组织能力支撑品质提升的实践探索-北京大区案例2012.3.5

装修不可竞争费评分表分项工程一级分项二级分项权重该项得分放线部分机电点位放线墙面和顶面机电点位线墙顶地面放线罗赵军华给排水和燃气点位线轴线控制线水平控制线房间套方线吊顶线墙地砖排版放线墙地砖排版线其他放线制定施工放线方案细部拼花线户内门线阴

协同高效、铸造品质

---北京橡树湾组织能力保障高品质的探索

协同高效铸造品质北京橡树湾组织能力保障高品质的探索目录前言有组织能力保障的质量管理体系构建项目组织架构优化流程完善制度标准部门协同管理以发展商为主导的质量管理框架体系的建立高品质落地的质量管理策划编制项目工程管理策划项目工程管理策划的精装修

提高产品档次的同时选择到优质的承包商是在橡树湾区精装修住宅工程大面积实施前必须解决的重要问题更是对发展商项目管理架构和管理体系以及各部门协同组织能力保障的磨合与检验司的管理能力直接摒除了不合要求的精装单位表评审表表投标单位评分表管理部分招标目录

1前言.......................................................................................................................................4

2有组织能力保障的质量管理体系构建...............................................................................5

标采购中心建立供应商信息库严格入库制度提升投标单位水平建立以高品质为导向的定标原则在成本和质量之间追求最优解建立履约评价机制实现对供应商的过程管控建立战略集中采购有利于提高设计大区投资运营管理部设计管理部工程管理部项目部合同预算部招标采购中

2.1项目组织架构...................................................................................................................5

2.2优化流程完善制度标准...................................................................................................6

2.3部门协同管理...................................................................................................................7

2.4以发展商为主导的质量管理框架体系的建立...............................................................8

3高品质落地的质量管理策划.............................................................................................10

3.1编制《项目工程管理策划》.........................................................................................10

3.2《项目工程管理策划》的精装修工程.........................................................................12

4“不可竞争费”——高品质的合理成本投入.................................................................13

5精装修工程高品质管控体系的运作.................................................................................17

5.1样板管理..................................................................................................................17

角度完善一次设计的设计深度和质量控制标准从而达到对工程质量的预控完善设计图纸满足施工操作要求和加工完善各设计环节的交接面处理做到项目的整体协调明确验收细节和标准达到高品质工程的要求通过深化设计达到项目部对高品质的把控和实现优化设计细节技术处

5.1.2“样板引路”的招标模式--招标样板间................................................................18

5.2精装修深化设计管理..................................................................................................22

5.3质量的预控..................................................................................................................23

5.3.1技术先行....................................................................................................................23

5.3.2影像交底....................................................................................................................25

5.3.3材料管理....................................................................................................................26

5.3.3.1材料报审及样品管理...................................................................................................26

5.3.3.2材料样板管理...............................................................................................................26

5.3.3.3材料进场.....................................................................................................................26

5.3.3.4现场材料管理.............................................................................................................26

5.4质量的过程控制..........................................................................................................27

5.4.1“测量小组”对质量体系运行状况的实时监督.....................................................27

区域抹灰地板找平层厨卫抹灰房间粉刷石膏清华大学年检查项目公共区域抹灰地板找平层厨卫抹灰房间粉刷石膏检查项目中建南方年图工程质量实施监控图表精装修现场过程施工质量标准检查表检查内容房间墙体粉刷地板找平层地面公共区域抹灰厨卫抹灰公共区域墙砖施工

5.4.2推行过程控制程序和标准.......................................................................................30

5.4.3公司层面对工程质量的监控...................................................................................32

6精装修工程高品质的亮点....................................................................................................337结束语....................................................................................................................................37

电点位给排水和燃气点位线墙顶地面放线轴线控制线水平控制线房间套方线吊顶线墙地砖排版放线墙地砖排版线细部拼花线其他放线户内门线制定施工放线方案阴阳角抹灰控制线对上道工序标识扣分项放线人员考勤情况高品质必然关注细节关注人性化功能要求实体损耗必然

费管理办法制定不可竞争费量化评分标准就工程操作标准合约支付约定和量化付费办法给各投标单位进行宣讲明确操作步骤和付费方式并由专人负责检查考核付费以行动学习统一思想高效的组织能力保障需要调动各方面资源的原动力统一建造高品质的思想行动学习一直是北

个中心两个计划三个维度四项措施的项目管理策划项目工程管理规策划的编制主要体现以下几点探索有组织能保障的可快速复制的高品质落地的质量管控体系贯彻以客户满意度为核心的大团队管理思路全面贯彻执行北京大区管理流程和标准全面整合内外部资源建立以发展商1前言

橡树湾从A1区全毛坯到B3B3区的局部精装修，一直致力于实现高品质的探索，从

结束语橡树湾区在北京市装饰工程评优中实体质量检测数值已超出专家的预期门窗洞口墙体平整度净空尺寸等部位偏差全部达到高级装修标准部分部位甚至达到偏差获很高的评价在第三方质量检查与评价中专家检查组对华润置地北京公司主导的质量管理体系的主题建立有组

制度化、流程化管理入手进行了多方面尝试，橡树湾的工程质量在稳步提高，但由于管

理原因、参建各方理念不统一等诸多原因，工程质量一直未能实现品质化的大幅提升，

诸如：

➢项目部前期准备不足，缺乏详细而有效的统筹规划；

➢项目部协调资源的力度不足，各部门和各单位之间缺乏相互的协同与配合，也就

是所谓的“人”的问题；

➢参建单位缺乏建造高品质的原发动力和积极性；

➢参建单位的质量标准与公司要求的高品质产品标准存在差异；

➢等等；

2009年9月上市公司在“水立方”进行了高品质战略发布会，高品质战略作为华润

场提供每户户内轴移交专业根据设计要求标出物线水平线分包品位置及吊顶标高线轴线每户一个水平对拼花等细部工程的现线每层一个场放样对上工序不合格尺寸点位进行标示墙地砖排明确材料的规格材质根据设计要求及现场实际版放线技术标准尺寸进行墙地砖下面以放线

