管理学原理教学课件

《管理学原理》第一章管理概述管理学原理一、管理的必要性-管理是共同劳动的产物-管理是极为重要经济资源-管理是一切组织与事业成功的关键要素-管理是管理专业大学生最基本的职业生存能力

第一节

管理的概念及其基本特征

为什么需要管理

人的欲望投入资源无限的有限的矛盾协调二、管理的概念（一）什么是管理--

-管理（manage）起源于人类的共同劳动，自古就有。它是人类各项活动中最重要的活动之一。当人们开始组成集体去达到共同目标时就必须进行管理，以协调集体中每个成员的活动。

-什么是“管理”，人们从不同的角度有着不同的理解。

-从汉语词义来看，“管理”一词是“管辖”、“处理”的意思。

第一节

管理的概念及其基本特征

二、管理的概念

第一节

管理的概念及其基本特征

“管理”两字的由来泰勒的定义法约尔的定义美国管理协会的定义我们的定义二、管理的概念（二）理解管理基本要点

—管理是人类的活动。

—管理是有目的的活动

—管理必须采取特定的方式

—管理是一种系统活动

—管理是一个动态的概念

第一节

管理的概念及其基本特征

三、管理的基本特征

—管理是一种文化现象和社会现象。

—管理的主体是管理者

—管理的任务、职能与层次

—管理的核心是处理好人际关系--管理的本质是协调

第一节

管理的概念及其基本特征

一、管理的职能

（一）管理职能的定义管理职能是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。

第二节

管理的职能和性质

一、管理的职能

（二）管理职能的内容

法约尔提出五大职能：

计划（planning）组织（organizing）指挥（commanding）协调（coordinating）控制（controlling）

第二节

管理的职能和性质

计划5W1H

WhyWhatWhoWhenWhereHow

组织设立组织结构

确定职权关系

调整组织结构

领导指挥协调激励控制拟定标准

衡量绩效

纠正偏差

创新技术创新组织创新管理创新实现组织宣称的目标

本课倾向于五职能说：组织计划控制领导创新制定行动方案分配人员去实施指挥激励协调沟通确保计划目标实现二、管理的性质

1.管理的二重性自然属性：同生产力相联系的管理的普遍性，是由生产力决定的。社会属性：同生产关系相联系的管理的特殊性，是由生产关系决定的。

第二节

管理的职能和性质

管理的二重性的关系图

生产过程生产力生产关系自然属性管理的一般职能社会属性管理的特殊职能管理基本职能：计划、组织、领导、控制一、管理学研究的内容与范围（一）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，研究内容可分为三个方面：生产力方面、生产关系方面、上层建筑方面（二）从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成与演变过程。（三）从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理的原理、规律和方法。

第三节

管理学的研究内容与学科特点二、管理学的学科特点1、管理学是一门综合性学科

2、管理学是一门不精确的学科3、管理学是一门软科学

第三节

管理学的研究内容与学科特点二、管理学的学科特点

4、管理学的科学性与艺术性

第二节

管理的职能和性质

管理的科学性：强调其客观规律性。反对经验论管理的艺术性：强调其灵活性与艺术性。反对模式论一、管理者的含义及分类1、管理者的含义

——管理者是组织中指挥别人活动的人，或对他人的工作负有责任的人（有下级的人）。

第四节

管理者的角色与技能要求一、管理者的含义及分类2、管理者的分类——按管理人员层次分类

第四节

管理者的角色与技能要求高层管理者中层管理者第一线管理者（督导人员）一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向一、管理者的含义及分类2、管理者的分类——按管理人员的领域分类：

-综合管理人员

-专业管理人员

第四节

管理者的角色与技能要求二、管理者的角色

第四节

管理者的角色与技能要求美国著名管理学家彼德·德鲁克于1955年提出了“管理者的角色”，它是指特定的管理行为范围。加拿大管理学专家亨利·明茨伯格对此也有专门的研究。经理担任的角色基本有三类：人际管理、信息传递、决策制定，并在不同的方面、场合扮演10种不同的角色。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为管理者角色三维度信息维度决策维度人际关系维度管理者的角色TheMintzbergStudies人际关系角色领导者挂名领导联络者人际关系角色信息方面的角色信息传播者信息监听者发言人信息方面角色危机处理者决策方面的角色企业家谈判者决策方面角色资源分配者第四节

管理者的角色与技能要求四、管理者的技能

根据罗伯特·卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备三类技能：人际技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力技术技能人际技能概念技能管理者对管理领域内与作业活动相关的专业技术和方法掌握程度管理者与各类人员打交道处理人际关系的本领管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能

各层次管理人员需要的技能高层管理者中层管理者基层管理者概念技能人际技能技术技能第二章管理思想发展史管理学原理189019001910192019301940195019601970198019902000

科学管理理论

行政管理理论

行为管理理论

管理科学理论

当代管理理论31

第一节早期的管理思想

管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，管理理论本身是管理思想，只不过是较成熟、系统化程度较高的管理思想，但并非所有管理思想都是管理理论管理理论对管理活动有指导意义同时又要经受管理活动的检验中国管理思想中国作为四大文明古国之一，有着丰富的管理思想：《孙子兵法》《周礼》“田忌赛马”的智慧

第一节早期的管理思想

33外国管理思想亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点：使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明

第一节早期的管理思想

34小结欧文从社会角度探讨工厂经营中的阶级合作，巴贝奇从技术角度探讨生产管理中的阶级合作。这些管理思想虽然不系统、不全面，没有形成专门的管理理论和学派，但是对于促进生产和以后科学管理理论的产生和发展，都有积极的影响。

第一节早期的管理思想

35

第二节古典管理理论古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的美欧，它可分为科学管理理论和组织管理理论：科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率代表人物主要有：泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构其代表人物主要有：亨利·法约尔、马克斯·韦伯和切斯特·Z·巴纳德等科学管理理论体系示意图环境因素生产效率低下精神革命科学工作方法管理制度定额管理标准化管理计划与执行分开差别工资制度职能工长制理论基础经济人假设目的提高生产效率37

第二节古典管理理论泰罗的贡献工作定额标准化能力与工作相适应差别计件工资制计划职能与执行职能相分离其他人的贡献吉尔布雷斯夫妇：动作研究和工作简化甘特：创造了“甘特图”，提出了“计件奖励工资制”38

