【H公司外派人员回任管理存在的问题及优化策略12000字（论文）】

H公司外派人员回任管理存在的问题及优化策略摘要在中国境内，越来越多的跨国企业经营正在实行“走出去”的开发、发展的战略，对于人才派遣的需求越来越高。海外派遣人才的回归问题是实际进行国际经营和能力转换的重要因素。但是，现在的实际情况是，在全球化经营的企业中，外派员工在回任之后的表现低下、离职率高等问题已经成为了企业经营的重要的问题。据有关学者的研究显示，中国跨国公司外派的人才在回任后会有三分之一的人在一年内离开原公司,三年内二分之一的人都会离职。如此之高的离职率，不仅给跨国公司带来了巨大的损失，而且也给跨国公司今后的经营战略和竞争带来了不利影响。本论文中,以H公司为例,对外派人员的回任进行深度研究，揭示外派回任人员的职业管理困境并提供参考意见，对外派人员回任的困境提出对策及保障措施，促进跨国公司经营发展战略的顺利实施。关键词跨国企业外派回任H公司职业管理困境对策研究目录1绪论 11.1研究背景 11.2研究目的和意义 11.3研究综述 21.4研究内容和研究方法 42理论分析 52.1相关概念界定 52.2相关理论 53H公司员工外派与回任情况概述 63.1H公司简介 63.2H公司外派人员分类 73.3H公司外派人员概况 83.4H公司外派人员回任现状 84H公司外派人员回任管理存在的问题及原因分析 94.1存在的问题 94.2原因分析 105H公司外派人员回任的管理优化策略研究 115.1建立完善的外派人员选拔程序 115.2建立完善外派人员管理制度 125.3母国公司在回任前对外派人员提供支持 135.4母国公司妥善的安排外派回任人员 135.5加强企业情感维系 135.6加强外派员工职业生涯管理 146外派人员回任保障措施 146.1建立外派人员信息系统 146.2开展外派人员回任辅助计划 15总结 16参考文献 181绪论1.1研究背景在经济全球化的背景下，跨国公司的全球贸易竞争变得越来越激烈。对于跨国公司来说，拥有国际视野、跨文化经营经验、进入国际市场的能力以及从世界各地聚集而来的高技能人才，是稀缺而珍贵的人才资源。但是根据人权理事会的统计，外派人员回任失败的可能性很大。21%的人在任期内离职，23%的人在1年内离职，20%的人在1到2年内离职。外派人员重返工作岗位的问题引起了经营者和理论家的关注。派遣员工的复职后离职不仅会给派遣员工的职业生涯带来影响，也会对跨国企业的国际战略的展开产生很大的影响。因此，明确外派人员回国后职业生涯管理的困境和离职原因，可以使得跨国公司的外派人员回任离职率变低，使跨国公司的国际竞争力变高，从而实现跨国公司与外派人员的互利共赢，降低跨国公司的人力资本损失。1.2研究目的和意义1.2.1研究目的本课题运用理论分析和实证研究等方法,通过对企业派遣劳动者回任职业管理问题的研究,分析现如今企业外派人员回任的职业管理困境,揭示派遣劳动者回任失败的原因,结合企业和派遣回任者的需要,提出合理有效的建议,并进一步改善企业外派人员回任所面临的问题,完善企业外派人员回任的管理机制并提供辅助计划,降低外派回任员工的离职率，提高企业的效率。1.2.2研究意义首先，对了企业派遣人员回归的管理理论和人力资源管理理论进行了一个补充。目前国内外关于派遣人员的回任,相关的研究还处于初期阶段,许多研究处于实证的研究阶段,主要是外派回任人员的问卷调查和采访,沟通等方法,通过研究外派人员的回任后的各种现实困难，整体上缺乏完整的理论体系。研究外派人员回任的管理理论促进了人力资源管理的理论的完善。