置地的一项战略任务在集团内全面展开。作为集团增值服务的试点项目和北京大区高品

质快速复制原型，北京大区对橡树湾项目寄予了很大的希望。

为了实现置地高品质战略，探索出一条具备快速复制性的高品质实践道路，橡树湾

项目从毛坯房到局部精装到全精装再到增值服务的全精装，在人力、成本、管理经验等

有限的要求下实现涵盖了增值服务创新产品理念的高品质精装修工程，项目部一边总结

A1、B2B3的经验和教训，一边积极牵头，组织协调工程管理部、设计管理部、招标采购

中心、合同预算部、经纪公司等部门参观调研、分析讨论，走访兄弟公司如深圳公司（上

海滩花园、幸福里）、成都公司、大连公司、沈阳公司。调研高品质项目标杆企业，造访

北京信远筑城的太阳公元、万科、龙湖等地产公司和项目，并通过“行动学习”大家集

思广益，群策群力，对项目以往存在的问题进行了深入地分析总结，对项目实施中的各

个环节展开了广泛地探讨，逐渐形成了共识：只有在组织能力协同保障的情况下，争取

广泛的资源整合的前提下，才能保证项目的各个环节始终处于可控状态，才能使项目质

量的整体水平切实得到提高。于是，探索“有组织能力保障的、可以快速复制的、高品

程设计管理部成立了精装修设计管理小组负责精装修的方案和设计工作组建了增值服务和木作工作小组完善了组织架构合同预算部调整了组织架构成立了综合组和项目组项目组设专人负责项目现场的成本核定和控制组建了不可竞争费研发小组负责项目开发成本费用的预控招

质落地的质量管控体系和管控模式”得到各方的共识，以橡树湾C2区的精装修为主试

验区，建立起各种配套管理措施，如：行动学习、不可竞争费、招标样板间等。

橡树湾项目以北京大区为后盾，在项目总经理的带领下，在项目实践过程中不断挑战自我、完善自我，通过坚持不懈的努力，逐渐探索出一套“有组织能力保障的，可快

速复制的高品质落地的质量管控体系和管理模式”的初步成果。

2有组织能力保障的质量管理体系构建

理量化使各项量化指标须具有简易性可操作性共分项目管理放线深化项每一项分前置条件检查标准工作程序成果要求保证措施对应罚则六项每一细项都需要调研分析做到合理可行例如就放线一项包括放线内容放线条件放线程序放线成果放线保证措施及奖惩制度等这些需要我

2.1项目组织架构

为了有序、有效的开展“有组织能力保障的，可快速复制的高品质落地的质量管控

体系和管理模式”的探索与实施，有效的发挥各种资源的优势，首先建立以项目部为核

心的管理组织架构，以点带面，以项目部为主线牵动各部门间的互动与协同。橡树湾项

目部首先着手策划高品质落地的各项方案，组建项目的高品质管理团队，项目部成立了

项目运营部和项目工程部加大资源整合和协调力度，项目运营部负责对公司内各部门的

协调和沟通，项目工程部负责对外围资源的整合，负责工程的组织管理，负责各个施工

环节的质量管控。

在公司内部组建各层面管理团队是实现高品质落地的核心组织保障，以精装修为例，

合作互相促进以使高品质能在项目进行的各个环节得以层层落实鉴于深圳幸福里项目精装修积累的宝贵经验大区工程管理部专门聘请了华润建筑在该项目的精装修团队在北京公司组成精装修管理团队并设精装修管理领导小组展开了精装修工程的各种标准和流程编制设计管理

项目部组建精装修管理核心小组，负责组织精装修管理策划和实施。公司职能和专业部

门根据项目需求立足本职陆续建立起保障高品质落地的组织团队，如大区工程管理部成

立了精装修课题小组，并设置了大区精装修领导小组，全面指导和监控各项目精装修工

程的营造过程；设计管理部成立了精装修设计管理小组，负责精装修的方案和设计工作，

组建了增值服务和木作工作小组，完善了组织架构；合同预算部调整了组织架构，成立

了综合组和项目组，项目组设专人负责项目现场的成本核定和控制，组建了不可竞争费

研发小组，负责项目开发成本费用的预控；招标采购中心建立供应商信息库，严格入库

制度，提升投标单位水平，建立以高品质为导向的定标原则，在成本和质量之间追求最

优解，建立履约评价机制实现对供应商的过程管控，建立战略集中采购，有利于提高设

计选型工作效率，更好的保证供货时间，增加对项目的配合服务内容。大区投资运营部

建立项目质量和开发进度节点评价体系。各种组织的建立为高品质落地打下了坚实的组

织基础

。

变更管理施工总平面规划工程重点与难点分析工程进度工程质量安全文明施工及健康管理风险控制等方面加以阐述详细演化项目开发实施的过程控制以指导项目进展各个阶段的工作并编制了计划管理办法分一级计划二级计划和专业计划仅施工后期计划就达多项真正建立起一大区投资运营管理部

和安装损耗的增大而瓷砖损耗难以管控也一直是精装施工过程中的一个显著问题为了严控瓷砖供应量成本人员按照设计图纸详细测算各户每个墙面和地面的排砖布置并综合考虑切割和边料使用计算得到了每种户每个房间的瓷砖排砖损耗作为不可竞争损耗列入清单之中保证了

工程管理部

设计管理部

项目部

合同预算部招标采购中心

北京大区和北京公司

理主线以招标样板间的操作简单介绍北京公司的部门协同管理项目部发起项目部工程管理部招标采购中心招标样板间策划和计划安排合同预算部招标样板间详细策划项目部工程管理部和招标采购中心考察和筛家精装修单位招标采购中心和工程管理部筛家精装修单位项目部工

图2.1橡树湾项目管理组织架构

2.2优化流程完善制度标准

为了实现高品质，北京公司各部门结合本部门的工作特点，深入进行了流程优化与

标准完善工作。

北京公司各部门对各自权责范围内的工作流程不断进行优化，针对工作细节深入完

善标准；同时在各部门间展开紧密合作、互相促进，以使高品质能在项目进行的各个环

节得以层层落实。

鉴于深圳幸福里项目精装修积累的宝贵经验，大区工程管理部专门聘请了华润建筑

在该项目的精装修团队在北京公司组成精装修管理团队，并设精装修管理领导小组，展

开了精装修工程的各种标准和流程编制，设计管理部、合同预算部、招标采购中心等全

力配合，编制出版了《精装修工程管理流程》、《精装修标准节点》等管理文件，为高品

质落地的快速复制打下基础。设计管理部编制出版了《设计管理流程》和《专项设计管

个中心两个计划三个维度四项措施的项目管理策划项目工程管理规策划的编制主要体现以下几点探索有组织能保障的可快速复制的高品质落地的质量管控体系贯彻以客户满意度为核心的大团队管理思路全面贯彻执行北京大区管理流程和标准全面整合内外部资源建立以发展商