第二节古典管理理论法约尔的贡献：法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家《工业管理与一般管理》理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上企业的基本活动和管理的五种职能管理的14条原则39

第二节古典管理理论韦伯的贡献提出了“理想的行政组织体系”理论等级、权威和行政制是一切社会组织的基础只有理性-合法的权威才是理想组织形式的基础高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达成目标、提高效率的最有效形式巴纳德的贡献著有《经理人员的职能》一书把组织分为正式组织和非正式组织为“社会系统学派”理论奠定了基础40

第三节行为管理理论早期行为科学的三位先驱者雨果·芒斯特伯格（1863－1916）玛丽·福莱特（1868－1933）莉莲·吉尔布雷斯（1878－1972）

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第三节行为管理理论霍桑试验的内容工作场所照明试验（1924－1927）继电器装配室试验（1927－1928）

大规模访谈试验（

1928－1931）接线板接线工作室试验（

1931－1932）梅奥及其霍桑试验的结论工人是社会人，而不是经济人企业中存在着非正式组织生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系42

第四节现代管理理论一、管理程序学派二、社会系统学派三、行为科学学派四、决策理论学派五、系统管理理论学派六、权变理论学派七、管理科学学派八、经验主义学派43

第四节现代管理理论数量管理理论运筹学：研究在既定的物质条件下，为达到一定目的，如何最经济、最有效地使用人、财和物等资源系统分析：解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制订出正确的决策决策科学化：决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策44

第四节现代管理理论系统管理理论指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换45

第四节现代管理理论权变管理理论其核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同的管理模式着重考察有关的环境变量与各种管理观念和技术之间的关系把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密结46

第五节当代管理理论一、企业文化理论

企业文化的概念与特征-企业文化是在一定的社会历史条件下，企业及企业职工在生产经营和企业管理中逐步形成的观念形态、形式和价值体系的总和。

企业文化的构成-价值观念-企业精神-制度规范-习俗仪式-英雄人物-物化环境47

第五节当代管理理论一、企业文化理论

企业文化的概念与特征-企业文化是在一定的社会历史条件下，企业及企业职工在生产经营和企业管理中逐步形成的观念形态、形式和价值体系的总和。

企业文化的构成-价值观念-企业精神-制度规范-习俗仪式-英雄人物-物化环境48

第五节当代管理理论二、学习型组织学习型组织的概念-学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。。

彼得·

圣吉提出了学习型组织的五项修炼

-第一项修炼：自我超越-第二项修炼：改善心智模式-第三项修炼：建立共同愿景-第四项修炼：团队学习-第五项修炼：系统思考49

第五节当代管理理论三、企业再造理论（Reengineering)-由美国学者哈默和钱皮于1993年在《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书提出；1995年，钱皮又出版了《再造管理》进一步完善其观点。-所谓“企业再造”，核心是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。出发点是解决组织流程的欠缺效率，不顺畅，使企业适应不断变化的环境的要求相协调。企业再造的原则-以流程为导向的原则、坚持以人为本的团队式管理、顾客导向。即再造的目的始终围绕将企业由过去的以任务为中心改造成为以流程为中心。以流程为中心的企业意味着企业形态的弹性特征，流程是直接面对客户需求的，随着市场的变化，流程也必须随时变化。

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第五节当代管理理论企业再造核心原则

以流程为中心以人为本的团队式管理以顾客为导向传统企业原则

以职能为中心以工序为基础的部门式管理以成本为导向企业再造核心原则与传统企业原则比较第三章管理环境与管理道德管理学原理

第一节管理与环境一、组织与环境外部环境对组织的作用，至少有三种作用：第一、社会环境对组织的决定性作用。第二、社会环境对组织的制约作用。第三、社会环境对组织的影响作用。二、组织外部环境的构成（一）各种类型的环境因素1、经济环境（Economy）2、政治法律环境（politicsandlaw）3、社会文化环境(society)4、技术环境(technology)5、国际环境(international)6、自然环境(nature)组织的外部环境具有复杂性、变动性、交叉性等特点，组织必须全面分析各种因素的影响，着重分析那些对组织有重大影响的环境因素并及时作出正确的反应，把握环境变化的趋势并制定正确的应对策略，来适应组织外部环境变化的需要。（二）组织外部环境的评估外部环境的复杂性、变动性和交叉性使得组织环境总是处于一种不确定的状态。因此，对所面临的环境进行全面有效的评估对提高企业的经营决策程度和市场反应速度是非常必要的。

第一，环境的复杂程度。当组织外部环境中的影响变量较多时环境的复杂程度就高，不确定性也越高；反之，外部影响因素越少，环境复杂性就越低。第二，环境的动态性。环境的动态性指组织环境因素的变动是稳定的还是不稳定的，即外部环境变化的速度。如果组织环境的构成要素经常变动，称之为动态环境，如果变化很小，则称之为稳态环境。它不仅取决于环境中各构成因素是否发生变化，而且还与这种变化的可预见性有关。环境通过当前环境的不确定程度，以及组织与其外部相关群体的各种利益相关者关系，对管理者施加影响。环境条件越多变和越复杂，环境的不确定性越大。这里，环境条件的多变性意指变化的速度和频率。

三、管理与环境（一）管理者与环境目前比较普遍认同的观点是管理万能论，即认为管理者本身素质的高低决定了组织运行的效果和效率，管理者对组织运行的好坏负有直接责任，以此来决定对管理者的奖惩。

（二）管理职能与环境的不确定性管理职能起着调节组织内外部环境之间平衡的作用并实现组织目标的重大作用，因此管理职能应当随着外部环境的变化而作出相应的改变。

第二节管理道德一、道德和管理道德

（一）道德道德，就是依靠社会舆论、传统习惯、教育和人的信念的力量去调整人与人、个人与社会之间关系的一种特殊的行为规范，是规定行为是非的惯例和原则。

（二）管理道德1、管理道德的内涵管理道德作为一种特殊的职业道德，是企业在调节与社会、与其他企业的关系以及在调节企业内部关系等管理活动中所应遵循的职业原则和道德规范。2、管理道德的内容（1）管理目标的道德（2）管理者手段的道德（3）人际关系管理的道德（4）人事管理道德（5）财务管理的道德

