【MBO过程中财务问题研究12000字（论文）】

MBO过程中财务问题研究摘要管理层收购是指公司的管理层通过高负债融资购买公司的股权，使公司成为私有企业，从而实现对公司的控制、重组和获取超常收益的并购交易。通过控制或实质控制公司及对象公司的所有权来体现决策权限及运营权限，为实现合并及收购行为的预期利益，将重点放在对象公司的价值上。自1999年中国最初的MBO创立以来，我国MBO的事例开始多了起来，并且其数量正在加速。但是，由于我国不完善的经营体系、投行和其他金融机构不够发达以及不完善的管理制度、股票二级市场价值和实际价值相差较大，因此我国正在对MBO过程中的问题进行进一步的探讨和研究。关键词：MBO；财务问题；对策目录摘要………………………ⅠABSTRACT……………………Ⅱ第一章管理层收购的基础理论与意义…………………11.1管理层收购的基础理论…………11.2以美的为例说明实施管理层收购的现状及意义…………………2第二章我国企业并购过程中的问题……42.1管理层并购的类型…………………42.2并购行为对企业风险承担的影响…………………52.3解决管理层并购问题的对策………6第三章企业融资过程中财务问题的探析………………83.1我国管理层收购融资过程的分析………………83.2拓展我国管理层收购融资方式的重要性…………93.3企业融资过程中财务管理相关建议……………10第四章我国管理层收购的财务问题…………114.1管理层收购中定价现状及问题…………………114.2解决管理层收购中定价问题的政策……………12第五章国内外管理层收购发展现状和建议…………………135.1国内外管理层收购发展现状……………………135.2优化MBO水平的建议………………14结束语…………………15参考文献………………17（一）对出让方的影响首先，在实现MBO之前，公司应该对公司本身的成本和好处进行评价。通过整合自身资源，判断企业是否可以调整企业的经营结构。公司如果有更大的潜力和更大的机动空间，就不可能轻易被卖掉。第二，如果公司对部分事业的运营业绩不满意，公司潜力不明确，或者对商务方向的调整要求不再合适，MBO将帮助公司消除不良资产，减少债务负担。最后，对于出让方来说，MBO大大提高了公司的现金收入，从而提高了公司的现金能力。资金的这一部分必须事先计划好未来想要达到的效果，并根据企业对核心项目的研究开发或生产规模的扩大等要求，在最有效的场所使用。（二）对受让方的影响首先，如果MBO实现后，受让人对公司的所有权会更清晰。受让方的资本结构主要由管理层和外部借款构成，因此，其结构由上市公司或个人独资变为私营企业。这种由国有向私企结构的转变，使企业产权更加明确，更有利于公司稳定发展。而当企业使用财务杠杆来实现MBO时，受让人就会受到更大的负债压力。所以，有必要注意负债管理，清理企业通过有效运营来偿还债务的相关事项，并控制企业财务风险。（三）对贷款人的影响贷款机构作为筹资者，在给管理当局提供强有力的财政支持的同时，也给自己提供了一个更好的平台。借贷者可以了解情况，提供足够的财政支持，借贷者可以很容易地获得大量的资金和好处。完美体现了管理层收购对企业各方面都产生了积极的作用。但是，我国现阶段存在的许多问题也成为了MBO发展和前进过程中的绊脚石，当前的主要目标就是解决这一系列问题，以确保MBO的健康发展。第二章我国管理层并购的问题2.1管理层并购的类型（一）非股权式并购非股权并购大体有两种类型，一种是以现金的形式购进资产，另一种是现金买入股票。企业采用非股东权“M&A”方式时，合并时需要支付大量的现金。但在通常情况下，合并公司不容易支付所有的资金，因此合并公司应该承担银行资本的负担，方便合并。在合并公司承担责任过程中产生的利息，可以进行税前扣除，合理减少和最大化合并公司不必要的费用。这种负债管理办法比自有资本好，在税法和规定面前工作更有利。（二）股权式并购以股份为基础的收购合并是指企业在收购合并过程中，以购买合并公司的股份或类似权利为代价使用股份的方式，有资产的股份收购合并和股份的收购合并。