理流程》等系列文件。工程管理部编制出版了《工程管理流程》；合同预算部编制出版了

《成本管理流程》；招标采购中心编制出版了《招标管理流程》。

设计管理部编制了《幕墙工程标准化应用指引》、《门窗工程标准化》、《木作标准化》等标准化文件。工程管理部编制了《防水工程标准化》等标准化文件。

流程和标准的制定将作为一项长期的持续性工作开展，以保证最终影响到项目质量

的各个环节都处于清晰透明、可查可控的状态。

标采购中编制出版了招标管理流程设计管理部编制了幕墙工程标准化应用指引门窗工程标准化木作标准化等标准化文件工程管理部编制了防水工程标准化等标准化文件流程和标准的制定将作为一项长期的持续性工作开展以保证最终影响到项目质量的各个环节都处于清晰透明

2.3部门协同管理

公司各部门都以实现公司利益最大化，实现部门职能为己任，但很容易造成部门间

的掣肘，在现有的人力和资源配置下，须充分发挥部门间的相互协同方能实现公司的高

品质目标，项目部本着“求同存异，与人共赢”的思路组织协调各部门间的协同与互动，

充分发挥公司的资源优势，项目部将是部门协同的主要发起者和推动者。

➢建立项目管理策划机制，对项目的目标和操作程序进行详尽的策划，明确目标和

实施计划；

➢建立以项目总经理为核心的项目协同管理机制；

➢建立部门间协同机制，以发起者为主控部门；

➢调整项目部的管理思路，确立协调资源管理的管理主线；

变更管理施工总平面规划工程重点与难点分析工程进度工程质量安全文明施工及健康管理风险控制等方面加以阐述详细演化项目开发实施的过程控制以指导项目进展各个阶段的工作并编制了计划管理办法分一级计划二级计划和专业计划仅施工后期计划就达多项真正建立起一

以“招标样板间”的操作简单介绍北京公司的部门协同管理：

司要求的高品质品标准存在差异等等年月上市公司在水立方进行了高品质战略发布会高品质战略作为华润置地的一项战略任务在集团内全面展开作为集团增值服务的试点项目和北京大区高品质快速复制原型北京大区对橡树湾项目寄予了很大的希望为了实现置地高品质战略探发起

项目部项目部、工程管理部、招标采购中心、

（招标样板间策划和计划安排）合同预算部（招标样板间详细策划）

所贴标签内容编号与报审表一一对应材料进场图材料样板材料进场时由主管工程师或监理工程师持样板验收实物对材料型号色款尺寸数量做检验进场当出现货不对板的现象时立即责成退场进场同时呈报材料的出厂证明合格证等资料由监理现场验收需要取样送检的材料须在监

项目部、工程管理部和招标采购中招标采购中心和工程管理部

心（考察和筛选11家精装修单位）（筛选25家精装修单位）

项目部、工程管理部、招标采购中心、合同项目部、工程管理部、设计管理

预算部、设计管理部、监理单位（启动会）部（施工质量和管理评价）

项目部、工程管理部、招标采购中心、

项目部、工程管理部、合同预算部

场提供每户户内轴移交专业根据设计要求标出物线水平线分包品位置及吊顶标高线轴线每户一个水平对拼花等细部工程的现线每层一个场放样对上工序不合格尺寸点位进行标示墙地砖排明确材料的规格材质根据设计要求及现场实际版放线技术标准尺寸进行墙地砖下面以放线

合同预算部、设计管理部、监理单位（评

（工程成本评价）

标会）

2.4以发展商为主导的质量管理框架体系的建立

2.4.1建立“三个体系、两个层面加测量小组”的质量管控模式

高品质的实现首先要保证项目运行过程中各种管控体系的运转正常，同时激发各参

建方的建造高品质工程的动力和激情，项目部根据项目自身特点，在项目总经理的带领

下，建立起以第一体系（发展商体系）为主导，第一体系监控第二体系（监理体系），第

二体系监控第三体系（承包商体系）的管控架构。同时，橡树湾项目以高品质落地为契

机，借鉴成都公司的管理经验组建了“三人测量小组”，测量小组协助项目部监控三个体

系的正常运转。

装修不可竞争费评分表分项工程一级分项二级分项权重该项得分放线部分机电点位放线墙面和顶面机电点位线墙顶地面放线罗赵军华给排水和燃气点位线轴线控制线水平控制线房间套方线吊顶线墙地砖排版放线墙地砖排版线其他放线制定施工放线方案细部拼花线户内门线阴公

第一体系第二体系第三体系

司

层

置地公司

监理公司

承包商

面

最终实现公司的高品质战略工程管理部在各项目间建立质量流动红旗制度以实体质量使用功尺寸为落脚点由第三方来进行检测并编制了实测实量标准及操作指引规范实测程序取样方法测量操作和数据处理组织培训交流为保证高品质标准的落实工程管理部联合人力资源部及其

项

目

甲方项目质量

监理项目质量承包商项目质量

层

管控体系控制体系控制体系

面

测量小组

建立以第一体系为主

导，第一体系监控第

二体系，第二体系监

项目工程质量

控第三体系的管控模

式

图2.2橡树湾质量管控体系

2.4.2激发和保护承包商建设高品质的积极性

承建方通常在投标时尽量少算以降低标价，进而增加中标的概率，中标后想尽办法

砖施工技术专题会研讨结果如下一增加防水涂料与套方层的粘贴力东方雨虹厂家建议在防水涂料上选择防水涂料或防水灰浆这种防水涂料成膜后表面毛糙程度较好易增加套方层粘贴强度缺点此类防水属于刚性防水涂料因此在墙面涂刷上应注意厚度在以上上海万科正在使用此

进行找补，这似乎成为了行业的潜规则，极大影响了承建方建造高品质工程的积极性。

如何调动参建各方的“原发性”动力，是实现高品质落地和毫厘工程标准的关键因素。

承包商需要高品质的“本钱”，因为高品质意味着承包商成本投入的增加。既要促使承建

方加大管理成本投入，又要保护到其合理的利益需求，因此我们首先在投标时提出了“不

可竞争费”机制，将投标竞争中抛弃的管理和检查成本固定化；其次我们招标时明确将

2#楼作为高品质的奖励，以中标标段的工程质量为标准进行评定，议标确定2#楼的承建

方。

招标时由项目部、合同预算部和招标采购中心根据不可竞争费管理办法制定不可竞

争费量化评分标准，就工程操作标准、合约支付约定和量化付费办法给各投标单位进行

宣讲，明确操作步骤和付费方式，并由专人负责检查、考核、付费。

2.4.3以“行动学习“统一思想

高效的组织能力保障需要调动各方面资源的原动力，统一建造高品质的思想，“行动

为核心和主导的质量保证体系确定工程质量的项目工程总监管控模式明确各关键岗位的工作职责工作标准明确工程质量目标和管理标准关注客户敏感的质量通病防治加强设计管理和深化设计管理项目工程管理策划的精装修工程项目工程质量管控应以客户为导向全面提高客户