企业外派人员回任管理在企业人力资源管理的占重要地位，在跨国企业中拥有举足轻重的地位，完善这一理论可以促进企业工作效率的提高，员工工作积极性的提高，降低企业人力资本的流失。其次为企业外派员工回任的职业管理困境提供参考意见，企业外派人员是跨国企业的重要组成部分，外派人员回任没有安置好就会造成外派人员回任离职，离职率高会对企业造成损失。要解决外派人员回任的职业管理困境，需要完善外派人员的职业生涯管理，外派人员具有国际经验和开阔的国际视野，企业要注重外派人员的海外工作经历。企业要为外派回任人员构建好适应外派回任人员的职业发展路径。帮助外派回任人员重新融入本国企业。1.3研究综述1.3.1研究进展有大量数据表明，被派遣员工的回任往往以失败告终。王娟茹，杨瑾(2019)研究了160名的外派回任人员及其领导人的样本数据，这些数据是由中国的二十多家跨国公司所提供的。他们得出结论，知识的迁移对回任人员创新行为有明显的积极影响。工作适应以及人际适应对知识迁移都有积极作用，外派员工回任对于工作以及人际生活的适应越快越有利于员工的知识迁移。王铁勋(2019)以2015年105名回国人员为研究对象对外派人员回国后的离职率进行了调查。其中，公司离职人员在回国后2年内离职率高达42%，然而根据中国商务部统计，中国外派回任人员平均离职率为34%，W公司离职人员高于中国外派回任人员平均水平，且离职人数还呈明显增长趋势。这种现象对公司的战略发展是非常不利的，必须尽快解决。杨苗苗，王娟茹(2020)通过问卷调查的形式对204家跨国企业的数据进行了研究分析，外派回任者的心理赋权在参与支持和组织忠诚之间起着部分中介作用，心理赋权对于组织忠诚有着积极的影响，通过加强外派回任人员的心理赋权可以使其更忠诚于组织，从而降低外派回任人员的离职率。减少企业人力资本的流失。很多学者对外派回任失败的原因进行了理论分析，李蓁（2018）从政府和组织层面出发指出外派人员对于一个跨国公司的重要性。外派人员是一种新型的全球人才流动形式，现如今在企业外派人员远远不能解决全球人才短缺问题，政府和组织等多层面需要努力吸引、激励、留住外派人员，并因此展开相关的管理策略研究。罗先莉(2018)指出由于当前海外发展阶段和中国企业实际用工机制，海外派遣人员的管理是重中之重。虽然很多企业开始重视外派人员的选拔、培训、绩效、薪酬等人力资源管理方面的问题，但长期以来，外派回国的失败一直被忽视。外派回任失败不仅意味着优秀人才的流失，而且对企业绩效也是一种毒害。如果不能对这种风险进行前瞻性、系统性的处理，必将为跨国企业的长远发展埋下隐患。杨宝福(2020)指出，我国中小企业外派管理存在选择不合理、境外评价机制不完善、回归管理规划不完善等问题。对于外派人员复职的对策上，娄雅婷，孟雯(2017)建议改进派遣人员选拔标准体系的建设，优化模型分析，不断更新相关选拔标准。定义全球人才选择的范围和渠道。建立选拔方法，实施全球人才选拔。实践第一，在国际环境中培养人才。为此，梯队将加快建设一个专业齐全、层次分明、资源广泛、运营高效的统一、集中的国际人才池，充分发挥国际人才池培养的基本作用。王娟茹，杨瑾（2019）以220名人员归国案例为研究样本进行调查，调查结果表明:导师制度对工作适应有显著正向影响，工作适应对知识转移、主观幸福感与工作调节行为之间存在显著正向影响，且导师制度的主观幸福感越强，工作中导师制与知识转移之间的中介作用越强。汪琪(2020年)提出，近年来，我国经济快速发展，企业越来越多，在全球化和海外工作的方向上，员工组成主要是外派员工，本国人员和第三方人员组成，工作质量会对企业利润产生巨大影响，绩效管理作为其中的一个重要环节，通过对绩效管理的研究，可以强化企业的管理能力，促进外部环境的优化。