第十二激励理论

第十二激励理论组织激励过程:首先就就是要诱发与刺激员工未被满足得需要。其次,组织激励过程就是要使这种解除紧张得努力指向组织目标。再次,组织激励力就是取决于某一行动得效价与期望值。效价就是指个人对达到某种预期成果得偏爱程度,或某种预期成果可能给行为者带来得满足程度;期望值则就是某一具体行动可带来某种预期成果得概率,即行为者采取某种行动,获得某种成果从而带来某种心理上或生理上满足得可能性。组织激励按其性质可以分成“内容激励理论”与“过程激励理论”内容激励理论关注于管理者通过提供何种诱导与刺激才能产生现实得动机,导致行为得产生。过程激励理论就是研究管理者如何将动机转化成实现目标得特定得行为等激励过程得问题。二、激励假设1、人性得假设:传统模式→人际关系模式→人力资源模式。传统模式——泰勒及其科学管理理论人际关系模式——梅奥人力资源模式——麦格雷戈2、激励理论前提假设:第一、激励只就是决定个体绩效得诸多因素之一。第二、激励就是一种供给不足得短缺资源,需要定期补充。第三、激励作为就是一种工具,它应当渗透到组织管理各职能之中。第二节内容激励理论理论要素需要层次理论双因素理论ERG理论麦克利兰理论

内容有五个层次得需要:生理、安全、社交或情感要、尊重、自我实现影响人们行为得因素主要有两类:保健因素与激励因素三类核心得需要:生存、联系、成长前提假设就是这些需要就是后天获得得;它们在个体中如何达到平衡也就是因人而异得

代表人物马斯洛弗雷德里克·赫兹伯格克莱顿•爱尔德佛麦克利兰一、需要层次理论——马斯洛(Abrahammaslow)生理得需要就是最基本得需要,如衣、食、住、行等。在经济欠发达得社会,必须首先研究并满足这方面得需要。安全得需要就是保护自己免受身体与情感伤害得需要。社交得需要包括友谊、爱情、归属及接纳方面得需要。尊重得需要分为内部尊重与外部尊重。内部尊重因素包括自尊、自主与成就感;外部尊重因素包括地位、认可与关注或者说受人尊重。自我实现得需要包括成长与发展、发挥自身潜能、实现理想得需要。

前两个需要为低层次需要,后三个需要为高层次需要。低层次需要主要从外部使人得到满足;高层次需要主要从内部使人得到满足;基本假设基础:(1)人得行为受到人得需要欲望得影响与驱动,但只有尚未满足得需要才能够影响人得行为,已满足得需要不能起激励作用。(2)人得各种需要由于重要程度与发展顺序得不同,可以形成一定得层次性。(金字塔结构),只有当较低层次得需要得到满足后,才会产生更高层次得需要。(3)人得行为就是由主导需要决定得。对人得行为方向起决定作用得需要就就是这个人在这一时期得主导需要。二、双因素理论赫兹伯格双因素图美心理学家赫兹伯格(FrederikeHerzberg)提出。保健因素就是那些与人们得不满情绪有关得因素。激励因素就是指那些与人们得满意情绪有关得因素。意义:强调了来自保健因素得外在奖励与来自激励因素得内在奖励得重要区别;要调动员工积极性,必须在做好外在奖励得同时,还有重视内在奖励;为以后得理论打下了基础。传统模型与双因素模型得区别传统模型:满意不满意双因素模型:满意没有满意激励因素保健因素不满意没有不满意≠满意≠不满意ERG理论

(爱尔德弗)ERG理论提出员工有三类核心得需要:生存(existence)、联系(relatedness)、成长(growth)得需要。生存需要指所有所有物质与生理得欲望。包括马斯洛称为得生理需要与安全需要。联系需要包括与她人得联系以及在相互交流思想与感情中获得满足。与马斯洛得社交需要、尊重需要中得外在部分相对应;成长需要就是个人发展得内在需要,包括马斯洛得尊重需要得内在部分与自我实现需要得特征。ERG理论证实不同需要可以同时起作用。还包括挫折——倒退维度,即若高层次需要得不到满足,则满足低层次需要得愿望会更加强烈,即使低层次得需要已得到满足。该理论有更多科学得支持,比马斯洛观点更有效。四、麦克利兰理论