学习”一直是北京橡树湾项目部坚持的管理方法之一，“开放思维，统一方向，明确职责，

目标落地”是我们组织行动学习的宗旨。组织包括项目部、工程管理部、设计部、合同

预算部和总经理办公室和外部合作单位，包括土建和精装修承包商、各主要分包、监理公司等单位先后召开三次行动学习，通过“头脑风暴”大家统一思想，明确高品质在橡

树湾落地的方向，促使承建方、参建方与发展商目标的一致，合力来实现我们共同的管

理目标。

样板间的几点体会重点强调实施的过程监督和控制招标样板间的评价应主要侧重质量体系过程评价并结合结果评价招标样板间的过程要体现发展商的管理模式以发展商对监理监理对承包商承包商对供应商和分包的管理成本主管要不断验证不可竞争费和施工损耗为大面积实施

体系+标准和措施

b-参建方

甲方

高品质

橡树湾

成本+不可竞争费

c-承建方

组织能力保障

提高产品档次的同时选择到优质的承包商是在橡树湾区精装修住宅工程大面积实施前必须解决的重要问题更是对发展商项目管理架构和管理体系以及各部门协同组织能力保障的磨合与检验司的管理能力直接摒除了不合要求的精装单位表评审表表投标单位评分表管理部分招标

abc=∏a

（我们的管理目标通过组织能力保障推动三方合力的统一，达到a甲方、b承建方、

c参建方通过愉快合作达到1+1+1大于3的管理目标）

3高品质落地的质量管理策划

3.1编制《项目工程管理策划》

项目工程管理策划从前期策划、项目实施乃至竣工投入使用的整个过程加以策划，

达到在项目进展的各个阶段都有明确的管理目标和实施方案，使项目总体投资得到有效

控制，工程进度质量得到有力保障，确保整个项目按照公司制定的目标按时完成并投入

使用。

理主线以招标样板间的操作简单介绍北京公司的部门协同管理项目部发起项目部工程管理部招标采购中心招标样板间策划和计划安排合同预算部招标样板间详细策划项目部工程管理部和招标采购中心考察和筛家精装修单位招标采购中心和工程管理部筛家精装修单位项目部工编制质量计划样板先行过程

技术准备制定样板

验收

区域抹灰地板找平层厨卫抹灰房间粉刷石膏清华大学年检查项目公共区域抹灰地板找平层厨卫抹灰房间粉刷石膏检查项目中建南方年图工程质量实施监控图表精装修现场过程施工质量标准检查表检查内容房间墙体粉刷地板找平层地面公共区域抹灰厨卫抹灰公共区域墙砖施工

确定质量目标编制检查计划重点检查过程

展开施工

监督

分解质量目标涉及11个质量问题分部分项工程验收

问题

涉及使用功能及安全

完成分户验收、达到顾客满意、工程验收合格

安全

涉及观感质量标准

客户入住

费管理办法制定不可竞争费量化评分标准就工程操作标准合约支付约定和量化付费办法给各投标单位进行宣讲明确操作步骤和付费方式并由专人负责检查考核付费以行动学习统一思想高效的组织能力保障需要调动各方面资源的原动力统一建造高品质的思想行动学习一直是北

一次收房率90%以

上

项目部从项目工程概况、项目组织架构、招标采购与分判模式、全过程成本管理、

设计图纸、变更管理、施工总平面规划、工程重点与难点分析、工程进度、工程质量、

安全文明施工及健康管理、风险控制等方面加以阐述，详细演化项目开发实施的过程控

制，以指导项目进展各个阶段的工作。并编制了计划管理办法，分一级计划、二级计划

和专业计划，仅施工后期计划就达1400多项。真正建立起“一个中心、两个计划、三个

维度、四项措施”的项目管理策划。

项目工程管理规策划的编制主要体现以下几点：

（1）探索“有组织能力保障的、可快速复制的、高品质落地的”质量管控体系；贯

彻以客户满意度为核心的大团队管理思路；

（2）全面贯彻执行北京大区管理流程和标准；

理工作是否有效改正实体质量是否有效提升号楼检查百分比标准基层合格标准合格率公共区域抹灰地板找平层厨卫抹灰房间粉刷石膏检查项目北京建工年合格标准合格率合格率公共区域抹灰合格率合格标准检查项目合格标准地板找平层厨卫抹灰房间粉刷石膏深圳城市年公共

（3）全面整合内外部资源，建立以发展商为核心和主导的质量保证体系；

（4）确定工程质量的项目工程总监管控模式，明确各关键岗位的工作职责、工作标

准；（5）明确工程质量目标和管理标准；

（6）关注客户敏感的质量通病防治，加强设计管理和深化设计管理。

3.2《项目工程管理策划》的精装修工程

工程不可竞争费高品质的合理成本投入精装修工程高品质管控体系的运作样板管理样板引路的招标模式招标样板间精装修深化设计管理质量的预控技术先行影像交底材料管理材料报审及样品管理材料样板管理材料进场现场材料管理质量的过程控制测量小组对质量体系运行状

项目工程质量管控应以客户为导向，全面提高客户对工程质量的满意度，实现置地

高品质工程战略。项目工程管理策划需满足对工程全过程的演练和过程控制，橡树湾计

划实现全精装交房，精装修的质量将直接面对客户，其质量将直接影响到入住交房和客

户的满意度，针对影响精装修工程的各个环节进行详细研讨和策划是实现项目目标的基

本保障。

首先组建项目精装修管理组织架构，引进有经验的精装修专业人员充实组织力量。

增加材料员协调专业供应商；增加拍摄专员对隐蔽工程资料影像收集。

组长

副组长

样板间的几点体会重点强调实施的过程监督和控制招标样板间的评价应主要侧重质量体系过程评价并结合结果评价招标样板间的过程要体现发展商的管理模式以发展商对监理监理对承包商承包商对供应商和分包的管理成本主管要不断验证不可竞争费和施工损耗为大面积实施

材料员

精装工程师现场设计师测量队专业工程师资料、拍摄专员

（兼职）

支持

组织协调计划管理行政管理

其次尝试精装修小总承包模式。策划精装修招标流程和管理办法，引入招标样板间

招标模式，保障参建方的管理水平和管理理念与发展商的一致性；从招标样板间的入围

单位选择到招标样板间入围单位数量、招标样板间的考核、评标、定标都进行了详细的

策划和分析，以及投标单位的核价标准和结算等进行了统一规定。

首次在精装修中引入不可竞争费管理理念，把投标单位最容易在竞标中舍弃掉的管

理费用固定下来，以保障中标单位后期施工过程管理的积极性，在工程管理规划阶段对

电点位给排水和燃气点位线墙顶地面放线轴线控制线水平控制线房间套方线吊顶线墙地砖排版放线墙地砖排版线细部拼花线其他放线户内门线制定施工放线方案阴阳角抹灰控制线对上道工序标识扣分项放线人员考勤情况高品质必然关注细节关注人性化功能要求实体损耗必然