1.3.2研究评述目前国内外对于外派回任职业管理困境及对策研究文献资料并不是很多。大多数学者只是研究了回任失败的原因与对策。对于研究外派人员回任失败的原因，大多数学者研究的已经非常透彻。揭示了大多数跨国企业外派回任失败存在的原因。大多数文献在研究方法上采取了理论研究和案例分析，理论研究居多。在原因和具体对策上，实践性，可操作性不强。采用个例研究的较多，代表性不强。1.3.3本文研究方向本文采用实证研究，以H公司为例，通过对H公司外派人员回任现状的分析，指明H公司外派人员回任的职业管理困境，提出切实可行的解决措施，完善外派员工回任的职业管理制度，降低离职率，促进企业健康稳定发展。给其他同类型的跨国公司提供实例，为企业外派人员回任的职业管理困境提出切实可行的解决办法。1.4研究内容和研究方法1.4.1研究内容本文主要介绍外派人员回任的研究背景、意义、国内外研究现状以及本文研究的内容和研究方法，指出企业外派人员回任的职业管理困境。对“外派人员”的概念、特点等进行详细阐述。并且对与此概念相关的人力资源理论进行概述，从而为整个文章的开展奠定牢固的理论基础。从H公司入手，对公司概况和人力资源管理状况进行分析，并在此基础上对跨国公司员工外派回任做整体的分析，科学有效揭示其中存在的问题。对H公司员工外派回任的职业管理困境，提出具体可行的解决措施。并进一步提出保障措施，以保障H公司员工外派回任离职率的降低以及优化员工职业管理，促进企业持续发展。1.4.2研究方法为了使本文的研究更有意义，结论更加科学有意义。本文主要采用案例分析法和文献查阅法两种研究方法。文献查阅法：将通过中国知网等网络数据库以及相关书籍查阅，对文献进行系统的整理和归纳，对主题有一个初步的构思并且树立处大概框架，为后续研究打好基础。案例分析法：本研究以H公司为例，研究该企业的外派人员回任情况，收集该企业的相关资料。通过资料分析，以该跨国公司员工为研究对象，梳理了该企业在外派人员回任管理方面存在的问题，并且提出相关解决方案及保障措施，降低该跨国企业人力资本的流失，促进企业效率的提高。2理论分析2.1相关概念界定2.1.1“外派人员”概念外派人员是指被母国或第三国公司因工作需要派往到东道国工作的公民，包括在母公司工作的其他国家公民。目前，在我国外派人员的类型主要是境外投资、对外承包工程和劳务合作的管理人员、劳务人员和技术人员的出口。本文所指的外派人员是指在母公司总部以外的国家或地区担任技术或管理职务，由母公司总部派遣。外派人员管理是指对派往其他国家和地区工作的员工的培训、评估、工资和激励的管理。2.1.2外派人员回任回任是外派人员结束外派工作，返回本国或本国公司工作和生活的过程，是外派人员在外派期间的最后一个阶段。2.2相关理论2.2.1跨文化管理理论跨文化管理是因为文化差异和文化冲突造成的。目标是确定如何实施组织管理机制，在不同的文化环境中需要设计不同的进程,以更好地适应公司的管理资源,在管理过程中找到平衡文化矛盾的企业目标,协调不同文化的员工,并保持公司的整体利润最高。2.2.2企业国际化理论企业国际化是指企业的生产经营活动不再局限于一个国家的客观现象，而是环绕世界经济的发展过程，与世界经济一体化，共同发展共同获益，实现利益的最大化。其主要目的是通过生产要素的组合来销售产品，在国际市场上获得最大的利益。2.2.3职业生涯管理理论职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要组成部分之一。