二、影响管理道德的主要因素（一）管理者的道德发展阶段原则层次（个人独立判断）惯例层次（主流价值观）前惯例层次（个人利益）图3-2：管理者的道德发展阶段（二）个人特征管理者的个人特征对组织的管理道德有着直接的影响，主要是指管理者的个人价值观、自我意识强度和控制点。

（三）组织的因素组织因素的影响主要包括组织的制度因素、组织结构、组织文化因素等几个方面。（四）社会大环境因素一定时期社会上大多数人的世界观和价值观也会从外部影响甚至改变个人的管理道德观。尤其是在社会转型期，多种因素综合导致了一些人的道德观危机，如社会不同层次的管理道德问题、职业圈子中的管理道德问题、企业内部日常管理中面临的管理道德问题等。

（五）决策的重要性如果管理决策或行为的结果很可能会造成较大范围的影响，则说明这项决策非常重要，而对于重要决策，人们往往采用较高的道德标准，也就是说，决策的重要性越高就会激起越高的道德意识行为。上述几种因素基本上决定了一个人管理道德观的形成，不同的道德观导致了相应的管理行为，造成各种各样的管理道德问题。

三、提升管理道德的措施（一）人员的正确选拔（二）建立道德规范与决策准则（三）高层管理者以身作则（四）合理的工作目标与绩效评估（五）提供道德规范的培训（六）实施独立的社会审计（七）建立正式的保护机制第三节社会责任

组织的社会责任指的是组织在经营过程中要合理运用其资源，以满足社会的道德标准，承担应尽的社会义务。

一、社会责任及相关概念

社会义务（socialobligation）是指一个公司的行为符合其应履行的经济和法律责任，这是法律所要求的最低限度。社会响应（socialresponsiveness）指企业适应变化的社会状况的能力，强调企业对社会变化的反应。社会责任（socialresponsibility）指企业追求有利于社会的长远利益目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。社会责任含有一种道德要求（不是法律或者准则要求），促使人们从事使社会变得更美好的事情，而不是去做那些有损于社会的事情。社会责任高于社会响应，社会响应高于社会义务。

二、社会责任四阶段模型社会责任四阶段模型有助于我们理解社会责任的逐步扩展。第一阶段，管理者只是追求成本最小化和利润最大化从而提高股东的利益，虽然遵守所有的法律法规，但管理者并未感到有义务满足其他的社会需要。第二阶段，管理者认识到对员工的责任，高度重视人力资源工作，希望招聘、留住和激励优秀员工。这一阶段的管理者将改善工作条件、扩大员工权利，增加工作保障等。第三阶段，管理者将社会责任扩展到具体环境中的其他相关方，即顾客和供应商方面，强调公平的价格、高质量的产品和服务，安全的产品、良好的供应关系以及类似的举措，认为只有通过满足具体环境中其他各方面的需要才能实现对股东的责任。第四阶段，管理者感到他们对社会整体负有责任。他们积极促进社会公正、保护环境、支持社会公益活动，如改善所在地区的教育和医疗卫生事业，保护资源、服务社区等。他们还会主动去影响和推动其他的公私机构，共同促进上述目的的实现。即使这些活动对利润产生消极影响，他们也在所不惜。三、社会责任与经济效益社会责任与经济利益在某些情况下是矛盾冲突、此消彼长的，但是在其他情况下则是相互兼容的。

因此，社会责任和组织的经济利益之间是对立统对一的关系，实现经济利益和社会责任的双丰收是所有组织应该努力的方向。对企业经济绩效可以从收入、利润等方面来考量；对于社会责任和伦理可以从福利、员工发展、责任、正义等方面来评价。社会责任经济利益图3-4:社会责任与经济利益重叠部分四、企业承担社会责任应该遵循的原则（一）长期利润与短期利润原则（二）适度利润与最大利润关系原则（三）股东利益和其他利益相关者关系原则第四章管理原理与管理方法管理学原理一、管理原理的特征客观性概括性稳定性系统性

第一节

管理原理的特征客观性客观性是指一个事物不受主观思想或意识影响而独立存在的性质，与“主观性”相对应。客观的事实，不受人的思想、感觉、工具、计算等主观手段的影响，而能保持其真实性。管理原理是对管理的实质及客观规律的表述，不以人的意志为转移。概括性管理原理是在高度综合和概括管理活动客观规律的基础上而得出的具有普遍性、规律性的结论。稳定性管理原理不是一成不变的僵死的教条，它随着外部环境的变化而变化。但是，管理原理和一切科学原理一样，都是确定的、巩固的，具有相对的稳定性，具有“公理的性质”。系统性管理的五大基本原理，即系统原理、人本原理、责任原理、效益原理和权变原理，构成了一个相互联系、相互制约、相互渗透的有机整体。管理的实质，就是在系统内部，以人为本，通过确定责任，达到一定的效益。二、研究管理原理的意义管理原理反映了管理的基本观念和指导思想，研究管理原理有助于掌握管理的基本规律。管理原理提供了管理的基本手段和途径、基本方法和技巧，研究管理原理有助于迅速掌握解决管理问题的手段和方法。一、系统原理组织是一个复杂的、动态的社会经济技术系统，管理就是为了达到一定的目的、实现组织目标而设计并运作好这个系统的活动。

第二节

管理的基本原理系统的概念系统是指由若干相互联系、相互作用的部分（或要素）组成，在特定环境中具有特定功能的有机整体。因此，要构成一个系统，必须具备三个条件：第一，要有两个以上的若干要素；第二，这些要素之间存在着有机的联系；第三，要素之间的联系过程能为一个统一的目标产生特定的功能。系统的特征整体性层次性相关性弹性与适应性目的性系统原理要点整体性原理动态性原理开放性原理适应性原理有序性原理二、人本原理人本原理是以人的全面、自由发展为核心，创造相应的环境和条件，以个人自我管理为基础，以组织共同愿景为引导的管理模式。人本原理的主要观点职工是企业的主体职工参与是有效管理的关键使人性得到完美的发展是现代管理的核心管理是为人服务的三、责任原理管理的最主要目的是追求效率和效益，管理过程就是追求责、权、利统一的过程。责任管理是指管理工作必须在合理分工的基础上，明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的相应责任。责任原理要求我们必须做到：职责明确、职权对等、奖惩分明。四、效益原理效益是管理的根本目的，也是管理的永恒主题。追求效益是人类一切活动均应遵循的基本规则，是组织生存和发展的前提条件。在管理中，重视效益，追求效益，在资源有限的条件下，以最小的消耗和代价，获得最佳的经济效益和社会效益，是管理的效益原理的基本要求。一、管理方法的概念管理方法是指为实现管理目标、保证管理活动顺利进行而采取的手段、方式、途径和程序的总和，也就是运用管理管理，实现组织目标的方式。