M&A公司如果不能一次性拿出大量现金来收购合并，选择合并股份型收购方式可以减少合并所产生的资本支出。当兼并企业采用以股权为准的兼并方式进行兼并时，兼并企业的股东暂时不需要确认其在兼并中获得的股权收益，兼并企业的股东也不需要确认。未来将需要处理这些股本资产。在确认这些股权的收益之后，合并公司的股东就可以从该公司得到时间价值的资金。（三）混合式并购混合式收购合并是指，不单纯采取现金收购或股份收购的形式，而是采取包括现金、股票、债券及其他组合在内的收购和收购各种形式的组合方法的并购。在为并购做准备的过程中，并购可以将公司的现金和自有资本、证券结合在一起，形成合理的组合。因此，通过收购合并，可以提高公司自身资源分配比率，并在此过程中减少财务费用，从而促进企业更好的发展。（四）管理层收购MBO通常是经济领域中企业重组的一种形式。公司治理结构的核心内容是，管理层利用私人资本、债务和其他金融衍生商品或产品筹集资金，灵活地运用财务杠杆获取多笔收购资金后再购买公司股票。利用金融杠杆进行贷款、购买衍生金融产品或融资的债务，通常通过公司未来的收益和现金流来支付。按照我国现行税法，根据《所得税暂行条例》，负债过程中产生的利息，可以在企业税前利润中扣除。生产经营过程中借给金融机构产生的利息可按实际发生额抵扣。因此，企业的合理负债具有抵税功能，而管理层收购本身的低成本扩张性属性决定了财务周转的效率，最后可以实现减少资金成本的目标。接管管理层最直接的优点是激发管理层的积极性，赋予管理层动机的核心起点是，将公司的长期利益和管理层的个人利益密切联系在一起。这不仅可以提高管理层的热情，也可以将公司利润中的一部分通过股权分配或分红转移到管理层，大大降低公司的运营及管理费用。相对科学合理的量化模式的建立，既能保证公司采购价格的合理收益，又能促进企业收益的增加，税收的增加以及一系列对企业宏观调控指标。2005年4月14日，国资委、财政部共同发布了《企业国有产权向管理层转让暂行规定》，该暂行规定对大企业、国有企业和全部国有或控股公司的国有产权不能转让的行为作出了明确规定。但文件不限制4亿元以下的中小型国有企业管理层收购。到目前为止，国有大企业的经营兼并计划已被完全保留，但私营企业、合作投资以及其他企业的经营并购事例仍然很多。2.2并购行为对企业风险承担的影响（一）融资风险分析合并和收购是一项庞大的交易，需要大量的资金投入。光靠自己筹资是不够的，还需要通过筹资来解决问题。公司应了解融资风险，主要由融资方法和融资结构引起的流动性。流动性风险通常发生在现金支付和贷款并购中。企业并购完成后，现金或与之相应的资产会减少，负债偿还压力会加重，短期内资产流动性不足，不能满足公司的流动性要求，支付困难，影响公司的运营。（二）整合风险分析企业兼并导致的合并风险的原因很复杂，与合并初期的任何风险相比，影响较大，但仍有很多企业没有充分注意合并风险。2004年TCL的企业合并和收购活动中，由于合并的不良行为产生了巨大的金额。我国企业兼并重组的风险，具体表现在文化的整合，业务的整合，运作的整合。文化整合风险是企业并购中最常见的改变。由于文化背景和发展方向的不同，形成了不同的企业文化，如果并购后员工不可以很好的适应新的企业文化，就会产生巨大的矛盾。面对文化整合带来的危险的危险，双汇并购史密斯菲尔德值得借鉴。双汇董事长万隆面对史密斯菲尔德80多年来形成的具有特色和有针对性的企业文化，双汇董事长万隆提出了“六不变性”战略，可能性最小化战略。并购后企业应整合经营理念、经营领导能力、流通系统、激励机制，企业面临高水平的重组、新的董事会成员、员工技术培训的难题。2.3解决管理层并购问题的对策（一）拓宽融资途径首先，我国企业金融渠道有限，资金筹措结构不合理。兼并重组的资金来源主要靠自身的积累，外部融资主要靠银行借款，因此会产生很高的资金筹措费用。企业要大胆创新，开辟新的金融渠道，优化金融结构，改善金融力量。企业最大限度地利用政府赋予的海外金融权，并得到国内外金融机构的积极支援，可以打开海外金融渠道。