管理学第六章

第六章计划

计划是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。——哈罗德·孔茨第一节计划概述

一、计划的含义及表现形式（一）计划的含义与内容通常把计划的内容概括为6个方面，即“5W1H”，计划必须清楚地描述这些内容。1．做什么（Whattodoit）？2．为什么做（Whytodoit）？3．何时做（Whentodoit）？4．何地做（Wheretodoit）？5．谁去做（Whotodoit）？6．怎么做（Howtodoit）？（二）计划的形式使命目标战略政策程序规则：最简单形式的计划规划：一种综合性的计划预算：数字化的计划抽象具体图6-1计划形式1．使命:表明了该组织在环境中存在的原因、目的以及价值观，说明组织是干什么的、应该干什么和最终要达到的目的。使命表明了社会赋予这个组织的基本职能或该组织致力于承担的社会基本责任，是一类组织区别于另一类组织的标志2．目标:使命说明了组织要从事的事业，而组织目标则具体地说明了组织从事这项事业的预期结果，通常包括组织在一定时期内要实现的整体目标及各部门的具体目标等内容。它不仅是计划工作的终点，而且也是组织、人事、领导和控制活动所要达到的结果3．战略：是组织为最大限度实现使命和目标而对发展方向、行动方针及资源配置等进行的总体规划。要实现使命和目标必须创造资源条件、技术条件、市场条件和人员条件等基础条件，这些基础条件正是组织战略实施的结果。战略是计划中间层次的内容，是目标和具体计划之间的过渡4．政策：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。它指明组织活动的方向和范围，鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致5．程序：是按时间顺序对必要的活动进行排列，规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法，也是一种计划，程序是行动指南，对要进行的行动规定时间顺序，也是一种工作步骤，是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规范化6．规则：是对具体场合和情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定，即在某种情况下采取采取行动的具体规定，与政策的区别在于规则在应用中不具有自由处置权，而政策在决策时则有一定的自由处置权，规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序7．规划：规划是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、使用的资源，以及为完成既定行动方针所需的其他因素。规划是一份综合性的、粗线条的、纲要性的计划8．预算：预算是以数字表示预期结果或资源分配的一种报告书，也称之为“数字化”的计划企业中的财务收支预算，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、资本支出等的具体安排预算可帮助组织内各级管理人员，从资金和现金收支角度，全面、细致地了解组织经营管理活动的规模、重点和预期成果预算还是一种主要的控制手段，是计划和控制工作的连接点——计划的数字化产生预算，而预算又将作为控制的衡量基准二、计划的特征计划具有以下特征：（一）目的性：任何组织或个人制定计划都是为了有效地达到某种目标，目的性是计划职能最明显的特征。在计划工作的最初阶段，制定具体、明确的目标是其首要任务，其后的所有工作都是围绕目标进行的。计划工作要使今后的行动集中于目标，要预测并确定哪些行动有利于达到目标，哪些行动不利于达到目标或与目标无关，从而指导今后的行动朝着目标的方向迈进（二）首位性：计划在管理职能中处于首要地位。首先，从管理过程的角度来看，计划先于其他管理职能，而且在某些场合，计划是付诸实施的唯一管理职能。其次，计划职能影响和贯穿于管理的组织、领导和控制职能中。才能解决计划（目标及如何实现目标）何种组织结构需要人员、何时需要如何最有效地领导员工提供控制的标准员工的特点影响领导方式为了保证计划取得成功图6-2计划的首位性（三）普遍性：计划是全体管理人员的一项职能，任何管理者或多或少都有某些制定计划的权利和责任，不同层次的管理者所从事的计划工作的侧重点和内容有所不同（四）效率性：计划的任务，不仅是要确保实现目标，而且要从众多方案中选择最优的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率。