这是企业帮助员工规划和发展职业生涯的一系列活动。职业管理是一个动态的过程，它满足了管理者、员工和企业的需求。在现代企业中，个人职业规划始终是个人的责任，要求每个人都清楚地认识到自己的知识、技能、能力、兴趣、价值观等。此外，为了制定目标和改进职业规划，需要对职业选择有深入的了解。企业必须鼓励员工为自己的职业生涯负责。有效的职业生涯管理对于企业和员工都是一把利剑，可以协调双方，促进共同发展。3H公司员工外派与回任情况概述3.1H公司简介3.1.1H公司概况H公司主营业务涉及国际承包工程、海外投资、援建工程等，是一家从事对外贸易和投资的大型公司，随着我国改革开放政策的不断深入，以及公司经营目标和发展战略决策的影响，H公司不断加快“走出去”的步伐，在非洲、南美、东欧等多个国家承包工程建设和海外投资。并在跨国合作和员工外派方面积累了大量经验，取得了良好的效果。同时，在国际市场上，H公司也获得了信誉荣誉名单，公司还获得了“中国服务企业500强”、“海关信得过企业”、“中国对外承包劳务企业50强”等荣誉称号。为促进我国对外经济发展贡献了一份力量。国际化是公司做大做强的必由之路，这对公司未来的发展也具有非常积极的意义。1996年，公司开始拓展海外市场，而在海外市场上也不是一帆风顺，公司在发展的过程中，从相对容易进入市场的角度出发，先在H公司与HongKong电信公司签订合作协议，HongKong部分电信基础设施建设，由于国内人力资源成本优势，H公司在该项目中，提前完成了建设，在HongKong受到同行业的好评。通过HongKong电信的项目，H公司获得了参与国际市场的初步经验，开始尝试接触其他国际市场。3.1.2H公司人力资源管理模式在用人上，H公司强调人尽其用，竞争上岗，所有的岗位的人员都可以参与，人人都可以升迁。对于提拔的人才，首先需要经过市场的考验，需要有较强的市场竞争能力，市场就是最好的检验者。这样可以调动企业内部的活性，公平竞争竞争上岗，促进员工积极性的增强。在激励机制上，H公司会根据不同的工作采取不一样的激励机制，激励机制对于一个企业和员工来说都有非常积极的作用。对于技术研发人员，H公司实行动态激励，出国考察培训。对于行政人员，采取股票期权激励。对于一线员工，H公司执行精神激励，奖金激励。在绩效考核机制上，H公司拥有完整的绩效管理制度。从绩效考核目标的确定到考核制度的制定，绩效考核的评价体系。运用公司的考核机制对于员工的工作情况进行考核，给员工压力和动力，促进员工的不断成长。从而推动企业整体绩效的发展。在培训体系上，H公司的培训主要分为企业内部培训和企业外部培训。主要以企业内部培训为主，公司引进专业的讲师团队以及国外的先进教材，开设企业管理的有关课程。根据员工的不同岗位设置不同的培训内容，便于不同的员工动态的学习。在培训内容上设置了在线学习，体验学习和在岗实践学习三个部分，可以提高内部员工的素质，从而提高企业的整体素质。3.2H公司外派人员分类H公司的外派人员主要有四类第一类是业务人员。业务人员需要以公司经营目标为指导方向，可以独立自主地开展业务。第二类财务人员。财务人员需要按照集团财务的要求，对下属的工资财务账务负责。主要负责分公司的财务相关工作。第三类人事行政人员。行政人员负责公司的办公用品的采购，以及日常的行政管理工作。人事人员负责员工的绩效考核、考勤考核、招聘新人员等。共同协助和配合公司或者项目部业务。第四类工程技术人员。工程技术人员由总部的直属领导管理，由总部领导直接指派工作。主要负责监督工程的进度和安全，需要对工程质量负责。3.3H公司外派人员概况目前H公司在非洲、南美以及东欧都占有了一席之地。