工程建设项目管理手册

一、中标后项目班子的组建1、管理人员配备原则根据工程项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质等因素,由公司各部室和项目经理部共同拟定人员组成项目管理班子,担负该项目的全面管理职责。根据项目性质、规模、难易程度等相关情况，项目部管理人员应作出相应调整，鼓励提倡项目管理人员一人多岗，在满足管理任务要求的前提下，严格控制项目管理人员数量。项目管理人员实行弹性管理，公司根据施工进展情况随时调进或调出。项目经理部人员配备原则上由项目经理部提出意见，公司审核后确定。但项目部的核心班子人员、安全总监、质量负责人、安全员、预算员必须由公司正式员工担当。2、岗位的设置项目经理部原则上共设十七个岗位：项目经理、项目总工、生产经理（执行经理）、现场安全总监、项目副总工、安全员、安装技术负责人、现场技术负责人、质量负责人、材料负责人、资料负责人、部门副职、部门科员、技术员（包括高级技术员、中级技术员、初级技术员、实习技术员）、电工、信息化负责人。3、岗位人员职责（1）项目经理岗位职责认真贯彻国家和上级有关方针、政策、法律法规以及公司制定的各项规章制度，自觉维护企业形象和职工的权益，确保公司下达的各项指标全面完成。对项目管理内的各分项工程的工作进度、质量、安全、扬尘治理和文明施工等进行全面负责。组织制定工程项目的施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，制定安全生产和质量保证措施，并组织实施。组织编制季(月)度施工计划，包括劳动力、材料构件和机械设备的使用计划，在实施中随时调配。科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资，协调分包单位之间的关系，及时解决施工中出现的问题。组织制定项目经理部各类岗位人员的岗位职责、权限和各类管理规章制度并监督实施。搞好与各业务部门的关系，积极迎接上级各职能部门对本项目工程的各类检查。（2）项目总工岗位职责在项目经理领导下，认真贯彻执行国家的有关法律标准、规范及技术性文件。组织检查技术管理责任制的落实，负责项目部的技术性工作，承担技术领导责任。领导编制施工组织设计大纲，审核各项安全技术交底，审批施工方案，参与疑难工程方案的编写工作。负责竣工图的绘制和审核无误。做好技术交底，做好工程技术资料。做好危大工程施工方案，参与超过一定规模危大工程的方案论证，对工程的签证、变更负主要责任。协助处理综合工程存在的重大质量问题及设计问题，审批一般性事故处理方案。负责与有关(包括职能部门)单位的业务协调工作。配合经营部做好结算工作，确保竣工一月内竣工结算提报完成。领导项目部技术部门(人员)进行新工艺、新材料、新技术的推广和应用。（3）生产经理岗位职责负责项目生产的进度管理、质量管理、文明施工管理、安全管理等现场各项管理工作。做好施工“五准备”工作，包括落实合同工期、质量目标等各项生产目标；临时设施现场准备，组织劳动力进场，组织机械设备就位运转，协调材料购置进场。落实合同工期，编制生产进度总控制网络计划，并据此编制月计划、周计划，下发落实到生产各部门；负责计划的执行、实施与考核。落实各项质量管理工作，落实质量计划与各项质量管理制度。对现场文明施工负全责，建立文明施工管理制度、文明施工考评制度、定期检查制度等;并负责文明施工各项工作的落实、执行。领导现场安全生产工作，组织安全生产例会，定期安全生产检查、安全教育活动。制订生产例会制度，协调材料、机械、劳动力等各项生产要素的配置，落实各部门的工作安排工程进度计划及各项工作目标。协调、管理各分包单位的生产工作。组织控制、检查分包单位的工期、质量、文明施工、安全等各项生产指标，依据分包合同对分包单位进行管理。负责现场人、材料、机械等各项生产要素的配置及协调。