既要“做正确的事”，又要“正确地做事”。计划效率指实现目标所获得的利益与计划过程中所付出的代价的比率，是指制定计划与执行计划时所有的产出与所有的投入之比。在衡量计划的代价时，不仅用时间、金钱或者生产来衡量，而且还要衡量个人和集体的满意程度。（五）创新性：计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决定，因而它是一个创新的管理过程，计划是对管理活动的设计，成功的计划也依赖于创新。综上所述，计划是一个指导性、预测性、科学性和创造性很强的管理活动，但同时又是一项极其复杂、困难的工作。面临经济全球化所带来的复杂而又激烈的竞争环境，重视和加强计划工作是全面提高企业管理水平的前提和关键。三、计划的作用（一）为组织成员指明方向，协调组织活动（二）预测未来，减少变化带来的冲击（三）减少重复和浪费（四）有利于控制四、计划的类型（一）按照计划的广度划分按照计划的广度，可将计划划分为战略计划、战术计划和运营计划三种类型，见表6-1所示。表6-1战略计划、战术计划和运营计划的主要区别战略计划战术计划运营计划时间跨度一般3-5年未来1-2年12个月或更短时间涉及范围最广，以整个公司为关注点一般限于一个战略业务单位最窄，通常以组织的一个部门或更小单位为中心复杂性涵盖不同的行业或业务，最复杂有一定程度的复杂性，但较为具体最简单影响影响巨大，关系组织的命运和生死存亡能够影响具体业务，但一般不会影响整个组织的命运影响仅限于具体的部门或组织单位相互依赖依赖性高；必须考虑到整个组织的资源和能力及其外部环境依赖性中等；必须考虑到一种业务的几个部门的资源和能力依赖性低；可能与战术和战略计划有关，但相互依赖性较小（二）按照计划的期限划分按计划的期限可将计划划分为长期计划、中期计划和短期计划。（三）按照计划的明确程度划分按计划的明确程度可将计划划分为指导性计划和具体计划。指导性计划只规定一般的方针或指出重点，不限定具体的目标或特定的行动方案。这种计划可为组织指明方向，统一认识，但并不提供实际的操作指南。而具体计划恰恰相反，它需要规定明确的可衡量的目标以及一套可操作的行动方案。第二节计划工作的原理和程序一、计划工作的原理

（一）限定因素原理：限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。计划工作的限定因素原理可以表述为：主管人员越是能够了解对达成目标起主要限制作用的因素，就越能够有针对性地、有效地拟定各种行动方案限定因素原理又被形象地称作“木桶原理”，其含义是木桶能盛多少水，取决于桶壁最短的那条木板。限定因素原理表明，主管人员在制定计划时，必须找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性地采取措施。抓住了这些主要因素或矛盾，问题就能够迎刃而解（二）许诺原理：任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。计划期限过长，环境变化的可能性越大，不可控的因素越多，实现计划的可能性就会变化计划期限长短取决于实现决策中所许诺的任务所必需的时间按照许诺原理，计划必须有期限要求；必须合理地确定计划期限，并且不应随意缩短计划期限；每项计划的许诺不能太多，许诺越多，计划的期限越长。如果主管人员实现许诺所需的时间长度比他能正确预见的未来期限还要长，那么他就应当断然地减少许诺。

（三）灵活性原理：计划必须有灵活性，当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花费太大的代价计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小为确保计划的灵活性，在制定计划时，应量力而行，不留缺口但要留有余地。