H公司现有员工4657人，其中中国外派员工1267人，海外本地员工985人，海外员工共有2252人，本地化率49%。在全体员工的共同努力下，克服种种困难，以良好的管理体系和优秀的工程质量赢得国外的好评，使得公司规模不断扩大，经济效益不断增强。在外派分配制度上，只有工作能力和业绩突出的优秀员工才有机会被派往国外，工作年限至少一年，也有两年，三年以及长期外派。新进入公司的员工不在外派分配制度范围内。外派员人员的岗位包括技术人员、翻译、产品经理、研发人员、人力资源、财务等。H公司2017年—2020年人力资源状况类别2017201820192020本地员工697718859963中方外派员工685698836915海外员工合计1382141616951878本土化率49%51%52%53%本地员工离职率13%17%16%19%中方外派员工离职率9%13%12%14%数据来源：H公司人力资源部3.4H公司外派人员回任现状外派人员回任是外派人员感到最有压力的阶段。对H公司外派回任人员的调查发现，回任后的三个月里H公司外派回任现状表承担临时性工作任务33%感觉工作对比回任前降级75%没有机会运用国外所得到的经验61%辞职25%数据来源：H公司人力资源部由此可见，外派人员回到本国公司后，大部分工作都不尽如人意，大多数人都对回任后所处的职位以及工作感到不满意，觉得自己所学无用武之地，且不受归国企业重视，最终导致离职，这对外派人员和本国公司都是一大损失。回国阶段的管理层在外派人士成功返回本国公司的过程中起着至关重要的作用。回国外派人员时，都由于国内从公司的结构到战略决策，从管理层到一般员工，从家人、朋友到邻居发生了很大的变化，而国外的工作和生活经历也改变了外派人员的言谈举止，因此，在外派结束回国后生活适应困难，回国后工作适应困难，回国后在专业管理上存在差距。这些问题很多都与“反向文化冲击”现象有关。因此应当加强归国人员克服“反向文化冲击”影响的培训，使其重新适应总部新的工作环境和组织文化，以及国内基本的生活环境和文化体系，重新融入到母国文化和公司文化当中。此外，通过H公司外派人员回任现状发现，在许多方面，母国企业忽视了他们的个人需求和职业。在回任后并没有妥善安排好回任人员的工作，导致大部分回任人员对回任后的工作都不满意，使得外派人员回任的离职率偏高。为了尽可能降低员工对于回国后相关问题的担心，H公司应该在其国外工作期间就做一系列工作，提供一种更好的支持体系，以便于外派人员回任后得到一个妥善且满意的安置，从而降低离职率，保护公司的人力资本，促进企业高效运转。4H公司外派人员回任管理存在的问题及原因分析4.1存在的问题4.1.1高离职率从H公司人力资源部的数据可以看出来，外派人员返回工作岗位后的流失率高达25%。如果流失率高，母公司在选择和培训外派人员上的投入将永远不会回来，但也会给公司的人力资源造成巨大的损失。另外，一些返回的员工可能会在离开公司后找到竞争对手，给公司造成不可估量的损失。同时，这也会对国内企业的对外经营产生负面影响，对跨国公司外派人员的聘用会产生更大的抵触，这也会对国际化战略的实施产生负面影响。4.1.2外派人员回任后工作表现平平根据H公司人力资源部资料显示33%的人承担临时性任务，75%的人感觉工作比回任前降级。这些原因会导致外派回任人员工作积极性不高。心理上不适应，外派归来，企业没有安排好回任的职务，让外派人员产生心理落差，好像一切变成了从头再来，失去了工作积极性，对于未来的职业规划也变得迷茫。于是在工作中逐渐失去兴趣，不再努力积极工作，工作表现平平。造成企业工作效率变低，拉低企业生产力，对企业造成不利影响。