不可竞争费的组成、标准、流程和核算标准进行详尽的推算，确保其实施的可行性和合

理性。

引入中标后的样板层管理思路，为设计深化、细节改动做指引，从样板层积累经验，固化标准施工工艺，再展开批量施工。

确定供应商与分包配合的模式，安装系列成品交验，增加工厂设计测量、生产包装、

供货环节的监管监控。

增加每户质量管理手册，把工期进度、质量、文明施工、成本等控制形成链接闭环。

精度和深度首先管控设计院一次设计图纸的精度和深度其次管控专项设计的质量梳理专项设计和建筑一次设计的交接节点详图力求达到交接面合理过渡施工现场重点管控在一次图纸基础上的深化设计结合样板管理编制深化设计计划和清单及各项深化设计的深化要求从施工的

定期召开精装修例会，组织协调总包、精装单位、供应商，保证工期与质量，及时

进行检查验收总结，加大问题整改的及时与有效。

制定材料计划，有计划、分步骤安排材料进场，降低损耗。

4“不可竞争费”——高品质的合理成本投入

高品质真正落地需要合理的时间和资金成本保障，也就是我们所说的“本钱”，不可

竞争费实施的关键在于实现了对项目营造时间和资金投入的预控，避免了后期各种纠纷，

同时也保障了参建单位建造高品质工程的原动力。这是实现高品质落地和毫厘工程的必

要条件。

修小总承包模式策划精装修招标流程和管理办法引入招标样板间招标模式保障参建方的管理水平和管理理念与发展商的一致性从招标样板间的入围单位选择到招标样板间入围单位数量招标样板间的考核评标定标都进行了详细的策划和分析以及投标单位的核价标准和结算等进

高品质是对项目操作各个环节要求的提高，不单是发展商管理成本的增加，同时也

是对各合作单位管理要求和成本的增加，而这部分成本在一般的招投标中往往被投标单

位舍弃掉了。

此部分主要集中在管理和检查成本上，最容易在竞争性报价中被抛弃的，称之为“不

可竞争费”。不可竞争费的保证是对组织能力保障向参建方延伸的必需条件，是实施组织

能力保障管理模式的物质条件，是一套可保证高品质落地的标准和程序。不可竞争费对

每一项程序都进行了费用量化，要求参建方必须按照规定的程序来操作，否则将不支付

相应的合同费用，其既是对承包商工作的合理报酬，也是发展商合理费用支付的监控。

为建立实现高品质合理的成本和管理标准及程序，橡树湾项目成立了由项目总经理

为组长的攻关小组，由成本主管牵头，联合成本顾问、工程主管、精装修单位的项目经

理组成。攻关小组制定了先形成标准和程序，再明确费用，最后制定相应管理办法的编

制原则。

表4.1不可竞争费表格（局部）—不可竞争费办法明细

对工程质量的满意度实现置地高品质工程战略项目工程管理策划需满足对工程全过程的演练和过程控制橡树湾计划实现全精装交房精装修的质量将直接面对客户其质量将直接影响到入住交房和客户的满意度针对影响精装修工程的各个环节进行详细研讨和策划是实现项目目标

工程量清单附录‘一’—开办项目基础费组价明细

序号分项工程内容条件1机电点位放线厨房、卫生间、客厅卧室的机电点位。

1）户内门线；

2）明确卫士洁具、家具、天花、石膏线等具

体规格尺寸；

时监督测量小组是橡树湾项目部在工程管理方的又一创新是北京公司借鉴成都公司的成功经验加以改进的模式测量小组通过监督实测实量及内业检查协助项目部对发展商监理承包商三个体系是否有效运转进行监控并通过抽查对工程实体质量进行实时监控和预警墙面垂直度检

—放线

2墙顶地面放线

3）水平标高线；

4）主控线（引至墙面及天棚）；

5）所有墙顶套方线、房间地面找平线。

明确材料的规格、材质、技术标准。

3墙地砖排版放线

表4.2不可竞争费表格（局部）—不可竞争费支付的评分标准

精装修不可竞争费评分表

分项工程一级分项二级分项权重该项得分

1放线部分机电点位放线墙面和顶面机电点位线0.170

给排水和燃气点位线0.0580

墙顶地面放线轴线控制线0.1100

罗+赵军华水平控制线0.1100

体系第二体系监控第三体系承包商体系的管控架构同时橡树湾项目以高品质落地为契机借鉴成都公司的管理经验组建了三人测量小组测量小组协助项目部监控三个体系的正常运转公司层面项目层面第一体系第二体系第三体系置地公司监理公司承包商甲方项目质量管控体系监

房间套方线0.1100

吊顶线0.0590

墙地砖排版放线墙地砖排版线0.160

细部拼花线0.050

其他放线户内门线0.0580

制定施工放线方案0.15100

阴阳角抹灰控制线0.10

对上道工序不合格尺寸、

0.0580

点位标识

扣分项放线人员考勤情况

不可竞争费管理办法的实施，保障了承建方的管理和损耗成本，形成了组织能力保

障，此办法得到了北京公司和上市公司的赞同，也受到了承建方的欢迎，保障了橡树湾

项目高品质落地。这些都验证了不可竞争费在保障高品质实现及激发合作方实现高品质

原动力方面起到的重大作用。

不可竞争费机制作为一种创新管理思路的探索，首先在橡树湾C2区的精装修工程部

索出一条具备快速复制性的高品质实践道路橡树湾项目从毛坯房到局部精装到全精装再到增值服务的全精装在人力成本管理经验等有限的要求下实现涵盖了增值服务创新品理念的高品质精装修工程项目部一边总结的经验和教训一边积极牵头组织协调工程管理部设计管理部招

分试用，并以合同文本的形式在精装修招标文件中明确。在合同中对不可竞争费管理办

法中的各项管理目标进行了细化和拆分，并加以合理量化，使各项量化指标须具有简易

性、可操作性；共分项目管理、放线、深化设计、成品保护、场地交接和质量检查六大项。每一项分前置条件、检查标准、工作程序、成果要求、保证措施、对应罚则六项，

每一细项都需要调研分析，做到合理可行，例如就“放线”一项，包括放线内容、放线

条件、放线程序、放线成果、放线保证措施及奖惩制度等，这些需要我们大量的调研和

成本分析，合同预算部成本主管、咨询公司成本顾问经过大量项目的核算和评估，最终

实施的样板计划样板施工前监理单位承包商应按要求申报专项方案专项细则至发展商项目部经审批确认后方可实施样板施工并验收完成后应挂牌注明工序名称施工责任人技术交底人操作班长施工日期验收人审批人发展商监理单位应对样板实施的全过程进行指导监督并做好检