第三节

管理的方法论二、管理方法的形成与发展管理方法的形成——任务管理法管理方法的发展人本管理法目标管理法系统管理法三、管理方法的分类按照管理的基本手段，可分为管理的法律方法、管理的行政方法、管理的经济方法、管理的技术方法和管理的教育方法。一、管理的法律方法法律方法（legalapproach）是指国家根据人民的根本利益，通过制定各种法律、法令、条例以及司法、仲裁工作，调整社会经济和组织在宏观和微观中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。

第四节

管理的基本方法法律方法所运用的法律规范不仅包括法律、法令、条例、决议、合同等，还包括各级管理机构和各个管理系统制定的具有法律效力的各种社会行为规范。二、管理的行政方法行政方法（administrativeapproach）是指依靠行政组织的权威和领导者的权力，运用指令性计划、命令、规定、指示、条例、规章制度等强制性的行政手段，按照一定的行政系统和层次，直接对管理对象发生影响和作用的管理方法。三、管理的经济方法经济方法（economicapproach）是根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济主体之间的关系，以获取较高的经济效益和社会效益的方法。这里所说的经济手段，主要包括价格、税收、信贷、利润、工资、利息、奖金、罚款等经济杠杆和价值工具，以及经济合同、经营责任制等制度。四、管理的教育方法教育方法是按照一定的目的和要求，通过传授、宣传、启发、诱导等方式，对受教育者德、智、体诸方面全面施加影响，以提高员工素质，进而促进管理的方法。五、管理的技术方法技术方法是指组织中各个层次的管理者（高层管理者、中层管理者、基层管理者）根据管理活动的需要，自觉地运用自己或他人所掌握的各类技术，以提高管理效率和效果的管理方法。这里所说的各类技术，主要包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术等。

第五章

计划管理学原理

第一节计划的含义及计划的必要性孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。历史上，战争史国家的大事，除了关系到人民生死，国家存亡，还涉及政治、经济、文化、法制等社会各方面。所以，运筹谋划是一个领导者决定战争胜负的首要因素和前提条件。春秋末年，越王攻灭吴国之战，越王勾践在危急关头，决定委屈求和保存国土，以谋东山再起。并根据本国国情和吴国情况，制定了一系列徐图复兴、转败为胜的战略，即“破吴七计”。终于完成了长达13年之久的灭吴计划。一、计划的含义包含两重含义：名词计划：计划书，它是我们计划工作的成果。指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。动词计划：计划工作，是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。计划工作确定目标

途径（战略、战术）

计划工作的含义广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。狭义：指制定计划，即提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。制定计划执行计划检查计划计划的内容Whattodo?（做什么？目标和内容）Whytodo?（为什么做？原因）Whentodo?（何时做？时间）Wheretodo?（何地做？地点）Whotodo?（谁去做？人员）Howtodo?（怎样做？方式、手段）计划组织目标领导控制计划工作是为实现组织目标服务的计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等职能活动的基础计划工作具有普遍性和秩序性计划工作要追求效率计划的性质二、计划的必要性

计划是组织活动的指南，是管理者实现有效指挥的依据计划是管理者实现有效控制的标准计划是减少浪费、提高效益的方法计划是降低风险、掌握主动的手段凡事预则立，不预则废。三、计划的特点目标性领先性普遍性效率性创新性第三节计划的类型一、计划的类型长期计划和短期计划（时间）长期计划：通常指5年以上。描述了组织在较长时期内的发展方向和方针，规定了组织的各部门在较长时期内从事某种活动应达到的目的和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划：通常指1年以下。具体规定了组织的各部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的阶段中，应该从事何种活动，从事该活动应达到何种要求，为成员在近期内的行动提供依据。战略性计划与战术性（行动）计划（广度）战略性计划：应用于整体组织的、为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。其显著特点是长期性和整体性。战术性计划：是规定总体目标如何实现的细节计划。其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。业务计划、财务计划和人事计划（职能空间）

业务计划：其内容涉及“物、供、产、销”。财务计划：主要研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。人事计划：主要分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。指令性计划和指导性计划（效用）

指令性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。指导性（具体性）计划：只规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大行动处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标或特定的行动方案上。程序性计划与非程序性计划（程序化程度）

程序性计划：与程序化决策相对应，解决的是例行问题；非程序性计划：与非程序化决策相对应，解决的是非例行问题。二、计划的表现形式宗旨使命目标战略政策程序规章规划预算宗旨使命目标战略政策程序规章规划预算（一）组织的宗旨是一个组织的最基本的目标，也即是一个组织何以存在的基本理由。宗旨:是社会赋予组织的基本职能或该组织致力于承担的社会基本职责,是组织最基本的目标,它说明了该组织之所以能在社会上存在的原因或成立该组织的根本目的，是一类组织区别于另一类组织的标志。

部分百年企业的宗旨迪斯尼：用我们的想像力，带给千百人快乐，并且歌颂、培育、传播“健全的美国价值观”索尼：体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱：不追随别人，但是要做不可能的事情强生：公司存在的目的是要“减轻病痛”默克：我们做的是保存和改善生命的事业。我们所有的行动都必须以达成的成就来衡量通用电气：以科技及创新改善生活品质沃尔玛：我们存在的目的是“以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会”（二）组织的使命是组织选择的服务领域或事业。一所学校和一家医院，宗旨同样服务于社会，前者的使命是教书育人，后者的使命是救死扶伤。（三）组织的目标目标是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果。每个组织都有一个层层分解、互相联系的目标体系。凯灿公司的目标体系使命：为交通设施提供照明服务战略目标：从公路设施照明到铁路再到航空照明战术目标1：尽快提高公路设施照明市场占有率战术目标2：进行铁路设施照明产品的技术开发战术目标3：提升企业作为照明设备厂商的整体形象和一体化经营能力支持目标1产品质量支持目标2生产效率支持目标3市场占有率执行目标1产品服务执行目标2销售流程改进执行目标3销售人员培训（四）组织的战略主要包括组织的发展方向、行动方针和资源分配方案。战略计划目标战略方案经营领域竞争策略资源分配（五）组织的政策是人们进行决策时思考和行动的指南，明确处理各种问题的一般规定。例如：一个企业的用人政策规定“今后五年内企业管理者要求受教育的程度达到大专以上。”