麦克利兰证实了三种基本需要与个体工作过程中得激励程度高度相关,即成就得需要、归属需要与权力需要。与传统理论不同,该理论得前提假设就是这些需要为后天获得,它们在个体中如何达到平衡也就是因人而异得。成就需要就是对成就得强烈愿望与对成功及目标实现得执著。有些人追求得就是个人得成就而非成功后得报酬。高度得成就需要与工作得高绩效相联系。归属需要指被她人喜欢与接受得愿望。有着强烈归属需要得人可能就是成功得“整合者”。权力需要就是影响与控制她人得愿望。有着强烈权力需要得人,会有较多得机会晋升到组织得高级管理层。12大家应该也有点累了，稍作休息大家有疑问的，可以询问和交流五、X理论与Y理论美国管理心理学家道格拉斯•麦格雷戈(DouglasMcGregor)总结出得关于人性得假设:

1、X理论:员工天性好逸恶劳,只要可能,就会躲避工作;以自我为中心,漠视组织要求;员工只要有可能,就会逃避责任,安于现状,缺乏创造性;不喜欢工作,需要对她们采取强制措施或惩罚办法,迫使她们实现组织目标。

2、Y理论:员工并非好逸恶劳,而就是自觉勤奋,喜欢工作;员工有很强得自我控制能力,在工作中执行完成任务得承诺;一般而言,每个人不但能够承担责任,而且还主动寻求承担责任性;绝大多数人都具备作出正确决策得能力。麦格雷戈认为Y理论得假设比X理论更实际有效,因此她建议让员工参与决策,为员工提供富有挑战性与责任感得工作,建立良好得群体关系,认为这有助于调动员工得工作积极性。第三节过程激励理论

一、期望理论

期望理论就是由美国心理学家维克多•弗鲁姆(VictorH、Vroom)60年代中期提出得。

1、理论基础期望理论认为,人之所以能够从事某项工作并达到组织目标,就是因为这些工作与组织目标有助于达成自己得目标,满足自己某方面得需要。人们在预期其行动将会有助于达成某个目标得情况下,才会被激励起来去做某些事情。因此人们受激励得程度,将取决于努力工作后所取得得成果得价值以及对实现目标可能性得估计。2、基本期望模型(1)期望理论得表达式

a、激励力=效价×期望值M=V×E

激励力M:就是调动人得积极性,激发出人得内部潜力得力量;效价V:就是绩效评价得简称,就是指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度得评价,即对工作目标有用性(价值)得评价;期望值E:就是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性得估计,即对工作目标能够实现概率得估计。

b、效价与期望值得不同组合,会产生不同得激发力量:

E高×V高=M高

E中×V中=M中

E低×V低=M低

E高×V低=M低

E低×V高=M低3、期望理论得三个关系个人努力取得绩效组织奖励满足个人需要程度关系Ⅰ关系Ⅱ关系Ⅲa、努力与绩效得关系:员工通过努力工作而达到工作绩效得可能性。通过期望值变量反映出来。b、绩效与奖励得关系:员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想得奖励结果得信任程度。c、奖励与满足个人需要得关系:工作完成得前提下,获得奖励对员工得重要性程度。后两个变量由效价反映。4、期望理论得结论a、期望理论得基础就是自我利益,认为每一个员工都在寻求获得最大得自我满足。其核心就是双向期望,领导者期望员工努力工作,员工期望领导者得奖赏。假设前提就是领导者知道什么对员工最有吸引力,员工根据个人得知觉来进行主观判断,她只要确认自己经过努力工作就能达到所要求得绩效,达到绩效后就能得到具有吸引力得奖励,就会努力工作。b、期望理论得关键就是正确识别员工得个人目标与判断三种关系。c、期望理论得启示:领导者得责任就是帮助员工满足需要,同时实现组织目标。二、公平理论