4.1.3外派所得经验得不到发挥根据H公司人力资源部资料显示61%的人没有机会运用国外所得经验，这样就会浪费企业的资源，没有实现企业外派价值的最大化，也会让外派回任的员工产生挫败感，丧失工作积极性。同时这样也失去了企业外派的意义，企业外派不仅仅是将员工放到外派地，还需将在外派所得的国际经验运用到回国的工作中，这样才是外派的最大价值体现。4.2原因分析4.2.1外派人员回任难再适应本国文化外派人员在国外已经适应了其他国家的社会生活和文化环境，当他们回到自己的国家时，并不适应自己的国家的社会生活和文化环境。外派人员生活在国外很长一段时间,缺乏心理准备接受他们的本土文化的变化,并且没有意识到外派过程对他们的行为和价值观造成的改变,他们会变得不适应当他们回家时,就会遭受焦虑、抑郁、生活烦恼，满意度低，社会适应困难。而且，这种情况会随着外派工作时间的延长而恶化。如果组织和企业不能及时帮助员工缓解甚至消除这种文化冲击，就会导致归国员工与同事、家人之间的冲突，从而导致归国员工的挫折感增加，影响其工作绩效和工作稳定性。最终可能导致外派回任人员的离职，对企业造成损失。4.2.2外派人员的职业发展受到限制大多数外派人员外派期间都会抓住机会学习更多的技能强化自己、提高职业发展空间，为自己的职业生涯铺路。完成任务后，国际管理经验和协调能力也会得到提升。在外派期间，员工也面临着不确定的风险，没有安全感，人际关系和事业压力变大，因此会变得更容易离职。外派人员在国外获得了国际经验，在回国会希望得到更重要的位置，在中国经营跨国公司的外派人员大多处于职业生涯的增长期，对回国的期望很高，因此很容易因晋升受阻而离开公司。4.2.3外派人员对母国公司信息得不到及时更新外派人员没有得到关于自己公司的足够信息。跨国公司在国外工作时间长、国内公司缺乏透明度在不同的生活环境中。使外派人员对公司的地位和专业发展变得模糊不清。在国外，与母公司的沟通要比国内其他员工弱得多，母公司内部的变化不容易知道。虽然外派人员能力有了显着提高，但与管理人员的联系在某种程度上不足会晋升机会。同时，国内外工作人员之间的社会交往被外界中断，失去了对现有社会关系的支持，使国内外企业难以获得信息，难以相应地调整职业发展。如果母公司不能重视海外经验和职位晋升，很容易导致外派人员离职。4.2.4外派人员回任后重新适应压力大外派人员回任后将会面临来自生活、社会环境、工作等一系列压力，如果没处理好就会导致外派人员因为压力大而导致离职，对母国文化以及企业制度再适应都需要一定的时间。企业需要给予一定的人文关怀，帮助外派人员重新适应本国环境，尽快走上正轨，降低员工压力，减少离职率。5H公司外派人员回任的管理优化策略研究5.1建立完善的外派人员选拔程序要建立完善的外派人员选拔程序需要成立外派人员选拔小组，制定选拔标准，制定外派人员选拔的工作准则，成立考核小组，认真组织考核。选拔标准的内容，应该由外派人员的工作表现来决定，从业绩，环境适应能力以及人际交往能力，外派工作的愿望和动机出发。由企业管理人员人力资源部门相关人员组成考核小组，外派人员被考核。从而进行全方位的考核，选出最符合外派工作的员工。然后对选出来的员工进行加强培训，培训外派国家的文化价值取向，风土人情，经济发展状况，相关法律法规。提高外派人员对外派国的了解程度，降低因外派造成的文化不适应性，减少外派人员到外派国的文化冲击。