具有灵活性的计划又称为“弹性计划”，即能适应变化的计划灵活性原理要求制定计划留有余地，但执行计划不应有灵活性，如执行一个生产作业计划必须严格准确，否则就会发生组装车间停工待料或在制品大量积压的现象（四）改变航道原理：管理者在促使计划实施时，要根据实际情况作必要检查和修订，若情况发生变化，要调整计划或重新制定计划计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变，强调计划执行过程的应变能力二、计划工作的程序科学的计划工作应遵循以下步骤（一）寻找机会：寻找外界环境中和组织内的机会是制定计划的真正起点，在计划工作开始前，管理者应广泛搜集信息，分析、研究环境，寻找将来可能出现的机会，并对这些机会进行估量，评价其有利与不利之处，确定能够取得成功的机会制定计划需要实事求是地对各种机会进行判断，考虑组织希望解决什么问题、为什么要解决这些问题以及期望得到的结果是什么；把握这些机会所需的资源和能力，组织自身的条件、长处、短处和所处的地位寻找机会根据市场、竞争、顾客需求、组织优势与劣势等进行判断确定目标要向什么方向发展，需要实现什么目标和何时完成等确定计划的前提条件计划将在什么样的环境（内部或外部环境）中执行确定备选方案为完成目标，最有希望的方案有哪些根据目标评价和选择方案寻找使组织能以最低成本、最大利润实现目标的方案制订派生计划编制预算使计划数字化计划的实施和控制图6-3计划工作的程序（二）确定目标：在估量机会基础上确定组织目标，然后确定每个下级部门或单位的目标。这些目标又分为长期的目标和短期的目标。目标规定预期结果，并标明要完成工作的具体结果、哪里是需要强调的重点。确立目标时要注意解决以下三个问题：1．确定目标的内容和顺序2．选择适当的目标时间3．目标要有明确的科学指标和价值（三）确定前提条件：计划的前提条件包括外部前提和内部前提条件；也可按可控程度，分为不可控、部分可控和可控三种前提条件。外部前提条件多为不可控的和部分可控的，而内部前提条件大多是可控的确定前提条件的过程中，需要充分发挥集体智慧，运用科学的预测方法（如专家会议法、德尔菲法等），以提高计划质量，使计划能够最大程度地贴近现实，增强计划对现实的指导意义，不可控的前提条件越多，不确定性越大，就越需要通过预测工作确定其发生的概率和影响程度的大小（四）确定备选方案：完成任何任务总是有许多方法和途径，只有发掘了各种可行的方案才有可能从中选出最佳方案管理者发掘方案的才能与正确抉择的才能同样重要，拟订可行方案时，可以采取头脑风暴法，集思广益，以获得更多方案，还要对获得的多种方案进行初步审核，将备选方案数量逐步减少，以便对一些最有希望、最为合理的方案进行分析、论证。（五）方案的评估与选择：按照前提和目标权衡各种因素，比较各个方案的利弊，根据组织目标对方案进行评估，选择满意方案，评价是一种价值判断，既取决于评价者采用的标准也取决于评价者对各标准所赋予的权重，确定目标和计划前提条件的工作质量将直接影响对方案的评价。方案评估要考虑：①要特别注意发现每个方案的制约因素或隐患。对制约因素认识得越深刻，选择方案的效率就越高。②将一个方案的预测结果和原有目标进行比较时，既要考虑到许多有形的可以用数量表示的因素，也要考虑到许多无形的不能用数量表示的因素，如声誉和人际关系等。③要用总体的效益观点来衡量方案。（六）拟订派生计划：派生计划是总计划下的分计划，如设备购买计划、原材料采购计划、员工招聘和培训计划、新产品开发计划等。派生计划是总计划的基础，其作用是支持计划总体方案的贯彻、落实。（七）编制预算：计划转化为预算，使之数字化，通过数字来反映计划。预算实质上是资源的分配计划。编制预算主要有两个目的：1）计划涉及到资源分配，只有将其数字化后才能汇总和平衡各类计划，分配好各类资源；2）预算可成为衡量计划是否完成的标准。预算可成为汇总和综合平衡各类计划的工具，也可成为衡量计划完成进度的重要标准，依据预算指标，可以对计划执行情况进行监督控制。（八）计划的实施和控制：为及时克服和消除计划执行过程中出现的问题，应建立一定的监督方法，检查计划执行效果是否符合预定的要求，并将对计划执行监督和检查结果反馈给计划制订部门