第二，根据自身的工作情况和今后开发的战略规划，选择最适合的筹资和支付方法。同时，企业还要调整自有资本，以科学合理地调整筹资的资本结构，保证充足的流动性。还有资金筹集的优先选择。在大规模收购合并中，混合支付方法是最适合公司的选择。混业经营不仅能降低合并企业现金支付的流动性风险和股权稀释风险，而且能延迟目标企业缴纳资本所得税。最终，合并公司在筹资时既要考虑成本，还要考虑风险。和自己相匹配的才是最好的。资金的筹措应该集中在自己的资金的筹措上。如果不是这种手段，就会把公司置于危难之中。（二）整合风险的防范控制建议1.重视文化整合和加强沟通，企业文化整合是合并后整合过程中最难解决的课题，合并企业要更加注意文化整合风险。文化整合不是消除差异，也不是像一种文化代替另一种文化那样简单。企业文化的整合应该尊重双方当事人的文化，不应该无视双方当事人的文化。要充分分析和理解对方企业的文化，双方应该通过不断的交流和鼓励进行互相学习。在两种不同的文化中寻找两家公司之间的融合点的新的企业文化。对于整合过程中出现的文化差异，企业应该坚守在维持差异的同时寻找共同点的原则，肯定并促进优秀的企业文化。公司还可以设定一些职责，或组成网络活动，以促进双方当事人之间的沟通和理解，并最大限度地减少矛盾。2.为减少风险而引入的战略性投资者，战略性投资者的介绍非常重要。通常的战略投资者包括财务投资者和行业战略投资者。无论哪种类型的战略投资者，对于企业的长期发展都是有利的。就拿收购具体网络公司的管理层来说，某一网络企业当年的管理人员数介绍了财务战略投资者，这是当时划时代的管理层收购事例。收购管理也为网络公司的进一步发展增添了新的推动力。战略性投资者的引进对企业的长期发展是很有帮助的。具体来说，可以从三个方面来实现：首先，以个人或企业资产为担保，获得高负债企业的股份，可大大降低筹资成本，并可从财务上接管管理当局，这使经营活动对未知市场环境的潜在影响大大增大。如果引入战略性投资者，不仅可以直接提供部分经营收购的资金，而且战略性投资者也可以对管理层的再融资给予保证，可以使管理层的财务风险大大降低，减少长期的负担，有利于公司的发展。二是引进战略投资者，有利于公司长期发展；战略投资者为公司的发展提供了强大的资金支持，但却能带给公司更高层次的经营理念，开拓更广阔的市场，对企业文化的更新和继承产生积极的影响。因此，战略性投资者的加入可发挥“鲇鱼效应”，提高企业整体生产效率，提高企业综合竞争力。第三，战略投资者引进后，经营者的收购可以改变与经营者合作的企业主的过去状况。战略性投资者和管理层将在公司内部形成牵制和均衡。另一方面，管理层一直在为许多人管理公司。最了解经营、公司的生产、运营和产业发展情况。反之，战略性投资者如果参与公司的运营管理系统，就可以为公司带来丰富的产业经验和全面的财务及风险评估系统。这可以更加优化公司的资本配置。实际管理层收购引入战略投资者后，战略性投资者可向董事会选任董事或派委员参加经营会议参与经营，避免企业所有权和经营权过度集中，使管理和执行都有所改进。3．他们擅长硬件和软件的技术整合。并购后的技术整合影响着合并公司能否实现"1+1>2"规模的经济效应。并购后的技术整合从硬件和软件方面都可以进行。合并后，从硬件方面对对象公司的机械及设备从所有方面进行确认及登记，对不符合时代要求的陈旧机械和设备，应立即予以淘汰，并根据企业标准对现有设备进行必要的改造。就软件而言，用户应该根据调查所了解到的公司雇员的技术水平，根据调查结果来决定是否需要调整雇员，如果需要，还应该对他们进行技术培训。第三章我国管理层收购中的融资问题3.1我国管理层收购融资过程的分析资金管理问题常发生在企业筹资过程中或筹资后使用资金过程中，影响到筹资工作的效率和效益，妨碍企业的发展,具体有以下几个方面。（一）在融资决策过程中其他部门会干预财务部门的决策在资金筹措过程中，企业的运作流程首先由企业投资部门和财务管理部门制定资金筹措计划。资金筹措计划包括资金筹措的相关时间节点、资金筹措渠道、资金规模等。两个部门针对每一个项目讨论、研究和计算细节。