第三章-国际人力资源管理

第三章国际人力资源管理国际人才的招聘与甄选国际人才的培训与开发第一节国际人才的招聘与甄选一、人员配备的国籍政策（一）民族中心法(Ethnocentricapproach)：指跨国公司的所有关键岗位都由母国人员担任1、原因：（1）缺乏能够胜任的当地人员（2）需要与公司总部保持良好的联系（3）外派人员可以保持公司的“外国形象”2、缺点：（1）限制所在国人员的晋升机会（2）驻外经理的文化适应性问题（3）母国人员和所在国待遇差距过大时，所在国人员可能认为不公平（4）驻外人员的维持费用高昂（二）多中心法(Polycentricapproach)：定义：指招聘所在国人员管理当地子公司1、优点：（1）可以消除语言障碍，避免驻外人员的适应问题（2）避免一些敏感的政治风险（3）费用不高（4）保持子公司管理的连续性（5）有利于融洽与当地雇员、消费者、政府的关系2、缺点：（1）子公司与母公司之间存在隔阂（2）所在国和母国经理人员的职业生涯问题（3）当地管理人员忠诚度较低、流动性较高、业务损失严重（4）在国家内形成“联邦主义”(federalism)（三）全球中心法(Globalapproach)：定义：指在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑其国别两个概念:

外派人员(Expatriate)内派人员(Inpatriate)——指被派到跨国公司总公司担任高级管理职务的其他国家的公民1、优点：能够组建一支高水平的管理队伍管理人员适应性较强相对于本国人员更熟悉当地业务2、缺陷：所在国政府的限制费用昂贵使发展中国家大量管理人才流失，与科技人才一样二、怎样配备涉外管理人员：（一）考虑因素：国际化早期阶段：民族中心法国际化中期阶段：多中心法和地区中心法国际化高级阶段：全球中心法其他因素：公司对控制信息、技术或国外运作的需要强度外派人员与在当地招聘人员在成本支出方面的差距公司产品与服务的技术方面的要求公司从事经营的国家的政治与社会稳定性、法规（二）具体甄选标准：1、个人因素：专业能力：成熟性、独立性、创造性“所有促进一个管理者在国内成功的技术、行政和管理技能，对在海外的职务也是必须的。一个人过去的良好绩效通常是他或她的管理和技术能力的最佳证明。然而，我们必须认识到，并非所有的在国内成功的管理者都会在国外职务上做得出色。”跨文化的适应能力：文化移情能力、外交能力、语言能力、乐观的生活态度、情绪的稳定性家庭因素：配偶的适应性、子女的教育问题、照顾老人及病弱父母的问题、年龄与经历2、环境因素：国家/文化因素跨国企业因素：如公司人员配备政策语言：主要考虑工作语言与母语的一致性（三）国际管理者的选择流程：首先考虑当地能否找到相应的管理人员填补职位空缺其次确定外派人员的工作绩效与当地社区互动程度的高低再次，确定国家文化之间的相似性与差异性程度最后，根据文化差异性程度确定选择管理人员时强调的因素低三、驻外失败(expatriatefailure)：（一）定义：狭义：驻外人员过早返回广义：驻外人员虽然没有过早返回，但是工作无效或不能适应（二）驻外失败原因：第二节国际人才的培训与开发一、发展趋势：摩托罗拉大学麦当劳大学迪斯尼大学上海大众培训中心二、培训目的：帮助驻外人员适应新文化三、培训过程：（一）出发前培训：1、文化意识培训：（1）对新文化环境的适应过程：蜜月期、文化冲突期、适应期、交融期（2）文化意识培训项目：环境和文化介绍文化吸收敏感性训练实地经验（3）决定培训严密程度的因素所在国文化要求的相互作用程度驻外人员本国文化与新文化的相似性2、初步访问：目的：初期适应条件：驻外人员本国文化与所在国文化差异较大3、语言培训（二）抵达后教育1、周围环境介绍2、公司情况介绍3、所在国跨国公司实际工作情况介绍四、对东道国和第三国雇员的开发和培训：方法：1、在职培训：主要是技能培训，可以在日常工作中更新雇员技能2、基础培训：离岗培训，采用模拟方法，适用于要求反复实践才能掌握的技能的传授3、见习培训：类似学徒工制度，适用于需要雇员独立掌握多门手工艺技能的工作4、职务外培训：可口可乐的国际化人力资源管理战略可口可乐在世界上60个国家有分公司，在全球雇佣了大约40万人。可口可乐的名言之一是：我们不仅需要对资金的投入，而且也需要对人的投资。可口可乐国际人力资源管理战略的核心是，雇佣全球最优秀的管理人才，以保证公司全球经营绩效。为适应全球化发展的要求，可口可乐每年都要将300多名专业人员及管理人员从一个国家调往另一个国家，而且这种跨国调动的人数正逐年增长。可口可乐的国际化人力资源管理战略可口可乐一位人力资源管理部门的经理对公司的这种战略作了如下的评价：“最近我们得出的结论是，我们的人才必须多国化，再多国化……”为保证公司拥有足够的，可以适应全球竞争的优秀管理人才，可口可乐建立了自己独具特色的管理人才“蓄水池”。公司要求其21个业务部门中的每一个部门，必须寻找、招聘和开发这样的管理人才，即使他们可能现在并不是急需的，但是他们未来必然是公司最需要的管理精英。一旦在全球某一个地区由于业务发展的特殊需要，需要这些管理人员的话，公司可以马上将这些管理人才安排到所需要的管理岗位上去。可口可乐的国际化人力资源管理战略在可口可乐经营战略中，对未来人力资源来源状况的预测是整个战略的重要组成部分，其中也包括公司指定的人员招聘与雇佣甄选标准。如，公司期望应聘者一般能熟练掌握两门以上的语言，因为这样的话雇员可以被调往其他国家或地区工作。这种对国际化的强调，在可口可乐高层管理机构中也表现得非常明显，如公司总裁RobertoGoizueta就是以为出生在古巴的美国人。在公司21人的董事会中，只有4个人是美国人。可口可乐的国际化人力资源管理战略大学毕业生招聘计划是可口可乐国际人力资源管理战略的重要内容之一。可口可乐不仅在美国本土之外招聘大学毕业生，而且特别注重招聘那些在美国大学中学习的外国留学生。这些学生一旦被聘用，公司便会对他们进行为期一年的培训，然后再把他们派回到他们自己的国家中的可口可乐分公司工作。可口可乐还专门为那些对公司感兴趣的外国留学生提供假期实习的机会。这种实习可能是在美国进行的，也可能是在这些留学生自己的国家中进行的。可口可乐的国际化人力资源管理战略实习通常按小组进行，公司为每个实习小组指定研究课题，实习结束以后，每一个参加实习的外国留学生要向公司经营管理人员汇报研究结果。在研究结果中必须说明公司的经营绩效如何，特别是公司在经营过程中存在一些什么问题。同时，可口可乐也对每个学生的报告作出评估，以便确定他们未来在可口可乐公司工作的可能性。可口可乐的国际化人力资源管理战略公司确信，这种方法有助于公司在全球范围内物色到出色的未来经营人才，通过这种方法，可以获得大量可能被别的公司挖走的经营人才。这就是可口可乐公司在国外的销售收入，要比美国本土的销售收入多得多的原因。问题：可口可乐是从什么样的角度看待人力资源管理的？可口可乐以什么样的基本标准选择全球管理者？描述其中两种。可口可乐提供“实习生计划”的目的是什么？案例：