确定相关数据。详见表4.3。

表4.3不可竞争费管理量化指标—放线部分

分项

序号内容条件工作程序成果要求

工程

机电点位提供符合放线要求的工1）在墙面或顶面标出机电

1

放线作面点位和给排水、燃气位置

2）对上道工序不合格尺寸、

点位进行标示

1）提供符合放线要求的1）制定放线1）根据设计要求，用醒目、

工程不可竞争费高品质的合理成本投入精装修工程高品质管控体系的运作样板管理样板引路的招标模式招标样板间精装修深化设计管理质量的预控技术先行影像交底材料管理材料报审及样品管理材料样板管理材料进场现场材料管理质量的过程控制测量小组对质量体系运行状工作面施工方案固定标志标定500mm线

2）明确物品、家具、电或1000mm线（施工基准

2）放线

器等具体规格尺寸线），室内整体方正、垂直、

墙顶地面3）明确主材的规格、材3）自检并报

一放线2平直线。

放线质、技术标准监理验收

4）现场提供每户户内轴4）移交专业2）根据设计要求，标出物

线、水平线分包品位置及吊顶标高线

（轴线每户一个，水平3）对拼花等细部工程的现

线每层一个）场放样

4）对上道工序不合格尺寸、

点位进行标示

墙地砖排明确材料的规格、材质、根据设计要求及现场实际

3

版放线技术标准尺寸，进行墙地砖

专项检查季度检查每季度工程管理部组织对在施项目进行季度巡检并编制项目质量进度安全文明施工巡检报告对各项检查中存在的问题有权建议要求整改为完善季度质量检查评比体系调动承包商及监理积极性提升产品性及客户满意度增强各项目的质量管控力并形成竞争机制

下面以“放线部分”为例简单介绍不可竞争费的计算过程，详见表4.4。表4.4不可竞争费计算过程表

该项整改后该该项应得本次评价所完该项预计不该项本次实

分项工程一级分项二级分项权重加权得分加权得分

得分项得分费用比例成工程量比重可竞争费际应付费用

墙纸过渡图开孔器打孔图防水层新工艺图瓷砖拉拔试验图瓷砖薄贴图专利申请另外项目部完成了项研究和发明以改进生活习惯实现舒适性质量目标并申请了专利保护包括有洗衣机收纳系统地漏系统公共空间收纳系统衣柜收纳系统铝合金窗户框条玄关衣柜玄关鞋柜入户门挂钩

放线部分机电点位放线墙面和顶面机电点位0.1959.5989.80.9330%23400065496.6

给排水和燃气点位线0.05909.0954.75

墙顶地面放线轴线控制线0.1909959.5

水平控制线0.170710010

房间套方线0.1909989.8

吊顶线0.05606904.5

的开展有组织能力保障的可快速复制的高品质落地的质量管控体系和管理模式的探索与实施有效的发挥各种资源的优势首先建立以项目部为核心的管理组织架构以点带面以项目部为主线牵动各部门间的互动与协同橡树湾项目部首先着手策划高品质落地的各项方案组建项目的

墙地砖排版放线墙地砖排版线0.1909959.5

细部拼花线0.05804904.5

其他放线户内门线0.05703.5904.5

制定施工放线方案0.159013.59514.3

阴阳角抹灰控制线0.1808959.5

对上道工序标识0.05804904.5

扣分项放线人员考勤情况0000

91.595.1

基础材料管理材料报审及样品管理为了实现工程质量管理目标本工程所涉及的各种材料设备无论是承包商采购抑或由业主方指定的独立供货商供应均需严格进行样板技术资料报审所有材料设备从报审采购到场检验验收等全过程都处于受控状态以保证该工程中所使用的材料设高品质必然关注细节、关注人性化功能要求，实体损耗必然存在，大部分材料损耗

存在很大的不确定性，为避免以低损耗恶性竞争造成施工中损耗难控制。在橡树湾项目

中，实体损耗作为不可竞争费的一项也进行了细致分析和讨论。

费管理办法制定不可竞争费量化评分标准就工程操作标准合约支付约定和量化付费办法给各投标单位进行宣讲明确操作步骤和付费方式并由专人负责检查考核付费以行动学习统一思想高效的组织能力保障需要调动各方面资源的原动力统一建造高品质的思想行动学习一直是北

橡树湾项目把作为毫厘工程标准和贯穿各道工序的“砖整、缝直”保留了下来。精

细化设计、保证模砖对缝将会导致排砖量和安装损耗的增大，而瓷砖损耗难以管控也一

直是精装施工过程中的一个显著问题。为了严控瓷砖供应量，成本人员按照设计图纸详

细测算各户型每个墙面和地面的排砖布置，并综合考虑切割和边料使用，计算得到了每

种户型每个房间的瓷砖排砖损耗，作为不可竞争损耗列入清单之中，保证了高品质排砖

的成本基础；同时二次加工、安装损耗等费用明确，可以保证招标的公平竞争性。从合

约角度为高品质落地构造了一个较为完善的合约闭环。

5精装修工程高品质管控体系的运作

5.1样板管理

实施的样板计划样板施工前监理单位承包商应按要求申报专项方案专项细则至发展商项目部经审批确认后方可实施样板施工并验收完成后应挂牌注明工序名称施工责任人技术交底人操作班长施工日期验收人审批人发展商监理单位应对样板实施的全过程进行指导监督并做好检

5.1.1贯彻“样板引路”制度，增加设计样板间

为实现设计适用功能的推敲和设计图纸的精准，在橡树湾专门插入设计样板间的施

工工期，以设计样板间进行设计思路和方案的把控，实现精细化设计支持的高品质要求，

同时根据各方对样板间实景的感受与意见不断优化设计成果。此举也起到合约部门有效

预估材料损耗的作用，对后续的招标样板间施工提供参考。

体系第二体系监控第三体系承包商体系的管控架构同时橡树湾项目以高品质落地为契机借鉴成都公司的管理经验组建了三人测量小组测量小组协助项目部监控三个体系的正常运转公司层面项目层面第一体系第二体系第三体系置地公司监理公司承包商甲方项目质量管控体系监

图5.1设计样板间5.1.2“样板引路”的招标模式--招标样板间

高品质落地有公司强有力的组织保障，有合理成本的支持，但还远远不够，还需要

选择优质的承包商。成立以项目部、工程部和招采中心牵头的招标小组，包括招采中心、

协同高效铸造品质北京橡树湾组织能力保障高品质的探索目录前言有组织能力保障的质量管理体系构建项目组织架构优化流程完善制度标准部门协同管理以发展商为主导的质量管理框架体系的建立高品质落地的质量管理策划编制项目工程管理策划项目工程管理策划的精装修