（4）现场安全总监岗位职责严格执行国家安全生产的方针、政策、各种规章制度及各项标准，代表企业对施工生产安全行使监督检查职能，具体指导安全员工作。熟悉安全技术操作规程和掌握安全防护标准，负责起草安全生产制度，安全生产责任制，安全检查制度和安全教育制度并督促项目贯彻实施，主持编制本项目的环境与职业健康安全方案，并审核安全员编制的安全防护方案。组织项目安全领导小组开展月（周）例行安全生产大检查，督促做好安全检查记录，督促整改并实施安全惩奖。督促安全员每天进行项目安全巡查，制止违章指挥和违章作业，遇有严重险情的有权通知暂停生产，并立即报告上级领导妥善处理，做好安全生产日记。督促分包单位建立健全安全生产管理制度，包括安全责任制，安全检查制，安全教育制并定期或不定期的进行检查。协助有关部门做好人员的三级安全教育及三类人员的安全资格取证、复审工作、监督检查特殊作业人员持有效操作证上岗。参加项目重大伤亡事故的调查和处理，提出自己的意见和看法，并监督实施整改措施的落实。按上级有关要求收集，管理各项安全管理资料。（5）技术负责人岗位职责在项目经理领导下，认真贯彻执行国家的有关法律标准、规范及技术性文件。组织检查技术管理责任制的落实，负责项目部的技术性工作，承担技术领导责任。领导编制施工组织设计大纲，审核各项安全技术交底，审批施工方案，参与疑难工程方案的编写工作。协助处理综合工程存在的重大质量问题及设计问题，审批一般性事故处理方案。对工程施工现场的技术问题要及时解决，对工程施工质量要及时检查、跟踪。负责与有关(包括职能部门)单位的业务协调工作。领导项目部技术部门(人员)进行新工艺、新材料、新技术的推广和应用。（6）技术人员岗位职责服从分工，对所承担的分工履行职责，对工程质量承担管理责任。熟悉合同文件、技术规范、设计图纸，在施工过程中对质量、进度进行全面控制，施工中出现的问题要按规范要求提出处理意见，对不能解决的问题要及时汇报，请求项目总工处理。负责制定本专业工程管理工作实施细则，组织、指导现场施工员进行施工，填写施工日记并进行检查和监督。审核施工队的施工计划、方案、施工组织设计及变动设计的建议和报项目总工程师审查。对经批准后的施工计划、方案、施工组织设计督促其贯彻、实施。负责所管项目，向施工队提供测量资料、设计图纸并进行交桩和技术标准、关键工艺、注意事项等交底:监督放样，校核平面位置及标高;监督操作工艺，组织中间抽检及分部、分项的承包人验收;对关键工序和隐蔽工程督促施工员作好记录。配合经营部做好计量及支付工作。发现施工队违反合同及技术规范，经劝阻和制止仍不改正，有权暂令其停止工作，并向项目经理、项目总工报告。填写工程日记和各种施工记录，负责工程质检资料、验收资料、施工图表、竣工资料的收集、整理和汇总。监督施工队遭守安全操作规程，有权制止违反安全操作行为。经常对施工队的质量意识及其质量保证组织、物质手段、质量标准等进行检查。（7）质量员岗位职责认真贯彻执行国家工程质量检验评定的有关标准，严格按照国家标准的有关要求开展质量管理活动，认真组织质量自检互检的专业检查活动。深人项目各班组，随时进行工程质量检查，检查中发现问题及时处理，确保将质量事故消灭在萌芽状态。认真督促检查原材料质量情况，查看有关质保书，发现不合格原材料立即停止使用，检查混凝土试块制作、保养情况;协助物资部门按有关技术标准进行监督检查;对需要试验的物资，督促材料人员和试验员按时取样送检，把好原材料质量关。把好工序质量关，严格执行“三检制”，用工序质量来保证分项工程质量。实施工程质量预控，对工程可能出现的质量通病，及时向有关领导汇报。出现事故或不合格情况时，要检查原因，掌握第一手资料，并及时向相关领导汇报，督促有关部门和人员及时提出纠正措施和预防施。参加质量分析会及不合格质量问题的处理工作;参加重大质量事故的调查、分析，并对事故提出处理意见。（8）安全员岗位职责协助生产经理，负责施工现场文明安全施工管理，对项目生产的全过程进行安全执法和监督。