1．监督实施：计划实施过程中需要监督三种主要因素。（1）监督计划的实施进度。（2）监督计划实施过程中得到支持的水平。（3）监控阻力水平。2．调整和反馈：由于环境变化，任何制定和实施持续超过数天或数周的计划都可能需要调整。随着环境变化，原先被认为是极佳的、可接受的目标可能变得不切实际或太容易实现，因此需要进行变革第三节计划方法一、滚动计划法（一）滚动计划法的特点滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。滚动计划法主要应用于长期计划的制订和调整。其特点是：1．近细远粗；2．保持各期计划的灵活性；3．保持各期计划之间的连续性。（二）滚动计划的基本模型及编制程序如图所示，假设计划周期为5年，按照近细远粗原则分别定出年度计划。计划执行一年后，认真分析实际完成情况与计划之间的差异，找出其影响原因。根据新情况和因素，按照近细远粗的原则修正各年度计划，并向后延续一年，以此类推本期五年计划（2006年－2010年）20062007200820092010很细致较细致一般较粗略很粗略修订计划2006年实际完成情况计划与实际之间的差异计划修正因素差异分析环境变化措施调整本期五年计划（2007年－2011年）2007008200920102011很细致较细致一般较粗略很粗略图6-4滚动计划法示意图（三）滚动计划法的优点滚动计划法具有明显的优越性。1）可使计划更加切合实际，极大地提高了计划的准确性，更好地保证了计划的指导作用，提高计划的质量。2）使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了当环境变化时，能及时进行调整，使各期计划基本保持一致3）滚动计划大大增加了计划的弹性滚动计划法主要应用于编制长期计划，也可用于编制中、短期计划。3～5年的中长期计划按年滚动，年度计划按季滚动，季度计划按月滚动，月度计划按旬滚动。滚动计划法虽然会加大编制计划的工作量，但随着计算机技术的发展，计划的制定或修改变得简便容易，大大提高了滚动计划法的推广应用。二、网络计划技术（一）网络计划技术的基本原理网络计划技术是运筹学的一个重要分支，包括以网络为基础制订计划的各种方法，如关键路线法（CPM）、计划评审技术（PERT）、组合网络法（CNT）等。其基本原理是将活动项目的计划、组织和管理作为整体系统，运用统筹兼顾的思想，通过带箭头线的网络形式，反映和表达计划的安排，并据此进行方案的优化，组织、协调、控制活动的进度和成本费用，使其达到预定目标的一种科学管理方法。网络计划技术于50年代后期在美国产生和发展，目前在组织活动的进度管理、特别是企业管理中得到了广泛应用。网络图是网络计划技术的基础。网络图又称箭线图，它以图解形式表示一项任务及其构成要素之间的逻辑关系，因制作出的图形似网络而得名。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭头表示他们的先后顺序，画出一个各项工作相互关联、并注明所需时间的网络图。图5-4是一个简单的网络图形。673111210891524A2BE12F3G5CD1H3K1IJ11LM22图6-5网络图分析该图，可以发现，网络图由以下部分构成：1．“→”，工序。指在一项生产(工程)任务中的一项作业或一道工序，它表示需要消耗时间和资源的生产活动的实体。图中箭线下的数字便是完成该项工作所需的时间。网络图中实箭线的箭尾表示一项活动的开始，箭头表示一项活动的结束，并表示活动的前进方向，箭线的长短与消耗的时间及资源无关。此外，还有一些工序既不占用时间，也不消耗资源，是虚设的，叫虚工序，在图中用虚箭线表示。网格图中应用虚工序的目的是为了避免工序之间含混不清，以正确表明工序之间先后衔接的逻辑关系。2．“○”，事项(结点)。事项是两个工序间的连接点。事项既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。一个网络图中只有一个起点事项、一个终点事项。

3．路线(路径)。在网络图中，线路是指从初始点开始，顺着箭线的方向连续到达最终点为止的通道。一个网络图中往往存在多条路线，例如上图中从始点1连续不断地走到终点12的路线有4条：第一条：⑴→⑵→⑶→⑺→⑽→⑾→⑿第二条：⑴→⑵→⑶→⑺→⑼→⑽→⑾→⑿第三条：⑴→⑵→⑷→⑹→⑼→⑽→⑾→⑿第四条：⑴→⑵→⑸→⑻→⑽→⑾→⑿比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线，这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工序。关键路线的路长决定了整个计划所需要的时间。关键路线上各工序的完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能否按时完工。确定关键路线，据此合理的安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。（二）网络计划技术的应用应用网络技术制定计划，主要包括三个阶段的工作：1．