企业管理部门要以以上两个部门建立的资金筹措计划为基础，实施追加调查，确认资金筹措计划和企业的发展计划战略是否一致。最终资金筹措计划是如下综合性意见的结果。但在制定筹资计划时，部分部门会对计划决策过程产生影响，从而影响到财务管理部门在筹资过程中的独立性。比如，公司的管理部门会调整资金分配时间。融资成本因成本节约或融资规模大而不能顺利使用，企业在发展过程中会产生困难和障碍，产生消极影响。（二）财务部门管理人员素质需要进一步提高随着市场环境和资金筹措环境的不断变化，新的资金筹措方式和资本管理方式正在不断登场。为了公司的发展，进一步预防不为人知的财务风险，公司管理层正在逐步关注财务管理。企业需要财务管理部门为了减少财务风险和损失，制定更加合理的财务规划，财务管理部门也要提出多种风险的前瞻性建议。但是，许多企业的财务负责人的专业质量不能满足上述财务管理的要求。（三）资金管理不仅要停留在大的方向层面，也要管控细节许多公司都很重视对资金筹措前流程的严格控制，但是融资后流程不能放松或控制，融资细节信息的可预测性和处理能力都不够。要在整个筹资过程中多加注意，理解并找出解决各种问题的办法，以便在整个筹资过程中进行有效的风险控制和预防，提高管理能力，确保公司的正常筹资工作。（四）对融资管理缺乏认识管理层缺少控制资金筹措和资金筹措收入的能力。资金到位后，管理层可以根据资金筹措计划及系统的规定合理的筹措资金，缺乏监督和监督。资金筹措的使用效率和费用的对应管理及控制方法很难实现企业设定的经营目标。有的公司没有建立有效的资金使用的内部系统，或者建立了相关的内部控制系统，但注意不够，体现不够到位。内部控制是财务管理的核心内容，既有内部控制体系，又有能够严格履行已经确立的内部控制体系的能力，是企业正常运转的基础。企业管理层没有充分注意会计信息，使用不当或未全面使用会计信息，导致资本使用效率低下或筹资成本增加。3.2拓展我国管理层收购融资方式的重要性（一）提高企业科学的融资决策财务决策的科学性反映在财务规模上。采用财务管理分析方法可以有效地评估财务规模，避免因财务管理对商业运营的负面影响和不合理规模的资金筹措。企业管理层还可以根据财务管理分析，确定资金筹措期限和资金使用计划的规模和规模，以保证企业可持续健康发展。（二）企业管理层可以根据资金需求做出合理安排公司一般以明年的经济环境，公司发展方向及其他因素为基础，制定明年的财政预算。财政管理对于管理层有很大的帮助，可以根据公司的年度预算，计算出公司的年度资金需求计划。管理层资源集中配置在生产、销售或其他环节，企业历史年度的财务管理数据是筹资过程的重要参考资料，管理层可根据所需资本的有效数额，并减少相应的资本成本，使企业越来越稳定并成为可持续发展。（三）降低企业融资成本企业的资金筹措费用是由市场供求、国家财政政策调整、资金筹措时间等因素决定的，并且持续变化着。降低财务费用的办法是企业财务管理的一个重要问题。企业管理层可以使用财务管理数据分析及其他工具，有效地分析财务费用，合理确定财务结构和财务限额，合理减少财务费用，改善资本的效率性。（四）有利于控制企业融资风险企业融资过程中存在的金融风险，如国家金融政策风险等，都是不可避免的。财务风险会给企业带来一定的损失。信贷风险给企业信贷带来不良影响，并且这种影响可能会长期存在。但金融风险是可以预防的，根据各种财务管理工具根据危险结果的特性、危险发生的几率或危险结果的规模，采取相应的措施规避风险，有效地防止了危险的发生。3.3企业融资过程中财务管理相关建议提升财务流程的独立性。财务流程的所有指标，都需要财务负责人在科学财务管理工具的基础上进行分析，以保证财务工作的科学性，合理性和可持续性，不受其他部门的影响。通过这种方式，财务管理部门可以根据企业实际开发的要求，制定出合理的资金需求计划，使企业原有的资本结构、风险防范能力、负债比率和能力相结合。为制定合理的财政计划，承担资本成本，降低企业财务风险，促进企业可持续发展。财务管理人员要不断提高专业素质，注意金融市场的动态，学习金融知识，及时掌握国家引进的金融政策，不断提高商务水平。