外派人员选拔标准表外派人员选择标准人员选择方法面谈标准化测试评估中心简历审核工作试用推荐工作因素业务能力工作技能教育经历√√√√√√√√√√√√√人际关系交流和沟通能力文化共情能力√√√√√适应能力跨文化适应能力语言技能√√√√√√√√家庭因素配偶是否愿意同行配偶的交际能力配偶的职业目标√√√√√√其他因素接受外派的原因职业发展目标健康状况√√√√√√√5.2建立完善外派人员管理制度企业应该建立一套完整的外派人员的管理和交流制度，制定好外派人员管理合同，制定绩效薪酬福利等制度。制定外派人员回任后的晋升标准。依据外派人员管理制度，在双方协商同意的情况下，与外派人员签订管理合同。企业根据外派人员的国家、人数、工作等实际情况配备相应的对接人员。该人员负责对外派人员的工作职业生涯管理规划进行全面的跟踪和指导，及时与外派人员沟通，然后将外派人员的情况告知母国公司。及时解决相应的问题。对于外派人员和母国公司，要建立起双向的沟通联系，外派人员需要及时了解国家的社会发展状况和企业发展状况，为回任打下基础，避免回任后与本国社会脱节。双向沟通也便于企业及时更新外派人员管理制度。实现外派人员与母国公司互利共赢。5.3母国公司在回任前对外派人员提供支持在外派人员外派期间，企业应安排相关人员通过电子邮件、电话等与外派人员经常保持沟通。让他们对国内的情况一直保持一个了解的状态。在外派回任人员回任的前几个月。企业应安排专人对接，根据外派人员的职业规划、工作业绩以及本人职业意愿，结合本公司的相关岗位，提前安排好外派人员回任的工作岗位，制定完善的工作计划。安排外派人员汇报在外派国工作情况，并向外派人员介绍国内的经济发展状况和企业的最新情况。同时要关心外派人员的家庭情况，企业要经常与外派人员的家庭人员联系，帮助他们解决困难。解决外派人员的后顾之忧。外派人员回任后，企业要制定相关的适应性培训计划，缩短外派人员适应时间，加快进入工作状态。5.4母国公司妥善的安排外派回任人员母国企业人力资源管理部门需要制定安置方案。对于外派回任人员在他们要求合理的情况下，为他们妥善安置合理的岗位。要让外派回任人员感受到企业对他们的重视。如果没有合适的岗位，应该先安排一个合理的缓冲岗位，让外派回任人员得到合理的薪酬和岗位待遇。等到有合理的岗位再安排他们。如果外派回任人员不适应新的工作岗位，需要人力资源管理部门制定相应的培训计划，通过培训让外派回任人员尽快适应。外派回任人员在生活中也可能会遇到不适应的情况，企业有关部门应该积极关心外派回任人员，帮助他们融入生活社会中，提高工作效率。5.5加强企业情感维系公司需要主动维护外派人员的忠诚度。企业文化对于一个企业来说至关重要，是企业发展的主要指导思想。跨国公司需要以员工为导向，重视外派人员的国际经验。让外派回任人员充分认识到自己的国际经验和技能是企业的宝贵资产。加强企业各层次重视归国人员的国际经验。尊重归国人员的能力，给予归国人员归属感。加强企业与员工之间的情感联系可以使员工在工作中保持积极性，可以使员工在工作中有认同感，提高员工的积极性，可以增强企业与员工之间的向心力，从而提高他们对企业的忠诚度。企业需要认识到员工对自己企业的重要性，企业重视员工，给与员工人文和金钱上的关怀，员工也会越来越重视企业，为企业添砖加瓦，实现员工与企业的互利共赢。5.6加强外派员工职业生涯管理根据外派人员职业发展的三个阶段外派前、外派期间、外派回任期间，可以将外派人员的职业生涯管理分为外派之前的职业生涯管理，外派期间的职业生涯管理和回任期间的职业生涯管理。首先，员工外派前，公司和主要管理部门需要与外派人员讨论外派回任人员的职业目标及发展问题，以方便明确外派人员回任后预期的职业生涯发展路径，给他们外派工作的安全感。其次，外派工作期间，公司与员工要建立长期的双向联系，为外派人员提供足够的信息支持以便于对外派人员职业生涯进行一个动态的管理，保证公司和外派员工期望的统一性。