在群体压力和权力影响2.战略决策与战术决策战略决策有关组织未来生存与发展的决策旨在使组织与外部环境保持动态平衡战术决策有关组织资源运作方式的决策旨在提高组织运作效率战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程；战术决策的实施是对已形成能力的应用过程。3.初始决策与追踪决策初始决策：初次选择追踪决策：调整性选择具有回溯分析、非零起点、双重优化的特点4.确定型、风险型与不确定型确定型决策：条件明确，一个方案只有一个确定结果的决策。风险型决策：方案的结果不确定，但各种自然状态出现的概率和不同状态下的损益值可以较准确地估计。不确定型决策：指方案的结果不确定而各种自然状态的概率也无法估计。5.程序化决策与非程序化决策

程序化决策：常规问题有例行程序和现成模式

非程序化决策：非常规问题没有例行程序和现成模式怎样发挥程序化决策的优势，提高管理效率？程序化与非程序化决策在不同组织中的例子案例：

一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。

大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员。

在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。两类决策与组织层次的关系非程序化决策程序化决策不良结构问题类型低层组织层次高层结构良好识别问题识别目标拟订方案评估备选方案做出决定选择实施战略三、决策过程监督和评估监督和评估监督和评估监督和评估第二节决策方法有关确定组织活动方向与内容的决策方法有关方案创造与拟定的方法有关行动方案分析、评价与选择的方法一、确定活动方向与内容的决策方法业务组合矩阵法

政策指导矩阵（一）业务组合矩阵法使用市场增长率和相对市场份额，对各个独立核算的业务进行分析，以确定投资重点和发展战略的决策方法市场增长率相对市场份额波士顿矩阵10%明星金牛幼童瘦狗相对市场份额高低高低市场增长率021金牛：指低增长、高市场份额；能产生大量现金流量，但增长潜力有限，不再大量投资。明星（吉星）：高增长、高市场份额；产品处于快速增长的市场中并占有支配地位的市场份额，销售额高但也需要继续投资。幼童（问号）：高增长、低市场份额；指某些新开发的产品需要大量资源投入来扩大生产规模，促使其向“明星”转变。但有较大风险，如果对其前景没有把握应及时采取放弃策略。瘦狗：指低增长、低市场份额；既无潜力又无竞争优势的产品；一般采取收缩或放弃策略。该法由荷兰皇家-壳牌公司创立。顾名思义，政策指导矩阵即用矩阵来指导决策。具体来说，从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征。强中弱

147258369吸引力强吸引力中等吸引力弱市场前景经营单位的竞争能力（二）政策指导矩阵

二、有关方案创造与拟定的方法头脑风暴法德尔菲法头脑风暴法主持人召集不同知识背景的人就某一主题展开充分讨论，鼓励提出新设想，力求在思想碰撞的火花中发现新的创意或新思路奥斯本会议四原则：勿评优劣大胆创新畅所欲言集思广益德尔菲法匿名性，反复性，收敛性，时间长常用于影响长远的重大决策设计问卷选择专家反复函询综合专家意见结果三、有关方案选择的方法确定型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法

（一）确定型决策方法量本利分析法净现值法

1.量本利分析法通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的平衡点而进行选择的方法。基本模型盈亏平衡点基本模型Q·PF+Q·CVFQ成本收入EQ0Q0·

P

R=Q·P–（F+CV·Q）R：销售利润Q：销售量P：售价F：固定成本总额CV：单位产品变动成本盈亏平衡点Q0=F/（P–CV）S0=Q0P=F/（1–CV/P）例：年固定成本为87.7万元ABC合计P24126CV187.22.4P-CV1-CV/PQ996S=PQQ（P-CV

）例：年固定成本为87.7万元ABC合计P24126CV187.22.4P-CV64.83.61-CV/P254060Q996S=PQ21610836360Q（P-CV

）5443.221.6118.8确定型决策例题

某民办高校每年固定办学费用为900万元，每生每年的变动费用为0.7万元，每生每年学费是1万元。则该校保本的在读学生数应是多少？若该校要获得年利润900万元，则该校的在读学生数又是多少？计算分析2.净现值法考虑资金的时间价值，将不同年份的净现金流量用一定的贴现率折算到起始年份后再扣除初始投资，使不同方案的资金收入具有可比性的方法。NPV=∑[St/（1+i）t]–P0St

为第t年的现金净收量，i为贴现率，n为投资方案的有效年限，P0为初始投资额。NPV＞0，方案可行；max[NPV]，最佳方案。

（二）风险型决策方法选优标准：最大期望值将各方案的损益值乘以其概率后分别加总即为该方案的期望值。E（X）=∑Pj·X

j

∑Pj=1

决策树用树形图描述方案未来损益计算、比较及选择方案的方法。0.2123274方案分枝概率分枝自然状态点损益值期望值决策点-20

例1：某企业拟订发展规划，有三种方案可供选择，服务期均为10年销路好0.5销路一般0.3

销路差0.2扩建（100万）

100

60

-10转包（40万）

50

30

0新建（200万）

120

70

-40例2：某公司为产品需求设计了两个方案：一是新建一个大厂，投资额为300万，使用10年。另一是新建一个小厂，投资额为140万，若头3年产品销路好，再考虑是否扩建；若扩建，需再投资200万，可使用7年，每年盈利情况比建大厂少10万。根据市场预测，头3年销路好的概率为0.7，差的概率为0.3；后7年的情况是：若头3年销路好，则后7年销路好的概率为0.8，差的概率为0.2；若头3年销路差，则后7年销路也肯定差。两方案损益表如下表。方案投资额（万元）前3年利润（万/年）后7年利润（万/年）好0.7差0.3好0.8差0.2建大厂300100-20100-20先建小厂后扩建140200403090-20（三）不确定型决策方法小中取大法大中取大法最小最大后悔值法

1.小中取大法首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最小收益，从中选择收益最大的方案。

2.大中取大法首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，从中选择收益最大的方案。

3.最小最大后悔值法首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益一该方案在该自然状态下的收益），找出各方案的最大后悔值，从中选择最大后悔值最小的方案。例：各方案在不同情况下的收益表销路好销路一般销路差A改进生产线180120-40B新建生产线240100-80C与其他企业协作1007016例：各方案在不同情况下的收益表销路好销路一般销路差A改进生产线200120-40B新建生产线220100-60C与其他企业协作1807020非确定性决策举例方案ABC自然状态高需求中需求低需求最小收益值最大收益值180120-40-40180240100-80-80

240

100701616100后悔值表方案ABC自然状态高需求中需求低需求