（六）组织的程序它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。程序是一种经过优化的计划，是通过大量经验事实的总结而形成的规范化的日常工作过程和方法，并以此来提高工作的效果和效率。（七）组织的规章规章制度强制性的行为规则。规章是一种最简单的计划，它规定了某种情况下采取或不能采取某种具体行动。例如“上班不允许迟到”，“销售人员规定范围外的费用开支需由副总经理核准”等等（八）组织的规划组织的规划是一份综合性的、粗线条的、纲要性的计划。规划是根据组织总目标或各部门目标来确定组织分阶段目标或组织各部门的分阶段目标，其重点在于划分总目标实现的进度。规划有大有小，为实现我国社会经济发展的大目标，国家制订了一个个五年规划，而一个大学校园里的小零售店为实现向小型超市发展的目标也可以制订一个改变货架的规划。（九）组织的预算预算是一种“数字化”的计划预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、资本支出等的具体安排。

有人说：“计划总是赶不上变化，因此制定长期计划是无用的。”

你同意吗？

课堂讨论不对，因为长期计划能使人们高瞻远瞩，及时察觉环境中的机会与威胁。远大的目标能激励员工的工作积极性。针对环境变化快的因素，我们可以使自己的长期计划制定得比较概略，富于弹性，使之适应环境的变化。

教师评论第四节

计划工作的程序计划工作的程序一般随着不同类型的计划而有所不同一个完整的计划过程一般需要八个步骤才能完成

(1)确定目标

(2)认清现在

(3)研究过去

(4)预测并有效地确定计划的重要前提条件

(5)拟定和选择可行性行动计划

(6)制定主要计划

(7)制定派生计划

(8)制定预算一、计划实施的步骤二、实施计划的方法（一）滚动计划法滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。基本思想：这种方法根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划，并逐期向前推进，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来，尽可能避免未来不缺定性带来的不良后果。滚动计划操作步骤

滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划

20062007200820092010根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划，并逐期向前推进，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。

20072008200920102011

20082009201020112012具体较细较粗

具体较细较粗

具体较细较粗滚动计划法的优点

1、滚动计划法能使计划更加切合实际，它可以克服计划期内的不确定性因素的影响。2、滚动计划法能使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接。3、滚动计划法大大增加了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代来说尤为重要，它可以提高组织的应变能力。（二）网络计划技术法该技术最初是在1958年美国开发北极星潜艇系统中，为协调3000多个承包商和研究机构而开发的。由于该技术的运用，使北极星潜艇项目提前2年完成。1961年，美国国防部和国家航空太空总署规定，凡承制军用品必须用网络计划技术制定计划上报。从那时起，网络计划技术就开始被广泛应用。网络图是一种类似流程图的箭线图，它描绘出项目包含的各种活动（作业）的先后次序，标明每项活动的时间。2.基本原理网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。

网络图

12346578。12214121ABCDEFGH——节点，表示作业的开始点和终结点——作业，表示各项作业的名称和时间——关键作业，表示必须按时开工和完成的作业，否则会影响整个工期网络计划技术操作的步骤

1、对工程项目任务进行具体分析，确定完成任务所需要的各项作业，明确各项作业之间的相互关系，估计作业完成所需时间，制作作业分析表。例如为建造住宅的活动分析表。事件描述期望时间紧前事件A审查设计和批准施工10B挖地基6AC立屋架和砌墙14BD建造楼板6CE安装窗户3CF搭屋顶3CG室内布线5D、E、FH安装电梯5GI铺地板和墙板4DJ安装门和内部装饰3I、HK验收和交接1J网络计划技术操作的步骤3、根据图中确定的关键作业寻找关键路线。关键作业是指必须按时开工和完成的作业，否则将影响整个工期。4、优化网络。即挖掘非关键路线上的潜力，重新平衡人力、物力，重新确定作业所需要的时间，以非关键作业的潜力支持关键作业，减少关键作业时间，从而缩短关键路线上的整个工期时间。开始1061436355453311016303633334041464950ACBFDGIEHJK网络计划技术法的优点

1、制定计划时可以统筹安排，突出重点。2、可对工程任务的时间进度和资源利用实施优化。3、对工程任务的完成便于组织和控制。4、技术操作简便易懂。三、目标管理1、目标管理的含义、基本思想2、目标管理的过程和特点3、目标管理应用的评价1、目标管理的含义目标管理（managementbyobjective）简称MBO,它是美国当代管理大师彼得·德鲁克在1954年在《管理实践》中首先提出来的。目标管理是一种将组织目标转换成各个部门乃至个人岗位目标并以此为行动指南和考核标准的管理方法。2.目标管理基本思想

目标管理是一种程序；企业的任务必须转化为目标；管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；每个人的分目标就是企业总目标对他的要求；企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。传统的目标设定与分解方法先制定一个总的目标，再向下层层分解。传统的目标设定方法的缺陷目标的模糊与扭曲下属对目标不负责任目标管理采用上下结合的方法设定目标组织整体目标事业部目标部门目标个人目标优点：下级参与设定目标，不会出现目标的模糊与扭曲及下属对目标不负责任。有利于于调动员工的积极性。员工往往会为自己制定一些挑战性的目标。目标管理的共同要素目标明确：目标应简明扼要，尽量具体；参与决策：上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。规定期限：每一个目标的完成都应有一个简单明确的时间期限；反馈绩效：MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。3、目标管理的特点明确目标：简明扼要，量化目标参与决策：上下级共同参与目标的选择和共同拟定实施方案。（体现了民主管理的精神）规定期限：有一个简单、明确的完成期限（时间较短）自我控制：对照目标，实行自我管理反馈绩效：不断将实现目标的进展情况反馈给个人重视成果：根据成果给予奖惩