企业管理层为了合理评价财务负责人的业务效率性和效率性，可以考虑引进相关的成果评价系统，可以建立健全的责任体系，全面改善财务负责人的业务水平。也可以考虑定期进行培训或共享，针对某一特定企业的做法进行讨论，分析流转筹资计划的优缺点，提出合理的提案，并在实际学习和改进中聘用专家或内部高级职员。细节控制可以反映在很多方面。在金融初期阶段，财务管理部门可以根据需要准备好多套替代资金的筹资计划。因此在筹资过程中，可以对各种资金筹措问题合理制定筹资计划，加快步伐。在资金筹措过程中，财务管理部门要对资金筹集的进展情况进行计划资本规模及其他特定问题，及时和有关的筹资负责人进行交流，及时调整不合理的筹资计划，按照筹资计划的建立完成筹资工作，使资金及时并且足额到位。资金到位后，财务管理部门要立刻收集有关资金数据，跟踪资金使用，对基金支出进行分析，统计各种数据并及时反馈相关的信息。筹资计划的选择直接影响公司的筹资渠道，筹资结构，筹资时间，筹资费用等。选择适合公司目前情况的资金筹措选项的能力对公司的资金筹措决定至关重要。管理部门可以向管理层提供有助于决策分析的合理的财务管理工具，根据财务规模、财务相关政策及多种多样的财务喜好程度，督促管理层做出正确的决定。由于资金筹措工具的多样化和资金筹措市场的复杂性，资金筹措的风险正在持续增加和变化。要合理避免资金筹措风险，把资金筹措风险降到最低，财务管理部门必须提供有效的分析和防范工具。财务管理部门要根据不同情况，持续调整筹资计划并防范风险。第四章我国管理层收购的财务问题4.1管理层收购中定价现状及问题1.定价现状。定价的方式与对象企业收购成功与否有关，根据财务相关内容，如果以合理的价格转让股权，那么经营人力将果断地执行。这样使负债压力扩大，公司结构的改变，公司运营效率的提高，最终使公司朝着活跃的方向发展。如果股权转让的价格不合理，经营层收购股份后以高价直接出售的可能性非常高。这样，直接放弃并转化为现金，就很难提高企业的效益和效益。(1)主要以企业财务报表所反映的账面价值为定价标准，采用每股净资产价值按转让价格、法人股和国有股转让的方法。买方和对方企业同意最终价格。本文通过分析得出，在MBO的实现过程中，约20%的企业的最终收购价值高于其当前股票净生产价值，而MBO价格的40%以上低于目标企业的平均净生产量。另有其他35%的信息没有被披露。(2)参与者对目前企业价值有着广泛的影响。除政府部门，第三方经纪人外，管理层、贷款方、投资者也参与定价。参与的过程直接影响到合并管理的最终价值。2.定价问题。管理层收购的问题主要包括以下方面:(一)单一的定价方法。大多数管理层收购中，我国对定价方法只有一条规定。1997年国有资产监督管理委员会出台的“转让的股票价格以公司每股净资产、净资产收益率、实际投资价格及近期市场价来确定，但不低于每股净资产”。首先，不同产业的理论计息方法不同，一些低收益产业的效益明显相对较弱，这些产业的股票市场价值相对较低。高收益产业相对较低，水平确实较高，股票市场价值也较高。在这种情况下，以各股份的净产值为标准来制定转让价格是不公平的。第二，这些限制规定忽略了公司未来的盈利空间。(二)定价机制不完善。我国对经营层收购价格没有明确规定，收购价格的最终决定是由经营层与企业转让者之间的私人协商决定的，价格不透明，不公平。根据相关法令，在经营收购过程中，收购者要在财产权交易所公开转让所取得的股权，转让完成后，将转让公告公告在规定中予以公告。4.2解决管理层收购中定价问题的政策解决不合理价格问题的政策。为了使管理层的收购价格更合理、更公平，必须采取一系列的方法。具体研究内容如下:建立健全的企业价值评估机制。科学合理公正的定价方法能否先行取决于并购经营时采用何种企业价值评估的方法，企业价值评估的方法直接影响定价方法和和收购能否成功。在企业收购中，企业价值评估结果非常重要，其结果与公司本身、管理部门和员工的重大利益直接相关。评价方法对评价结果有影响，由于评估方法要重点调查公司数据，构建完善的企业价值评估方法是确保企业定价合理公正的有效手段。