分解任务。2．绘制网络图。3．根据各工序所需作业时间，计算网络图中各路线的路长，找出关键线路。（三）网络计划技术的评价应用网络计划技术制定计划具有一系列的优点。1．网络计划技术能清晰地表明整个工程各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。2．可对工程的时间进度与资源利用实施优化。3．可事先评价达到目标的可能性。4．便于组织与控制。5．易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。三、计量经济学方法

所谓计量经济学，就是把经济学中关于种种经济关系的学说作为假设，运用数理统计的方法，根据实际统计资料，对经济关系进行计量，然后把计量的结果和实际情况进行对照。用计量经济学方法解决实际问题的程序如下：首先，因素分析。其次，建立模型。再次，参数估计。最后，实际应用。第四节目标与目标管理一、目标的含义与性质目标是组织根据其使命和目的确定的在未来一定时期内所要达到的预期成果。在一定时期内，任何组织，如政府部门、社会团体、企业、学校、医院等等，都有各自的存在目的和任务，都有相应的活动目标。目标既是组织管理活动的起点，又是活动的终点，组织的各种管理活动都要以组织目标为依据，有序、有效地展开。组织目标应该符合特定的要求，具备应有的特质。制定目标时，必须把握好目标的这些特性。（一）多元性：组织的目标具有多样性。从利益相关者理论的观点来看，企业至少要关注股东、客户、员工、供应商甚至社会公众、政府等多元化利益主体的需求，因而目标就会涵盖从经济效益目标到社会效益目标等多个维度。确定一个目标要从利润、效率、成长性、市场份额等等多方面考虑。（二）层次性：目标从上到下可分解为多个等级层次，从而形成一个有层次的体系。组织目标按重要性可分为总目标、战略目标和行动目标三个层次；按组织等级可分为总体目标、部门目标和岗位目标。在这个层次体系中，从上到下，目标范围越来越小，从抽象到具体。组织目标的层次多少取决于组织的规模和复杂程度。（三）网络性：目标的网络性是指组织的各种目标之间构成比较复杂的网络系统，不同目标之间有着直接和间接的联系，相辅相成，彼此呼应。这就要求组织在制定目标时，必须使各个具体目标之间互相衔接，彼此协调（四）时间性：目标是一定时期内所要达到的预期成果，任何目标都有时间性，有具体的时间跨度一个组织在一个时间内可以有很多目标，而一个目标只能对应一个时间。计划目标的时间一般说应该是稳定的。但在计划时期内，依据客观条件的变化，对计划目标可以做必要的修正。（五）可考核性：目标是衡量组织活动成效的标准，目标必须是能够考核的，即设定的目标要有明确的考核指标和考核标准。为此目标应该定量化，对组织活动的控制、成员奖惩带来很多方便。但有些目标不宜用数量表示，如果硬性地把定性目标数量化也不足取组织活动中，定性目标必不可少，管理者在组织中的地位越高，其定性目标就越多。尽管确定可考核的定性目标是十分困难的，但任何定性目标都能有与其相关的定量目标，可以用详细说明项目，或其他目标的特征，以及完成日期的方法，来提高其考核的程度。二、目标设定的原则有效的目标设定可以提高组织的绩效和生产力。设定良好的目标，应遵循SMART原则。S(specific)：清晰、明确。M(measurable)：易于评估。A(attainable)：合理。R(relevant)：相关性。T(time-bound)：时限明确。三、目标管理（一）目标管理的产生及其内涵目标管理（Managementbyobjectives，MBO）也称为成果管理，是以科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度或方法。目标管理是把目标作为管理手段，通过让组织的各级主管人员和员工共同参加目标的制定，由此形成组织内每个部门与成员的责任和分目标，各级管理者积极为下属创造条件，努力实现目标的一种系统的管理方法。对于员工的工作成果，则要根据目标的完成情况进行评价和奖励目标管理是德鲁克在1954年出版的《管理的实践》中最早提出的