4目标管理的过程制定目标明确组织的作用执行目标评价成果实行奖惩制定新目标5、目标管理评价目标管理优点：

目标清晰，不易扭曲。有利于调动员工积极性、主动性、创造性、增强责任心。有利于进行更有效的控制。

目标管理的缺点恰当的目标不易准确确定过分强调短期目标花费太多时间缺乏灵活性过分强调定量目标第六章决策管理学原理一、决策的定义决策是组织或个人为了实现一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行性方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

第一节

决策的定义二、决策的特点目标性可行性选择性满意性超前性过程性科学性一、按决策影响时间的长短分类中长期决策短期决策

第二节

决策的类别二、按照决策的定位或重要程度分类战略决策战术决策业务决策三、按照决策主体分类个人决策群体决策四、按决策的重复程度分类程序化决策非程序化决策五、按决策目标分类单目标决策多目标决策六、按环境因素的可控程度分类确定型决策风险型决策不确定型决策七、按决策的方法分类定性决策定量决策

第三节

决策过程一、发现问题二、确定目标三、拟定备选方案四、评估备选方案五、选择方案六、实施方案七、监督与实施效果评价一、定性决策方法头脑风暴法名义群体法德尔菲法电子会议法

第四节

决策方法头脑风暴法头脑风暴法（BrainStorming）是比较常用的群体决策方法，便于人们发表创造性意见，因此常用于收集新设想、新创见和新方案，通常是针对某一问题，将有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言，自由思考，诱发创造性思维。名义群体法名义群体法，又称名义小组技术（NominalGroupTechnique）或NGT法。在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义群体法。在这种方法下，像召开传统会议一样，小组成员都出席会议，但小组只是名义上的，成员之间互不通气，也不在一起讨论、协商，首先要独立思考，进行个体决策。德尔菲法德尔菲法（DelphiTechnology），又称专家调查法，是由美国兰德公司提出的一种专家决策方法，它采用定性与定量相结合的方法，就某一问题或事项运用函询的方法征求专家意见，目前已成为一种十分普及的方案评估与选择的方法。电子会议法电子会议法(ElectronicMeetings)是将名义群体法与复杂的计算机技术结合的群体决策方法。电子会议法的具体情形为：多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁，桌子上除了计算机终端物外别无他物。管理者将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上。二、定量决策方法确定型决策方法不确定型决策方法风险型决策方法确定型决策方法1.线性规划法线性规划是指在满足一些已知的线性等式或不等式的约束条件下，如何使决策目标最优，即求线性目标函数的最大值或最小值的问题。它是一种为寻求单位资源最佳效用的数学方法，常用于组织内部有限资源的调配问题。2.盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法，又称量本利分析法或保本分析法，是根据与决策方案相关的产品产量（销量）、成本（费用）和利润之间的相互关系，分析决策方案对盈亏产生的影响，从而来评价和选择方案的一种定量决策方法。不确定型决策方法1.冒险法冒险法又称“乐观法”或“大中取大法”，指愿意承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态的最大损益值为标准，即假定各方案最有利的状态发生，在各方案的最大损益值中选取最大者，所对应的方案即为最佳方案。2.保守法保守法又称悲观法或小中取大法，与冒险法相反，保守法的决策者在进行方案的取舍是一每个方案在各种状态下的最小值为标准（即假定各方案最不利的状态发生），在从各方案的最小值中取最大者，对应的方案即为最佳方案。3.后悔值法后悔值法，又称最大最小后悔值法或最小后悔值法。当某种自然状态发生时，在此状态下损益值最大的方案即为最优方案，但决策当时并未选择这一方案，而是选择了其他方案，致使他没有获得此状态下的最大收益，因而感到后悔。后悔程度的大小，用后悔值表示。后悔值是指每种自然状态下的最大损益值减去各方案的损益值。4.折中法折中法是一种介于冒险法和保守法之间的方法，即凡事求稳，努力寻求一个较为稳妥的方案。这种法通过一个乐观系数（α）计算个方案的折中损益值（加权平均值），然后选择取最大者对应的方案，即为最优方案。5.等可能性法等可能性法又称莱普勒斯法或等概率法，当无法确定某种自然状态发生的可能性的大小及其顺序时，可以假定每一自然状态具有相等的概率，并以此计算各方案的期望损益值，然后选择取期望损益值最大者对应的方案即为最优方案。风险型决策方法风险型决策所面临的自然状态不止一种，决策者不知道到底哪种自然状态会发生，但每种自然状态出现的概率可以事先估计或者根据历史资料预测得到，即决策的结果只能按客观概率来确定，存在较大程度的风险。比较常用的风险型决策方法是决策树法。决策树法是以图解方式分别计算各个方案在不同自然状态下的期望值，通过期望值比较，做出决策。决策树法的基本步骤如下：绘制决策树计算期望值剪枝决策第七章组织管理学原理一、组织理论（一）组织理论的概念

在管理学中，组织的涵义可以从静态与动态两个方面来理解。

从静态方面看，指组织结构，即按照一定目的程序和规则组成的一种多层次、多岗位以及具有相应人员隶属关系的权责角色结构，它是职、责、权、利四位一体的机构。

从动态方面看，指建立、维持与变革组织结构，以实现有效分工、合作并进而完成组织目标的过程，即管理的组织职能。组织的定义很多，人们对组织的认识仍处于不断深入的过程中，随着人类实践的向前发展，人们的认识还会进一步演变和深化，但这并不妨碍人们对组织的理解。

第一节

组织理论和组织设计（二）组织的类型按照不同的分类标准可以将组织分为不同类型的。1、按规模程度分类可将组织分为小型的、中型的和大型的组织。

2、按社会职能分类按社会职能可将组织分为文化性组织、经济性组织和政治性组织。

3、按组织内部是否有正式分工关系按组织内部是否有正式分工关系，可将组织分为正式组织和非正式组织。

（三）组织的构成根据组织表现出的性质，我们可以把组织的构成要素确定为：组织环境、组织目的、管理主体和管理客体。这四个基本要素相互结合，相互作用，共同构成一个完整的组织。