建立和改进与定价方法有关的法律和规章。我们国家有很多关于管理层收购的法律文件。例如，《公司法》和《上市公司收购管理办法》都包括管理层收购，但实际上并没有关于定价方法的。我们国家已经在管理层收购发展了10多年，但还没有关于这种收购方法定价方法的法律条款。因此，为不断改善产业法规，有必要充分发挥国有资产监管委员会，中国证券监督管理委员会等有关部门的作用。第五章国内外管理层收购发展现状5.1国内外管理层收购发展现状（一）英国管理层收购发展现状在20世纪60年代，MBO在英国开始发展起来，而且面临了一个比较曲折的发展过程。八十年代以前，由于法律规定，限制企业本身无法为机构或个人购买本公司股票提供任何的帮助和支持，导致MBO的应用发展并不平坦。从1989年起，MBO在英国的发展速度不断加快，1989年的交易金额处于高峰时期，高于200亿英镑，交易量达到200起，后期的发展便徘徊在这一水平。英国的MBO在经历1989年和1997年两个高潮期后，现在处于一个稳定发展的良好环境中，不管是税收还是立法程序，政府都鼓励和大力支持MBO。此外，凡是参与管理层收购的人员，外部金融机构以及管理层都能获得不同程度的收益。（二）中国管理层收购发展现状随着经济高速发展、经济体制改革、收购和并购潮流仍在继续。MBO的实施，不仅能够有效地规范公司治理、改善股权结构，还能够激励管理层、提高企业经营绩效。虽然实施MBO有很多益处，但由于没有发达的金融市场，且国家监管机制也不够完善，导致实施MBO会产生很多的问题。比如美的集团在实施MBO之前，由于管理层低估了资产评估的影响，导致国有资产严重流失。为了控制国有资产以及规范MBO的行为，财政部在2003年3月颁布相关文件，对于MBO行为的受理审批，无论是上市公司还是非上市公司，在法规制度尚未完善之前，都将被暂停。但是随着2005年和2006年国家颁布相关文件对管理层收购实施放松管制，各企业在遵守相关法规的前提下，又开始对MBO进行积极探索。5.2优化MBO水平的建议（一）加强监管力度在实施管理层收购过程中存在一些不合理的问题以及风险，损害了企业MBO的发展。为了使MBO的发展能有一个规范稳定的环境，企业要加强监督管理，提高企业风险控制水平。（二）确保收购价格是公正的收购定价关系到各方利益，是MBO实施过程中的重要环节。通过我国MBO的众多案例不难发现，收购者都是以行政方式决定的。所以在实施MBO时，市场化的定价就显得尤为重要，通过竞争的方式获得一个合理、公正的收购价格，也成为顺利实施MBO的重要条件之一。此外，企业的价值评估也很重要，价值的评估结果与管理层、企业自身、员工的利益紧密相关。（三）选择合适的融资方式无论企业选择什么样的融资渠道，机构投资者都在其中发挥最重要的作用。我国法律不允许银行贷款用于收购基金，并且我国专门用于MBO的基金还未发展起来，也较为缺乏合适的机构投资者。在多数MBO的案例中，企业都是通过注册投资股份公司或者选择借钱增持股票来完成收购。（四）加强法律法规的建设企业在完成MBO的实施后，管理层将掌握着公司的经营权和所有权，在没有财务风险和经营管理监督的情况下，管理层很可能会发生因为保护自身的利益而不顾公司利益的情况，进而做出损害公司的行为。建立一套配备的法律法规，能够有效保证MBO的顺利实施。此外，企业还可以设置更多的外部董事、而独立董事则约束管理层股东，从而降低内部人控制给公司带来的风险。结束语从我国目前的市场前景来看，MBO企业前景一片光明。“管理层收购”的概念在我国经济发展过程中起到了重要的作用，绝不能否定它给企业和社会发展带来的“精华”，也不能否定它吸收了国外“糟粕”。市场经济对管理层收购的客观需要方便更多学者和决策者在研究过程中制定制度，并为他们带来前进的动力。参考文献[1]崔鹏.IPO过程中存在的财务问题和改善措施——以民营集团控股企业为例[J].中国商论,2019(08):177-178.[2]谭玉娇.大型企业融资过程中财务管理的相关问题及研究[J].纳税,2019,13(12):7