负责劳务、工程分承包方的入场安全教育，安全知识考试，安全生产责任书的签订。负责安全生产责任制在项目经理部的贯彻落实、监督检查专业技术交底及执行情况。协助项目经理部组织安全生产的日常检查，杜绝安全隐患，防止安全事故发生。对上级机关、社会有关部门检查提出的安全问题及时制定整改措施并组织实施。对项目安全生产有管理权和监督权，对违章现象有制止权、处罚权，出现重大安全隐患有停止作业权，在行使停止权的同时必须上报项目经理部领导使隐患及时排除。（9）资料员岗位职责主动向相关业务部门(人员)收集应存档资料进行入档。资料入档后，有关人员确需临时借用的，必须进行详细登记(用途、内容、张数或页码)。所有(包括临时)入档后的资料，必须符合有关职能部门的要求，并随时达到迎接检查的标准。加强业务学习，不断提高资料管理水平。（10）材料人员岗位职责供应施工用的材料、机具、附件等，在购进现场后必须能满足技术安全使用和资料存档要求。按照施工组织设计要求，严格材料码放的位置，安全合理堆放，防止料具堆放倒塌，造成人身伤害。对危险品(易燃、易爆、有毒)材料的储存、发放，应有严格的管理措施和应急措施，采购运输有专门的安全教育和交底。安全技术措施用料，必须纳入供应计划，按质量、规格标准优先组织供应。用于安全技术措施项目的专项材料和费用严禁挪作它用。用于施工生产的各类电器及其机电设备，必须符合安全使用要求，经常组织维修和保养，及时修善损坏失灵的部分，确保能长期运转，防止出现因机电设备故障而造成人身伤害。及时组织回收退料，以保证施工现场实现工完场地清达到文明施工要求。4、项目管理人员薪酬待遇薪酬结构由岗位工资、学历工资、技能工资（执业注册、职称、相关证书）、在外补贴、全勤奖五部分组成。（1）岗位、岗位工资基本设置管理人员应根据工程类别、规模及施工进度情况进行配备，原则上总承包所属项目部应设置以下岗位（根据项目规模及项目性质，总承包部相应做出调整），相应岗位工资对应岗位级别进行确定。（2）学历工资基本规定备注：不属于国家统招取得学历证书的，按照降一级学历套改。（3）技能工资基本规定技能工资主要分执业注册、职称、相关证书（电工、专职安全员C证）三种情况。为鼓励项目管理人员多取证，提升个人管理水平和满足公司各项目按照项目管理人员个人基本情况进行套改，不同证书可以累计。1）国家执业注册证书基本规定备注：国家职业注册证书可累加进行计算。2）建筑职称基本规定3）相关证书基本规定备注：专职安全员C证、电工证书限指用于本项目部的证书。（4）在外补贴基本规定对赴XX市城区以外的项目部工作人员享受工作补贴，此补贴是一种补偿和鼓励措施。享受补贴的人员为公司在册员工或在公司长期工作的非在册员工（不含厨师和保安），每月在项目部工作时间不少于15个工作日,约定好固定工资的不再享受工作补贴，工作补贴按月随工资发放。XX市区外（除XX区、XX区、XX、XX区）各县、市的原则上项目部三大员工作补贴2000元，部长级工作补贴1500元，其他员工工作补贴1000；XX行政区以外、XX省行政区以内的项目部原则上项目部三大员工作补贴2500元，部长级工作补贴2000元，其他员工工作补贴1500；XX省行政区以外的项目部原则上项目部三大员工作补贴3000元，部长级工作补贴2500元，其他员工工作补贴2000。（5）全勤奖基本规定月考勤天数达到日历天数，按照最高200元得全勤奖，月缺勤小于两天（含两天）不扣基本工资，月缺勤大于两天扣除全勤奖外另扣当天基本工资（国家规定的婚丧假除外）。（6）其他规定XXX建设集团有限公司所属项目部原则上按照本薪酬管理办法的规定进行全面套改。如遇特殊情况可由项目部提出意见，公司按照相关规定和实际情况进行审批。所有项目部管理人员最高工资标准为11000元/月，套改超过11000元/月的按11000元/月执行。非在册管理人员工资标准由项目部提出意见，总承包部按照相关规定和实际情况进行审批，本管理办法自2022年1月1日起执行，2022年1月1日前套改完成的项目部执行原工资标准。