项目部、合同预算部、设计管理部、工程管理部、监理公司和咨询公司的专业主管。招

标小组确定了精装修工程招标从招标样板间开始的探索，即从招标样板间入手，将不合

格单位剔除，并对投标单位的管理团队进行考评。招标样板间的实施是招标小组实施技

术优先的范例。

橡树湾项目由全毛坯交房转为全精装修交房，同时涵盖了增值服务创新产品理念，

橡树湾项目部和工程管理部针对公司以往精装修产品营造模式进行了深入研究，发现存

在一些问题，诸如：

（1）选择精装修施工单位的标准不统一，双方思想差异较多；

（2）施工单位的质量标准与公司要求的高品质产品标准存在差异；

（3）质量标准与工艺做法不规范；

们大量的调研和成本分析合同预算部成本主管咨询公司成本顾问经过大量项目的核算和评估最终确定相关数据详见表表不可竞争费管理量化指标放线部分序号分项工程内容条件工作程序成果要求机电点位提供符合放线要求的工放线作面在墙面或顶面标出机电点位和给排水燃

（4）建设单位、监理单位前期准备不足，与施工单位彼此缺少沟通与了解。

这些问题势必会影响公司提出高品质落地目标的实现，如何在提高产品档次的同时，

选择到优质的承包商，是在橡树湾C2区精装修住宅工程大面积实施前必须解决的重要问

题；更是对发展商项目管理架构和管理体系以及各部门协同、组织能力保障的磨合与检

验。基于以上问题，精装修管理团队和评标小组提出了招标样板间的招标模式。

图5.2招标样板间的招标模式

精装修管理团队和评标小组首先进行了招标模式设计和策划，在精装修单位资格预

审阶段，召集25家精装修单位从中遴选出11家，按照2种主力户型在实楼内进行精装

修样板施工，定义为精装修“招标样板间”，以“招标样板间”决定商务标评标的入围单

位。

在施工阶段，精装修管理团队定期每周对各精装修施工单位进行检查及考核，包括：

标采购中编制出版了招标管理流程设计管理部编制了幕墙工程标准化应用指引门窗工程标准化木作标准化等标准化文件工程管理部编制了防水工程标准化等标准化文件流程和标准的制定将作为一项长期的持续性工作开展以保证最终影响到项目质量的各个环节都处于清晰透明

施工工艺及工法、协调能力、技术交底、材料报验、施工组织、深化设计、进度控制等

方面。填写样板检查评分表及项目经理考评表，并出具检查报告，系统积累招标样板间

过程资料并留存图像档案。通过招标样板间的实施，真正考察到参评项目经理及装饰公司的管理能力，直接摒除了不合要求的精装单位。

表5.1评审表

们大量的调研和成本分析合同预算部成本主管咨询公司成本顾问经过大量项目的核算和评估最终确定相关数据详见表表不可竞争费管理量化指标放线部分序号分项工程内容条件工作程序成果要求机电点位提供符合放线要求的工放线作面在墙面或顶面标出机电点位和给排水燃

表5.2投标单位评分表（管理部分）

招标样板房施工单位评分表（管理部分）单位：楼层：

序号评分内容满分值得分扣分原因备注

1形象：

a.有无公司形象展示3

b.现场物料码放是否整齐3

c.工人着装是否整齐、干净3

d.是否使用专业合格工具4

e.投标单位与甲方、监理配合态度、响应速度5

2安全文明施工：

费管理办法制定不可竞争费量化评分标准就工程操作标准合约支付约定和量化付费办法给各投标单位进行宣讲明确操作步骤和付费方式并由专人负责检查考核付费以行动学习统一思想高效的组织能力保障需要调动各方面资源的原动力统一建造高品质的思想行动学习一直是北

a.现场每日垃圾清理袋装3

b.临时线路架空、电动工具使用插头、分配电箱、漏

5

电开关

c.防护用具（安全帽、口罩、卫生箱）3

d.灭火器（2个）有效期是否过期3

e.工人、特种工种持证上岗情况3

3成品保护：

a.下水封堵、冷热水连接3

b.底盒保护3

c.成品保护是否及时3

d.完工单项成品保护（保护是否有效）5

工期进度

所贴标签内容编号与报审表一一对应材料进场图材料样板材料进场时由主管工程师或监理工程师持样板验收实物对材料型号色款尺寸数量做检验进场当出现货不对板的现象时立即责成退场进场同时呈报材料的出厂证明合格证等资料由监理现场验收需要取样送检的材料须在监

最后经过严格的资格审查和招标样板间评比，最终有7家单位入围最后的投标环节。

项目部、工程管理部与成本部门根据招标样板间的考核和成本分析，对影响总价差异的

主要因素（套方、石材等单价）进行了分析，透过对当前市场的了解和经验的积累，判断各家价格在同等工程质量标准要求下的合理性，各中标单位在合同中执行统一的合理

单价。成本方面的一致性创造了有效的竞争平台，促使各中标单位在基本等同的成本基

础上向相同的质量目标努力。

招标样板间实现了我们预期的目标，考察了队伍，磨合了管理配合，梳理了成本控

京橡树湾项目部坚持的管理方法之一开放思维统一方向明确职责目标落地是我们组织行动学习的公司等单位先后召开三次行动学习通过头脑风暴大家统一思想明确高品质在橡树湾落地的方向促使承建方参建方与发展商目标的一致合力来实现我们共同的管理目标参建方体系标

制，统一了工艺工法标准，对橡树湾14万平米精装修工程的高品质全面落地打下了基础。

招标样板间从策划到施工到验收，起到了很好的效果，并得到公司和承包商各方的好评，

一方面实现了发展商和承包商在大面积施工前的磨合，另一方面也是对参建方高品质管

理、高品质施工的前期培训。

招标样板间实施阶段，上市公司及北京大区领导先后到现场视察指导，招标样板间

的模式和管理方法得到了领导的高度评价。

招标样板间的几点体会：

（1）重点强调实施的过程监督和控制；

（2）招标样板间的评价应主要侧重质量体系及过程评价，并结合结果评价；

（3）招标样板间的过程要体现发展商的管理模式以及发展商对监理、监理对承包

和安装损耗的增大而瓷砖损耗难以管控也一直是精装施工过程中的一个显著问题为了严控瓷砖供应量成本人员按照设计图纸详细测算各户每个墙面和地面的排砖布置并综合考虑切割和边料使用计算得到了每种户每个房间的瓷砖排砖损耗作为不可竞争损耗列入清单之中保证了