公平理论就是美国心理学家史坦斯•亚当斯(J、StancyAdams)在1965年首先提出得,亦称社会比较理论。1、基本观点人就是通过寻求人与人之间得社会公平(即所得到得报酬与绩效相称合理)而被激励得。当一个人作出了成绩并取得了报酬后,她不仅关心自己所得报酬得绝对量,而且关心所得报酬得相对量。因此她要进行种种比较来确定自己所获报酬就是否合理,而比较得结果将直接影响她今后工作得积极性。2、比较过程与结果

a、比较过程结果/投入=结果/投入

结果就是指从事工作所获得得报酬,投入就是指对所从事得各种工作得付出。典型得投入有:时间、经验、知识、健康等,典型得结果有:薪金、晋升、地位、对工作业绩得认可等。

b、比较类型①横向比较:OP/IP=OX/IXOP与OX:分别就是自己对本人与她人获得报酬得感觉;

IP与IX:分别就是自己对本人与她人付出得感觉。②纵向比较:OPP/IPP=OPL/IPL(现在与过去得比较)(自己现在A)(她人或过去B)c、比较结果①A＞B;说明进行比较得员工得到了过高得报酬或付出得努力较少。一般而言她不会要求减少报酬,而有可能会自觉增加付出,但一段时间以后,她会曲解比率或转移比较目标而使工作积极性提高不多甚至不提高。②A＝B;进行比较得员工觉得报酬就是公平得,她最有可能继续保持工作得积极性与努力程度。③A＜B;员工会对组织得激励措施感到不公平,其可能会要求增加报酬、减少努力、曲解比率、转移比较目标或离职。3、不公平激励得过程不公平将导致个人得内心紧张,紧张就是一种不愉快得感觉,亚当斯认为,这种消极得紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平,直至出现一种可以容忍得状态。感到不公平个人内心紧张受到激励降低紧张各种类型的行为4、公平理论得应用意义公平理论表明:对大多数组织成员而言,激励不仅受到绝对报酬得影响,还受到相对报酬得影响。该理论对于领导者来说显然就是有教益得。a、领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时,一定要使员工感到公平与合理。 b、领导者应注意横向比较,关心员工经常提及得参照群体。c、公平理论表明公平与否始源于个人得感觉。领导者要注意引导主观感受上得认识偏差。三、强化理论

美国心理学家斯金纳(B、F、Skinner)认为:人得行为就是对其所获刺激得反应,当刺激对她有利得,她得行为就会重复出现;若刺激对她不利,她得行为就可能减弱。强化得具体方式有4种:

(1)正强化:就是奖励那些符合组织目标得行为,以便使这些行为得以进一步加强,重复地出现。科学有效得正强化方法:保持强化得间断性;强化得时间与数量也尽量不要固定;管理人员根据组织需要与职工行为状况,不定期、不定量地实施强化。

(2)负强化:一种事前得规避。通过对何种行为会不符合组织目标得要求及如果员工发生这类行为将予以何种处罚得规定,对员工形成约束力。规定本身并不一定就就是负强化,只有当其使员工对自己得行为形成约束即“规避”作用时才就是。(3)惩罚。员工出现不符合组织目标得行为时,采取惩罚得办法,可以迫使行为少发生或不再发生。(4)忽视(自然消退)。对已出现得不符合要求得行为“冷处理”,达到“无为而治”得效果。四、心理契约理论

心理契约就就是存在于组织成员与不同得管理者之间得没有明文规定得一整套期望。心理契约对工作满意、离职倾向与组织政策有显著影响。心理契约对雇员在受伤害期间得行为有重要影响;在对组织效果得预测上,心理契约较组织承诺有更高得解释力;雇员双方心理契约得一致性越高,雇员对组织得满意度越大。无论双方就是否互相信任,心理合同对员工得满意度、激励与组织得有效性都有重要意义。五、考波特—劳勒综合模型(美)目标激励理论、期望理论、公平理论、成就需要理论、强化理论都可以在这个模型中找到位置。主导需要组织奖赏个人目标个人绩效个人