二、组织设计（一）组织设计的任务1.职务设计与分析。职务设计与分析是组织设计的最基础工作，主要是对组织内部从事具体管理工作所需的职务类别和数量进行设计和确定，分析每个职务应承担的责任和素质要求。2.部门划分。部门的划分主要是将各个职务按照其从事工作内容的性质和职务之间的关系组合成一定的管理单位，即“部门”。3.结构的形成。在职务设计和部分划分的基础上，还要根据组织内外能够获取的容纳力资源状况对部门和职务进行调整，平衡各部门个职务的工作量，以使组织机构合理。（二）组织设计的原则1.因事设职与因人设职相结合2.权责对等3.命令统一（三）组织设计的影响因素1.外部环境2.经营战略3.技术及其变化4.企业发展阶段5.组织规模第二节：组织结构的类型组织结构反映了组织生产要素相互结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。由于生产要素的相互结合是一种不断变化的活动，所以，组织也是一个动态的管理过程

一、典型的组织结构的类型（一）直线型组织结构

又称单线型组织结构，组织系统的职权从组织上层“流向”组织基层，即企业的一切管理工作均由企业的厂长(或公司经理)直接指挥和管理，上下级关系是直线的命令与服从关系。

图7-2直线型组织结构示意图部主任经理部主任部主任柜组长柜组长柜组长优点：①结构简单，命令统一，决策迅速；②责权明确，指挥灵活；③联系便捷，易于适应环境变化；④管理成本低。缺点：①有违专业化分工的原则，管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差；②权力过分集中，易导致权力的滥用；③不利于后备管理人员的选拔。（二）职能型组织结构采用按职能分工实行专业化的管理办法，来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。它是一个金字塔形的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。职能机构职能机构职能机构职能机构经理工段或班组工人图7-3职能型组织结构示意图优点：①管理工作分工较细；②吸收专家参与管理可减轻上层管理者的负担，对下级工作指导具体从而弥补行政领导管理能力的不足。缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。此结构比较适合中小型组织，

（三）直线一职能型组织结构以直线制为基础，在各级行政领导下设置相应的职能部门，即在直线制组织统一指挥的原则下增加了参谋机构。图7-4直线职能型组织结构图职能科室班组长职能组车间主任职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂长优点：①直线主管人员有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，能进行更为有效的管理；②可满足现代组织活动所需的统一指挥和实行严格责任制的要求，既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。缺点：1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统，发生直线领导和职能部门之间的职权冲突。3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。4.可能增加管理费用。5.注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。（四）事业部制组织结构。在高层管理者之下，按地区或特征设置若干分部，实行“集中政策，分散经营”的集中领导下的分权管理。图7-5事业部制组织结构图

职能部门事业部职能部门事业部事业部上层主管优点：①责权利划分比较明确，有利于高层管理者集中精力搞好全局及战略决策，有利于发挥事业部管理的主动权。②事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润。③通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。缺点：①职能机构重叠，管理人员比重大，对事业部经理要求高；②分权不当容易导致各分部闹独立；③分权可能架空公司领导，削弱对事业部的控制；④事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。（五）矩阵结构由按职能部门化建立的结构和按产品（或项目）部门化所建立的结构重合而成的双重结构，一般以工作小组的形式专门开展某项工作的一种组织形式。在此结构中，每一个成员既隶属于纵向的职能单位，又同时隶属于一个或几个横向的产品单位或项目单位。

图7-6矩阵型组织结构示意图

优点：加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。缺点：成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。二、现代的组织结构设计（一）网络型组织结构

（二）委员会结构

（三）控股型组织结构三、组织结构演变规律和发展趋势（一）组织结构的演变规律（二）企业组织结构的发展趋势第三节：管理层次一、管理幅度每一个管理者能够直接有效的指挥和监督的下属数量总是有限的，这个有限的直接领导的下属数量就是管理幅度。

二、管理层次最高管理者和基层员工之间的多个级别就是管理层次。三、管理幅度与管理层次的关系

管理层次受组织规模和管理幅度的限制，管理幅度决定管理层系，从而决定组织结构的基本形态。组织规模越大，组织成员越多，则管理层次越多；在组织规模既定的条件下，管理者的直接下属越多，管理幅度越大，则管理层次越少，反之。管理层次和管理幅度的反比关系形成了组织结构的两种形态：扁平结构形态和高耸结构形态。四、影响管理幅度的因素（一）上下级的的素质与能力（二）工作的内容和性质（三）工作条件

（四）工作环境第四节：部门化

部门是指组织中的管理人员为完成规定的任务，有权管辖的一个特定领域。

部门化(departmentalization)是在管理劳动横向分工的基础上，对完成组织目标所必须开展的各项活动，按照一定的方式加以归并组合，以形成便于管理的单位或部门。它是建立组织结构的首要环节或基本途径。一、部门划分的原则1.精简原则2.弹性原则3.目标实现原则4.指标均衡原则5.检查职务与业务部门分设二、部门划分需要考虑的因素（一）系统化（二）经济性（三）控制因素（四）协调性（五）服务与保证（六）专业化（七）人性的因素（八）重视心理因素三、部门划分的方法（1）职能部门化

按照生产专业化的原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门，把具有相同职能的工作岗位放在同一个部门。总经理人事公关法律事务生产物质采购生产计划工艺设备质量管理营销市场研究营销计划广告与销售用户服务财务财务计划预算综合会计成本会计图7.7按职能划分部门优点：职能部门化简化了培训工作，有利于确保组织的主要基本活动得到重视；有利于充分调动和发挥企业员工的专业才能；有利于培养和训练专门人才，提高企业各部门的工作效率；有利于监督和指导。缺点：各职能部门容易从自身利益和需要出发，忽视与其他职能部门的配合以及组织整体目标，横向协调差；同时，只有最高主管才能对最终成果负责，因而对各部门的绩效和责任很难进行评价，也不利于培养综合全面的管理人才。（2）产品部门化按组织向社会提供的产品或产品系列来划分部门，是许多开展多角化经营的大企业经常采用的部门划分方式，一般是从按照职能划分部门的企业中逐步发展起来的。总经理生产器械分公司营销指示器光源分公司营销计划广告与销售用户服务财务电子仪表分公司图7.8：按产品划分部门优点：决策效率较高；有利于企业采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识；部门内部上下关系易协调，便于本部门内更好的协作；各部门主管人员将注意力集中在特定产品上，有利于产品和服务的改进和生产效率的提高；能够明确利润责任，便于最高主管把握各种产品或产品系列对总利润的贡献；有利于锻炼和培养独当一面的总经理型的人才。缺点：容易出现部门化倾向，使产品部门的独立性比较强而整体性比较差，加重了主管部门在协调和控制方面的负担；对产品分部主管人员的全面管理能力要求高；各产品分部内都需要保持职能部门或职能人员，从而造成资源重复配置、管理费用增加。（3）地区部门化按地理位置来划分部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。