二、项目建设初期工作1、熟悉并签订施工合同自领取中标通知书30日内，应签订该项目施工合同，应重点关注工程款支付担保及履约保证金的相关约定。根据招标文件中合同模板准确填写相关合同信息，上传广联达信息系统进行审批，审批完成后盖章备案，建议施工合同应最少准备4正10副。2、熟悉招标文件、投标文件施工前应熟悉招投标文件及施工图纸，准确划分施工界面，同时应对照投标清单熟悉各专业报价，项目部要召开图纸会审准备会，各管理人员要尽快熟悉图纸提出图纸会审相关意见和建议。3、图纸会审项目部总工程师组织相关人员（含分包）进行内部图纸会审，形成内部图纸会审记录，作为正式图纸会审的资料。图纸会审由建设单位主持，设计单位向施工单位就设计意图、施工工艺、技术要求、注意事项等介绍和交底，解答有关问题。项目部根据会议意见，整理成正式的图纸会审记录，经相关单位签字、盖章后下发至图纸持有人。对于“重、大、特、新”项目，项目部总工程师应通知总工办图纸预审和图纸会审。图纸持有人应将图纸会审内容标注在图纸上，注明修改人和修改日期。项目部技术部门应定期检查图纸会审内容执行情况。4、准备办理施工许可证相关资料按照各地方业务办理清单积极配合、督促建设单位准备办理施工许可证的相关资料。5、协调“三通一平”工作进场施工前应熟悉场地、地形、地质、水文、气象等。确定现场环境可供使用的场地面积、拟建工程的尺寸情况、现有可利用的房屋、场地外交通，水、电、暖、通讯等供应状况，地上地下障碍物(建筑物、构筑物、电杆、高压线路、电缆、管道、树木、基础、沟渠、坟墓、防空洞、枯井等)。对接电力部门、水务部门确定水电接驳点，根据实际情况确定现场箱变位置及用水位置，确定施工图纸后招投标确定施工单位，施工完成后经验收后方可投入使用，过程中应保存原始资料及验收资料，用于后期结算审计。6、利用BIM技术进行场区布置按照集团公司统一要求，参照标准化图集及济宁市相关标准化要求对办公区、生活区、施工区、安全体验区、临时道路、大门等进行布置，布置前应根据各场地情况运用BIM技术出具现场布置总平面图，报总承包部施工部审核后方可进行施工。临时设施应符合节约、合理、实用的基本原则，杜绝临时设施投入浪费，能周转、应周转使用的物资项目部应无条件服从总承包部物资部的调配。7、编制施工组织设计项目部按《建筑施工组织设计规范》等方面的要求编制《项目施工组织设计》，经项目部内部评审后报企业，企业按规定程序对施工组织设计进行优化、审核批准；分阶段提供图纸的工程项目，在图纸到齐后15日内完成编制。项目总工程师应本对项目施工组织设计的执行情况进行监督。8、编制施工进度计划开工前应根据施工合同及施工图纸编制项目总进度计划，项目总进度计划应具备针对性、科学性、可操作性。应根据项目总进度计划进一步细化编制年度施工进度计划、月施工进度计划、周施工进度计划。施工进度计划应报公司施工部进行审核备案，施工过程中公司施工部对项目施工进度进行月度考核，考核情况与项目部三级分配挂钩。9、编制创优策划方案项目部应根据集团施工管理部创优目标编制创优策划方案，积极配合集团公司创优目标，创优方案应具备针对性、有指导性和科学性，项目部创优情况与项目部三级分配挂钩。三、项目施工阶段的工作1、安全文明管理（1）建立项目部安全生产管理体系，明确各岗位职责。明确安全生产、文明施工管理目标。培养全员安全管理意识，保证项目安全生产。（2）施工前应编制安全文明施工方案和各专项安全施工方案，对于临时用电专项方案和危大工程专项方案，项目部编制、审核完成后报总承包部，总承包部审核通过后报集团公司审核，达到要求后再加盖公司公章；超过一定规模的危大工程须进行专家论证。（3）项目部应编制有针对性的安全技术交底，并履行交底签字流程。（4）项目部须认真学习公司月度检查考核表的内容，对照月度检查考核表逐条对施工现场进行自查自纠，确保公司月度检查时不扣分、少扣分。月检查排名与项目部三级分配挂钩。