“化工总公司驻洛杉矶办事处”案例说明化工总公司如何选派一名驻外单位负责人的问题。如何选择一名合格的驻外人员，这是跨国企业人力资源管理的一个重要问题。化工总公司驻洛杉矶办事处

1990年，化工总公司需要选派一名驻美国洛杉矶办事处主任，因为现任主任即将期满回国。化工总公司在世界上50多个国家都设有独资、合资企业或办事处。化工总公司现在在美国还没有建立自己的跨国公司，但自从中美建交以来就开始有进出口贸易往来。开始通过外贸部门处理进出口业务，但后来开始在美国纽约、洛杉矶、西雅图等城市设立自己的办事处，逐步扩大业务往来。如果发展顺利，化工总公司将在洛杉矶地区设立公司。现在驻洛杉矶办事处已有15名工作人员。化工产品的进出口销售额和利润都在不断增加。很显然，化工总公司对选派人到国外办事处或分公司十分重视，按政策规定一般要挑选那些有国际知识或外事经验而且熟悉业务的人。化工总公司干部处已从十几名人选中考察并挑选了下面五位候选人，并将上报领导审定。黄宏林。30年前从外贸学校毕业后到化工总公司江苏省分公司工作。他对外销业务较熟悉，但从未在国外工作过，不过前几年他随团去美国参加展销会，并参观访问了美国一些化工厂和厂商。他在国内还有七八年要退休，他的英文一般，现在担任省分公司二科的科长。目前二科将要与其他科合并，所以领导正要考虑他的安排问题。孙荣耕。40岁，15年前大学英文专业毕业后分配到总公司。他能力强，肯干，虽然他从来没有在国外工作过，但他在过去三年中，一直接任总公司北美事务科科长，经常去美国洽谈外贸业务。章小玲。八年前大学化工专业毕业后分配到上海分公司工作。现年32岁。由于她年轻，积极钻研业务，工作表现好，一年前被提拔担任分公司国内销售部副主任。她曾向领导表示，希望能有机会到国际销售部工作。她英文流利，已结婚，但暂时还没有小孩。严兆祥。他目前在驻加拿