总经理生产西部地区营销中部地区生产销售人事财务东部地区图7.9：按地区划分部门人事优点：地区部门化可以因地制宜，有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调，取得地方化经营的优势效益；有利于管理者注意当地市场的需要和问题，对本地区环境的变化做出迅速反应；生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间；有利于培养能力全面的管理者。缺点：地区部门化导致机构重复，费用增加；总部对地方控制的难度加大，地区之间不易协调；同时要求管理者具有全面的管理能力。（4）顾客部门化根据服务对象的需要，在分类的基础上划分部门，目的是为了更好的迎合特定顾客群体的要求，一般用于最高主管部门以下的一级管理层次中的部门划分。

总裁机构银行业务社区银行业务农业银行业务图7.10：按顾客划分部门优点：顾客部门化可以有针对性地按需生产、按需促销，提供针对性强的服务，增加顾客的满意程度并形成针对特定顾客的技能和诀窍。便于企业从满足各类对象的要求出发安排活动。缺点：按这种方法组织起来的部门，主管人员常常列举某些原因要求给予特殊照顾和优待，从而使这些部门和按照其他方法组织起来的部门之间的协调发生困难。同时，也只有当顾客达到一定规模时才比较经济。（5）过程部门化即按完成任务的过程所经过的阶段来划分。（6）人数部门化单纯按人数的多少来划分部门，即每个部门规定一定数量的人员，由主管人员指挥完成一定的任务。（7）时间部门化根据时间来组织业务活动是最古老的划分部门的方法之一，它是在正常工作日不能满足工作需要时所采用的一种部门划分方法，也常用于基层组织划分。（8）设备部门化按设备的类型来划分部门。第五节：集权与分权一.分权分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上的分散。

分权管理强调企业的下属执行者（各基层单位、职能部门）

应该是一个责、权、利相结合的经济实体。

二、集权(Centralization)集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层的一种组织形式，即决策权和行动决定完全由最高管理者决定。

（一）集权倾向产生的原因

首先，如果组织是在自身较小规模的基础上逐渐发展起来的，发展过程中亦无其他组织的加入，则集权倾向可能更为明显。

其次，个性较强和自信的领导往往喜欢所辖部门完全按照自己的意志来运行，而集中控制权力则是保证个人意志绝对被服从的先决条件。

（二）集权的影响

集权管理在一定时期或一定程度上可以显示其优越性。但是随着规模的不断发展，权力过度集中在企业高层可能会出现多种弊端。1、降低决策的质量。2、降低组织的适应能力。3、不利于调动下属积极性。4、阻碍信息交流三、分权与集权的处理（一）从集权到分权的演化（二）集权与分权程度的衡量衡量一个组织的集权或分权的程度，主要有下列几项标准：1、决策的数量。2、决策的范围。3、决策的重要性。4、对决策控制的程度。（三）影响集权与分权程度的因素

1、决策的代价2、政策的一致性3、组织的规模4、组织的成长5、管理哲学6、管理人员的数量与素质7、控制的可能性8、职能领域9、组织的动态特性（四）集权与分权的平衡第一：战略上的集权和战术上的分权。第二：因势而变的弹性交错。第六节：组织设计中应注意的问题一、组织变革的定义和类型1.组织变革的定义所谓组织变革（OrganizationalChange），是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。

2、组织变革的类型战略性变革结构性变革流程主导性变革

二、组织变革的原因组织内外环境的变化促使组织必须进行变革。（一）外部的变革因素（二）内部的变革因素组织变革是内外环境相互作用的动态结果，外部环境是不断变化的，变革过程蕴涵于环境的变

三、组织变革的时机组织结构需要变革的征兆有：（1）经营业绩的下降（2）企业生产经营缺乏创新（3）组织机构本身病症的显露（4）职工士气低落，不满情绪增加。当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业是否需要进行变革。四、组织变革的策略（一）变革的方针策略一种是积极慎重的方针，即要作好调查，做好宣传，积极推行；另一种是综合治理的方针，即组织变革工作要和其它工作配合进行，这主要是指组织的任务变革、组织的技术变革、组织的人员变革。（二）变革的方法策略1、渐进式变革2、激进式变革（三）应对阻力的策略（1）做好宣传，与员工进行沟通，广泛地听取员工的意见。（2）让员工参与到组织变革的决策中去。（3）大力推行与组织变革相适应的人才培训计划，大胆起用具有开拓创新精神的人才。（4）采取优惠政策，妥善安排被精简人员的工作生活和出路。（5）在必要的时候显示变革的果敢决心，并采取强硬措施。(6)采用“力场分析法“，解决阻碍变革的主要因素。(7)正确选择（减缓）变革速度。五、组织变革的的模式1、勒温变革模型2、Kotter组织变革模型第八章人员配备

管理学原理一、人员配备的含义

是指对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。第一节

人员配备的含义及任务第一节

人员配备的含义及任务二、人员配备的任务（一）从组织需要的角度去考察

1．要通过人员配备使组织系统开动运转2．为组织发展准备干部力量3．维持成员对组织的忠诚第一节

人员配备的含义及任务（二）从组织成员的角度去考察

1．通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用2．通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高第一节

人员配备的含义及任务三、人员配备的程序人员配备的系统过程第一节

人员配备的含义及任务人员配备的程序(一)确定所需人员的数量和种类(二)主管人员的选配(三)制定和实施人员培训计划第二节人员配备的原理一、要素有用原理二、能位对应原理三、互补增值原理四、动态适应原理五、弹性冗余原理第三节管理人员的选聘与考评一、管理人员的选聘