（5）落实三级安全教育制度，保证先教育、后作业。保证特种作业人员持证上岗。（6）项目部应认真学习公司安全生产标准化图集，依文件要求对施工现场安全防护、文明施工等设施进行设置。（7）项目部须制订各项安全管理制度，如安全检查制度、奖惩制度等，确保各项安全管理工作处于受控状态。（8）项目部每周应至少对施工现场安全文明检查一次，并列出问题清单，落实整改责任人、整改完成时间、整改措施。（9）对于现场各种机电设备、脚手架工程、安全防护等实行挂牌验收制度，未经专职人员验收不得使用。（10）积极组织、协调、准备安全文明工地等安全类奖项的验收工作。2、质量控制（1）项目部须建立质量控制管理体系，并明确各岗位责任。（2）依据确定的质量管理目标，制订质量控制管理策划。（3）各分项工程施工前，须编制和工程实体有针对性的各分项专项施工方案，并进行方案交底工作。（4）项目部须编制和工程实体有针对性的技术交底，并落实交底和签字流程。（5）建立样板引路制度，各分项工程施工前，须提前施工工序样板，并经相关单位验收符合要求。（6）项目部应建立QC小组，依工程进展开展质量管理活动。增强科技攻关意识，开展工法创建和科技创新。（7）项目部应建立质量控制管理制度和检查验收制度，依照制度开展工作。（8）项目部须认真学习公司月度检查考核内容，依据检查考核内容进行日常质量控制工作。（9）项目部每周应至少对现场施工质量检查一次，并列出问题清单，制订整改措施，逐步提高质量控制管理水平。（10）做好隐蔽验收工作和中间环节的验收工作，并留置好相关照片和视频。（11）积极准备、组织、协调“XX杯”、“XX杯”“鲁班奖”等质量类奖项的验收工作。3、进度控制（1）工程正式开工15日内项目部依据施工合同研究制订出可行的施工总进度计划上报至总承包部；依据总进度计划制订出月度进度计划，每月25日前上报下月进度计划至总承包部；依据月度进度计划制订出周进度计划，每周日上报下周进度计划至总承包部。（2）项目部依据进度计划提前考虑人员（含专业分包）、材料、机械设备的数量及进出时间，并编制出相应的计划；综合考虑施工工艺的可行性、时间性、经济性，选择最优方案；综合考虑天气、自然环境、社会因素、政策对工期的影响，提前做好补救预案。（3）项目部须每日对比进度计划查看完成情况，发现问题及时纠偏，并考虑下一步注意事项。（4）项目部每周应至少召开一次生产会议，总结上周完成情况，对下周工作做好部署。落实组织、管理、技术、经济、合同等方面的进度控制措施。（5）项目部应编制网络进度计划，明确各工序之间的逻辑关系，重点突出关键线路。4、成本控制（1）依据投标文件中的报价清单，制订出各分项工程成本控制清单，作为施工过程中成本控制的依据，施工过程中要及时对比分析，避免出现较大偏差。（2）认真学习投标文件、设计文件，理清各工序的界面划分，明确各分项工程的施工做法，编制出各阶段的材料使用计划。（3）材料采购计划应及时、准确，应由项目总工进行把关，避免出现材料进场不及时，造成人员等待；进场材料过多，造成浪费或长时间闲置；应一次性进场的材料，造成二次进场。（4）避免现场材料浪费现象，如：加工制作的半成品钢筋出现错误或过多；现场管理不善造成进场原材料破坏、损失；现场管理不善造成施工过程中材料浪费现象。（5）工程签证办理应及时、准确，避免漏签、少签以及签证不合理造成结算难以计入等现象。（6）积极准备、协调、配合预算人员抓好二次经营工作、工程结算及审计工作，工程结算审计应快速、准确。能够进行分段结算的应进行分段结算。（7）废品回收款应及时上交财务；费用报销应合理；项目部自行采购的的材料价格应合理。（8）项目部分包合同、物资供应合同的签订应执行总承包部相关招标规定。（9）项目部对公司每月盘点工作要重视，避免出现填写不规范现象，每月30日前上传本月盘点表至公司施工部。（10）项目部须按合同约定及时申报、催要工程款，申报资料应完整、准确、详实。