最后，在外派员工回任期间，企业要兑现外派前的职务承诺，确定其归国后的工作安排，并为回任员工提供与生涯规划相匹配的学习培训机会，满足外派回任人员的合理诉求，这样可以提高外派回任人员对企业的忠诚度。6外派人员回任保障措施6.1建立外派人员信息系统在外派人员管理工作方面，母公司不仅要解决外派人员管理工作中的实际困难，更要将外派管理工作的进展、人员数据、重大事项的分析及建议等等提供给母公司的外派管理部门作为决策依据，而形成这些依据的基础就是与外派人员相关的各类数据。H公司可以通过建立了一套完整的外派人员数据月报表系统，对基础数据信息的全流程进行规范和完善，实现信息获取、信息共享、信息展示功能。同时，将数据从各个维度进行充分的挖掘和分析，其分析结果也可以定期提供给母公司外派管理部门，以及各主要职能部门，目的是通过该数据信息共享平台为职能部门和各业务合作部门提供了及时、可靠的数据，避免出现因数据更新不及时而耽误外派人员回任安置等情况的发生，实现针对“外派人员回任失败”问题的优化策略。让外派人员及时得到母公司的信息，进行信息共享，避免外派人员因与母公司脱节而回任困难，降低因信息提供不足而导致外派人员流失，提高企业工作效率。建立外派人员信息系统可以实现外派人员与母公司的信息实时共享，实现互利共赢。6.2开展外派人员回任辅助计划为了帮助外派人员回任成功，降低离职率，减少企业因外派回任失败造成的人力资本损失，提高企业工作效率，实现外派人员所得国际化经验的最大化价值体现，制定外派人员回任辅助计划表。外派人员回任辅助计划表回任前6~9个月回任前3~6个月回任后回任后1~3个月对员工的发展进行规划。然后在国内找到合适的工作机会。提供相关课程给外派回任人员。让其了解国内情况。外派人员回任后，帮助其尽快适应国内生活。建立外派人员回任讨论小组。对外派人员回任后的困难以及相关问题进行讨论并得出解决问题的结论。让员工汇报他在国外时获得的知识和技能。以便于寻找合适的职务。分析国内外发展的不同趋势。以便于外派员工更好的回国生活。派一位专人辅助外派回任人员，了解公司应定的相关政策以及产品。了解员工回任后所受到的文化困难生活困难和工作困难。了解员工对未来工作的喜好。请外派员工列出自己对国内生活的希望。对外派回任人员提供帮助。以减轻所遭遇的困难。帮助。外派人员在国外所获得的技能运用到国内工作中。外派员工回国后，安排他们了解国内环境和公司内部变动。安排好外派人员回国在回任上的相关程序。雇用一位就业顾问协助外派回任人员进行职业发展规划。对外派人员回任。过程进行评估。确认外派人员的问题得到解决。部门主管与外派人员进行面谈。告知外派人员国内的相关政策。对外派回任人员提供职业上的帮助，了解其需求。对为解决的问题提供组织上的帮助。帮助员工更快的融入公司。总结随着国际化的深入发展，跨国企业所占市场份额越来越大，外派人员作为跨国企业的重要组成部分，在跨国企业中有着举足轻重的地位，而外派人员回任导致的一系列问题也是企业管理重中之重，将直接影响到企业对国际人才的运用，这部分人才的流失也是企业的损失，重视外派人员回任并妥善安置有利于企业的跨国经营。本文以H公司为例，研究H公司的外派人员相关问题，发现H公司在外派回任的问题上制度还是不够完善，人才流失率依旧很大。根据H公司的问题，针对外派人员归国后所遭遇职业管理困境和生活压力，从组织层面提出建议，帮助外派人员顺利回任，并提供保障措施，建议建立一套外派人员数据月报表系统，实现外派人员与母公司的信息共享，及时传达并解决外派人员的相关问题，避免造成外派人