（二）目标管理的特点1．通过目标体系进行管理：提供了一种将组织的总体目标转换为组织部门、单位和每个成员目标的有效方式，为此而形成了一个纵横交错、相互联系的目标层级体系，将组织的全体成员和许多关键管理活动结合起来，不仅能够保证目标的整体性和一致性，而且有利于充分发挥各部门和全体成员的积极性，高效率地实现个人目标和组织目标。2．是员工参与管理的一种形式：目标管理重视协商、讨论和意见交流，而不是命令、指示、独断专行，它是一种体现民主参与的管理。3．强调员工的“自我控制”：目标管理是一种“主动”的管理方式，管理人员和全体员工以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，自觉地努力追求目标的实现。它以目标激励人们，以自我要求代替被动从属，并以自我控制实现组织和个人的目标。这种主动自觉的管理比以往的管理方法更能适应竞争激烈的外部环境。4．注重管理实效：目标管理非常强调成果，注重目标的实现，重视目标的评定，因此也称为“根据成果进行管理的方法”。它以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标准。

（三）目标管理的基本程序1．建立目标体系：目标展开的方法是自上而下层层展开，自下而上层层保证，从而构成组织目标的连锁体系。目标的展开具体包括三个环节。（1）总目标由上向下的分解过程。将总目标按组织体系层次和部门逐步下达、层层展开，直到每一个组织成员。但这个过程只是上级给下级的一个初步的推荐目标，而不是最后决定了的目标。（2）目标的再修订阶段。在这一阶段中，组织体系中的每个层次，每个部门、每个成员均可以根据自身分工和职责的要求，结合初步下达的目标进行思考分析，进行修订。修订目标再由下到上层级上报。（3）组织将对目标进行比较，分析差异，征询下级意见，再进行修订，然后再下达，反复进行，直到上下意见达成一致。2．目标实施与控制：实施目标包括：（1）授予完成目标相应的权利。（2）实行自主管理。（3）检查与监督。3．目标成果的评价：成果评价是一个目标管理周期的结束，也是下一个周期的开始。成果评价的作用在于对下属的实际成果予以正确的评价和公正的考核，包括上级对下级的评价，下级对上级、同级关系部门之间的评价以及各层次的自我评价。这一阶段主要应做好两方面的工作：一是对目标执行者的工作成果进行考评，并决定奖惩；二是总结经验教训，为下一个目标管理阶段打好基础。（四）目标管理的评价1．目标管理的优点（1）形成激励。（2）有效管理。（3）任务明确。（4）自我管理。（5）有利于控制。2．目标管理的局限性1）目标管理好像只承认“功劳”不承认“苦劳”，这样可能导致结果袒护过程；2）目标双向互动的制定过程可能会导致极大的浪费，参与双方很难达成一定的共识；3）容易强调短期目标。所以，在目标管理方式的实施中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。短期目标会导致短期行为，损害组织长期利益。4）目标管理存在不灵活的危险。不是所有的管理活动都适合采用目标管理，那些强调工作本身的管理活动，如仓储、物流等活动，不太适用于目标管理。本章案例光明集团：能否突围“常温奶”？对于光明乳液来说，这可能是一个最坏的时代，也是最好的时代。伊利预亏，光明净亏损2.86亿元。在这个乳液动荡的年代，光明乳业高调发布常温奶计划。经光明乳业新闻发言人龚妍奇确认，经过两年的试水，光明目前已正式将“突破常温”列为公司2009年的三大市场目标之一，常温奶正式跻身公司的三大产品系列。这也是该公司对王佳芬时代“重视鲜奶，忽视常温”产品战略的一次修正。行业分析师表示，在经历乳品质量风波后，国内乳品行业渠道或将发生一些重大调整，这也将是新品牌进入经销渠道的最佳时机。一直固守一线城市的光明终于决定下乡了。对于常温奶而言，它最为广阔的市场正是二三线城市甚至是农村。颠覆王佳芬时代战略2009年4月起，光明旗下新的常温酸奶品牌已陆续在上海、江苏等地举办多起路演活动。在往年，这是光明产品家谱中新鲜奶才有的待遇。光明鲜奶的市场占有率目前为26%，居行业第一，也是光明乳业一直最为倚重的分类产品。龚妍奇表示，光明目前已经正式将“突破常温”列为公司2009年的三大市场目标之一，公司各方面的资源也将适当向常温奶倾斜。这也意味着光明乳业前任董事长王佳芬与麦肯锡此前设计好的“奶粉、酸奶、牛奶事业部”的战略架构，正式变更为郭本恒时代的常温事业部、保鲜事业部、奶粉事业部模式。之前业界普遍认为，王佳芬在常温奶与新鲜奶之间的决策失误，导致光明将乳液市场的老大地位，拱手让给后来居上的蒙牛和伊利。一位行业分析师对记者表示，王佳芬的理念太过超前，只看欧美的乳液市场表现，忽略常温奶在中国国情下的成长潜力。2007年，郭本恒在公