（11）项目部应制订资金使用总体计划，减少额外资金使用，合理分配资金，减少融资成本。5、扬尘管控（1）施工现场扬尘管控遵照《XX市建筑工地扬尘治理工作导则》（2020年11月）执行。（2）项目部应编制扬尘管控专项方案并设专人进行督促和检查方案实施情况。（3）项目部应建立健全扬尘管控管理制度，落实扬尘管控经费并建立台账。6、农民工工资管理（1）项目部应认真学习国务院、省、市等关于农民工工资管理的相关文件：《2020年保障农民工工资支付工作考核细则》、《XX省农民工工资支付监管平台管理办法》、《XX省工程建设领域农民工工资专用账户管理办法》。（2）项目部应配备劳资专员对农民工工资进行管理。（3）项目部应建立健全农民工实名制管理制度、农民工实名制管理实施细则，签订实名制管理责任承诺书，建立实名制人员花名册、考勤表、工资单等相关资料。（4）项目部应纳入上级主管部门实名制监管平台，施工现场大门口安装实名制通道。（5）凡进场工人须签订劳动合同，并上传农民工工资支付监管平台，建立劳动合同签订台账及花名册。（6）项目部应建立防范处置拖欠农民工工资制度，编制农民工群体性突发事件应急预案。（7）落实农民工工资保证金制度、专用账户管理制度、施工过程结算制度，专用账户实行分账式管理。7、组织协调（1）项目部应根据项目实施各个阶段的特点和主要矛盾，动态地、有针对性地通过组织协调排除障碍、化解矛盾，充分调动有关人员的积极性，发挥各方面的能动作用，协同努力提高项目组织的运转效率，以保证项目施工活动顺利进行，更好地实现项目总目标。（2）协调的范围：内部关系：指项目部内部之间的关系，主要为项目部各部门之间、各人员之间、各作业层之间的关系。外部关系：有合同关系或服务关系，项目部与本公司各业务部门、建设单位、监理单位、设计单位、勘察单位、分包单位、材料供应商、审计单位等。无合同关系，但要受法律、法规的约束：项目部与政府主管部门、综合执法、环保、交通、绿化、文物、消防、公安等。（3）协调的方法：项目部内部关系协调1）人际关系：坚持民主集中制；坚持各项规章制度；运用激励机制，调动人的积极性，用人所长，奖罚分明；加强政治思想工作，提高人员素质，发生矛盾，积极调解疏导。2）组织关系：按职能划分，设置组织机构；建立健全规章制度，明确各机构之间的关系和职责权限；制定详细的工作流程图，建立信息沟通制度；积极采用协调的方法解决问题，化解矛盾。3）供求关系：通过计划协调生产要求与供应之间的平衡关系；通过调度体系，开展协调工作，排除干扰；抓住重点、关键环节，调节供需矛盾。4）经济制约关系：以合同为依据，严格履行合同；工作中保证技术为作业层创造调节，保护作业层利益；定期召开现场会，解决施工中存在的问题；保证作业层接受管理层指导、监督和控制。项目部与本公司关系的协调1）党政管理方面：执行公司的决议、规定，接受领导；执行公司的有关管理制度。2）经济往来方面：依据项目部与公司签订的内部承包责任书处理经济往来业务。3）业务管理方面：执行公司的工作管理制度，接受公司的检查、监督和控制，安全、质量、成本、进度、盘点等实行业务系统管理。项目部与外部关系的协调1）与业主关系的协调：严格履行施工总承包合同，实现工程总目标；依据合同和有关法律解决争议、纠纷。2）与监理关系的协调：接受业主授权范围内的监理指令；通过监理与业主沟通联系。3）与设计关系的协调：项目部按设计文件编制施工组织设计，按图施工；与设计单位配合处理好设计变更、图纸会审、设计修改等工作。4）与物质供应商关系的协调：双方严格履行合同；充分利用市场竞争机制、价格调节和市场制约机制。5）与分包单位关系的协调：选择具有相应资质和施工能力的分包单位；履行分包合同，按合同处理经济责任、纠纷；项目部负责对分包单位进行监督和控制。6）与政府主管部门、行业部门、项目关联方的协调：充分了解、掌握政府主管部门、行业部门法律法规要求和相应办事程序，提前做好相应准备工作；充分尊重行业主管部门的办事程序、要求，必要时先进行事先沟通；发挥不同人员的相应业绩关系和特长，保持稳定的沟通渠道和良好的沟通效果。8、工程资料管理（1）项目部总工程师在开工前应向项目部相关现场管理人员、内业技术工程师、资料员等就项目统一的工程名称、单位（子单位）工程、分部分项工程、检验批的划分进行详细交底。（2）项目部总工程师在开工前编制项目《工程技术资料管理计划》，明确资料内容、编制人、完成时间等。（3）项目部应设置专业资料管理员，进行工程资料的收集、整理、编制工作。项目部资料员从开工准备之日起，根据技术资料清单开始收集、整理工程技术资料。项目部还要加强施工记录的管理，确保工程全过程施工记录的完整准确。（4）项目部相关人员应认真学习《建筑工程资料管理规程》、《建设工程文件归档整理规范》、《XX省建筑工程施工资料表格填写范例与指南》等文件。（5）项目部应制订工程资料管理制度，编制工程资料管理方案。（6）项目部应确保资料的真实有效、完整齐全、并保证资料的可追溯性。（7）工程资料应随工程建设同步进行，不得事后补编。（8）及时对工程资料整理、归档、组卷，不得影响工程竣工验收、质量奖项、安全奖项的申报验收。（9）工程技术档案根据《档案标准》和工程所在地档案馆的要求组卷。通过档案验收的资料应及时向档案馆、业主、企业档案部门移交档案。9、施工影像管理项目部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片进行拍摄及管理。施工进度影像按工区或作业面实际施工情况拍摄。公共关系影像按项目部公共关系要求拍摄。工程定点整体照片在项目开工前选定拍摄点，每天按预定时间间隔（按若干小时）等距离拍摄。项目部施工影像负责人员记录每天拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。项目完工后，对工程定点整体照片进行合成，生成工程建设影像记录片。10、计量器具管理项目部根据项目特点和生产需要，并在使用前一周提出计量器具的配置计划。项目部应建立计量器具台帐，对本项目部使用的计量器具进行日常维护保养、修理、校准、调整、标识等管理，监督使用和保管好计量器具。企业负责计量器具配置计划的审批、采购、验收、建帐、调拨等管理。对流转过程中的计量器具进行校准、检定、修理、封存、启封、报废、标识等工作。11、分包管理（1）分包商考核项目部每月对在用的分包商进行月度考核评价，分包工程结束时对分包商工作表现考核评定。企业每年组织分包商的年检考核评比。企业将考核为不合格的分包商踢出合格分包商名录，登录不合格分包商名单，并将有关信息在企业范围内通报。合格分包商的考核内容：分包队伍的综合素质、工程施工质量、工期完成、文明施工、安全生产、建立工会、劳务工人劳动合同签订和持证上岗、劳务工人工资支付、与本企业工程管理人员工作配合、遵纪守法情况等。（2）分包商选择总承包部建立分包招（议）标小组，项目部编制和发放招（议）标文件，确定招（议）标方式、评标办法，在合格分包商中邀请三家以上的单位参加投标，组织开标、评标。特殊情况下也可独家议标。评标结果报公司审批确定中标单位。公司按程序评审分包合同或变更，在与分包商签订分包合同后，项目部组织分包商进场施工。（3）分包结算在工程施工过程中，项目部按分包合同规定与分包商办理进度款结算。分包工程完工后，项目部与分包商办理分包工程最终结算并出具结算单。分包工程结算应由分包商按合同约定提出申请及相应结算资料。项目部受理后办理审核及会签手续。项目部对分包结算的审核及会签是内部程序，由结算部门牵头办理，不得由分包商参与。结算会签及审核资料属企业机密，在办理过程中不得泄露消息。12、物资管理（1）物资需用计划公司物资采购为集中式采购，项目需用物资均由公司物资部进行采购，项目部应根据实际情况填报《物资采购计划表》报物资部相应采购负责人，由物资负责人进行采购。紧急情况下，项目部可自行采购紧急零星物资。（2）供应商管理供应商资格预审：公司物资部根据《物资采购计划表》和工程实际要求选择供应商，对首次接触的新供应商进行登记和资格预审。供应商考察：当供应商不在企业合格供应商名册中，或对物资有特殊要求或相关方对供应商评定尚未包括的内容或产品提出调查要求时，公司物资部在采购前组织相关人员对供应商进行考察，考察结果列入供应商考察报告。项目部对项目实施过程中所使用物资的供应商建立数据库，以满足物资管理及工程保修的要求。（3）物资采购采购询价：公司根据采购计划需要，在合格供应商名册中选择有同类材料供应经历的供应商及建设方、项目部推荐的供应商进行询价及相关服务咨询。供应商选择：企业采购部门根据采购询价结果选择参与投标的供应商，如果进入招标范围的供应商不在合格供应商名册中，应经过合格分供方评审程序。（4）采购招标招标在入围的合格供应商中进行，应标供应商不得少于三家；总承包部实行招标采购物资时，成立包括物资、财务、商务、技术、项目部等部门负责人参加的招标小组，负责物资采购招标的评标、比价、定标。对于批量小、品种单一、价格低廉的物资，可以采用非招标形式采购。（5）物资验收与检验验收：项目部材料部门按照物资采购进场安排，组织物资进场验收。验收依据：《材料采购计划》、《已订货通知单》、发货票据、材质证明、产品合格证及有关质量、安全、环保标准资料等。（6）物资贮存项目部按《施工组织设计》及《材料采购计划》实施现场贮存管理，按施工平面布置及贮存、道路运输、使用加工、吊装等要求设置物资贮存位置及设施。无论是我方自行采购的材料或建设方提供材料或分包方采购材料，应按计划进场，并按产品性能、形态分类，合理堆码，保持库区整齐规范、便于使用。项目部采购材料及建设方提供物资由项目部派人管理，分包方采购的物资由分包方负责保管。对已进场验收合格的物资建立《物资进出库台帐》，正确标识，记录规格、数量、进出库情况，定期盘点，防止库损或变质。（7）物资使用及盘点项目部对现场物资实行限额领料制度，控制物资使用，定期对物资使用及消耗情况盘点及统计分析。项目部材料部掌握各种物资的保质期限，按“先进先出”原则办理物资发放，不合格物资登记、申报并追踪处理。物资出库时，材料部和使用人员共同核对领料单，复核、点交实物，登卡、记帐；凡经双方签认的出库物资，由现场使用人员负责运输、保管。13、设备管理（1）设备租赁管理根据《施工设备需求计划》，通过租赁方式为项目部提供所需的机械设备；租赁设备应通过招标确定租赁方。租赁设备时，按企业授权规定由授权人与出租方签订租赁合同，租赁合同签订后由项目部负责实施。租赁设备进出现场，项目部与租赁方应进行验收，交接资料齐全并履行签字手续。（2）设备进（退）场管理项目部根据现场实际需要，在保证运输、场地、基础、配套设施的基础上有计划组织设备进（退）场，必要时要编制设备进（退）场安（拆）装专项技术方案，经批准后方可实施。机械设备进（退）场时，项目部要对设备的完好状态、安全及环保性能进行验收，验收时出租方、承租方、安装单位、项目部机械工程师要共同到场验收签字，项目部做好验收鉴定记录；项目部按《施工组织设计》总平面管理规定布置、停放、运输、安装和控制施工机械进（退）场。（3）设备日常运转管理项目部按机械设备管理规程对设备日常运转进行监督管理。项目部要对设备操作的特种作业人员进行资格管理，实施班前教育、岗位交接、设备日常保养等制度。对在用设备的使用费进行统计。项目部建立机械设备安全岗位责任制、机械设备安全监督检查制度，定期进行机械设备安全检查，消除隐患，做好检查记录。14、项目资金使用流程要求（1）资金计划申报流程项目部成立后，要在微信中建立该项目部资金管理群，组成人员为公司负责资金审批的人员、项目部三大员、总承包部负责该项目部物资采购人员。项目部各项资金支出应先进行资金计划审批，资金计划审批后再逐项报销的程序进行。资金计划实行每月申请一次，月底25号前将本项目部需支付的资金计划上传到资金管理群中，群内人员对计