商、承包商对供应商和分包的管理；

（4）成本主管要不断验证不可竞争费和施工损耗，为大面积实施积累经验。

5.1.3高品质落地前的检验—施工样板层

为了最后一次检验设计与施工的质量，在橡树湾C2区精装修工程大规模展开之前，

项目部提前安排精装修施工单位在实楼中选择主力户型和公共区域完成施工样板层。项

目部组织施工单位、监理单位、工程管理部共同进行现场检验，及时发现问题，解决问

题，为工程的高质量、大面积实施，提供最后一道有力的保障。

不仅是精装工程，再如单元入口（门头）是客户进入楼座的第一观感，其承接着园

林硬装和外檐石材、室内精装的重要环节，根据C2区3#楼实楼样板效果，项目部和大

区设计管理部对门头石材拼贴方案先后进行了3次样板调整，以实现外门廊拼装与单元

大堂、园林铺装“一条主线”的完美融合。

很好的效果并得到公司和承包商各方的好评一方面实现了发展商和承包商在大面积施工前的磨合另一方面也是对参建方高品质管理高品质施工的前期培训招标样板间实施阶段上市公司北京大区领导先后到现场视察指导招标样板间的模式和管理方法得到了领导的高度评价招标样板房施工单位评分表管理部分单位楼层序号评分内容满分值得分扣分原因备注形象有无公司形象展示现场物料码放是否整齐工人着装是否整齐干净是否使用专业合格工具投标单位与甲方监理配合态度响应速度安全文明施工现场每日垃圾清理袋装临时线路架空电动工具使用

图5.33#楼单元入口（门头）实景

京橡树湾项目部坚持的管理方法之一开放思维统一方向明确职责目标落地是我们组织行动学习的公司等单位先后召开三次行动学习通过头脑风暴大家统一思想明确高品质在橡树湾落地的方向促使承建方参建方与发展商目标的一致合力来实现我们共同的管理目标参建方体系标

5.1.4建立样板陈列室，规范样板制作标准，严格执行样板审批制度

（1）根据《工程管理规划》明确施工样板的种类，根据本工程特点和施工实际情况

编制可实施的样板计划；

（2）样板施工前，监理单位、承包商应按要求申报专项方案、专项细则至发展商项

目部，经审批确认后方可实施；

（3）样板施工并验收完成后应挂牌，注明工序名称、施工责任人、技术交底人、操

作班长、施工日期、验收人、审批人；

（4）发展商、监理单位应对样板实施的全过程进行指导、监督，并做好检查记录，

以便分析原因，持续改进。

（5）样板须经发展商验收确认后方可展开大面积施工；

（6）大面积开工前，参建各方需组织内部交底及作业人员培训，监理应参与相应的

为在搅拌时应使用大马力的搅拌设备不能现小块或搅拌不匀等现象在搅拌均匀后放置分钟进行熟化再使用四冬季施工使用粘贴剂的方法影像交底不可竞争费保障了工程实施环节承建方的管理成本明确了承建方的管理程序和标准高品质落地需要发展商的主导作用需要承建方建

交底，并留存记录。插头分配电箱漏电开关防护用具安全帽口罩卫生箱灭火器个有效期是否过期工人种工种持证上岗情况成品保护下水封堵冷热水连接底盒保护成品保护是否及时完工单项成品保护保护是否有效工期进度最后经过严格的资格审查和招标样板间评比最终有家单位入围最后的投标环

图5.4样板陈列室

5.2精装修深化设计管理

以精装修为例项目部组建精装修管理核心小组负责组织精装修管理策划和实施公司职能和专业部门根据项目需求立足本职陆续建立起保障高品质落地的组织团队如大区工程管理部成立了精装修课题小组并设置了大区精装修领导小组全面指导和监控各项目精装修工程的营造过

全面推行公司的专项设计管理流程。项目部和设计管理部全面管控专项设计的精度

和深度，首先管控设计院一次设计图纸的精度和深度；其次管控专项设计的质量，梳理

专项设计和建筑一次设计的交接节点详图，力求达到交接面合理过渡；施工现场重点管

控在一次图纸基础上的深化设计，结合样板管理编制深化设计计划和清单及各项深化设

计的深化要求，从施工的角度完善一次设计的设计深度和质量控制标准，从而达到对工

程质量的预控。

完善设计图纸，满足施工操作要求和加工；

完善各设计环节的交接面处理，做到项目的整体协调；

明确验收细节和标准；达到高品质工程的要求；

通过深化设计达到项目部对高品质DNA的把控和实现。

优化设计细节技术处理方案，重点加强对工程质量的支持力度。

项目部以设计管理部和工程管理部等技术部门为依托，联合监理公司专家顾问组及

放线厨房卫生间客厅卧室的机电点位户内门线明确卫士洁具家具天花石膏线等具放线墙顶地面放线体规格尺寸水平标高线主控线引至墙面及天棚所有墙顶套方线房间地面找平线墙地砖排版放线明确材料的规格材质技术标准表不可竞争费表格局部不可竞争费支付的评分标准精

承包商技术部门，推行深化设计精细化、标准化，精装修深化设计、机电管线综合深化、

外檐深化设计、GRC深化设计、门窗深化设计等设计工作到了很好的技术保障。索出一条具备快速复制性的高品质实践道路橡树湾项目从毛坯房到局部精装到全精装再到增值服务的全精装在人力成本管理经验等有限的要求下实现涵盖了增值服务创新品理念的高品质精装修工程项目部一边总结的经验和教训一边积极牵头组织协调工程管理部设计管理部招

图5.5

精装修六面图深化设计

备都符合图纸及规范的要求各分包单位进场后应及时向业主监理提交物料设备报审和进场计划各分包根据材料设备供货期长短要求提前申报及时进行检查提醒以免材料进场过晚而影响现场施工材料样板管理设置货架放置样板将所有设计确的材料保存在样品房内样板分类存放

5.3质量的预控

5.3.1技术先行

技术先行，在工程实施之前组织各方资源首先解决各环节的技术难题或通过技术手

段简化工程中可能遇到的操作和管控困难，例如在招标样板间实施过程中，发现存在许

多难题：玻化砖空鼓问题、高品质施工成本问题等，项目部与工程管理部，项目部与施

工单位、专业厂家、研究所多次座谈，商讨对策，确定合理有效的技术方案和措施，保

障施工环节的顺利展开。同时技术研讨过程也能够让承包商真正了解发展商对实施高品

质工程的决心与管理力度。

例如，工程管理部、项目部、监理单位、防水单位、精装施工单位、饰面砖生产厂

家共同研讨《精装修玻化砖施工技术专题会》，研讨结果如下：

装修不可竞争费评分表分项工程一级分项二级分项权重该项得分放线部分机电点位放线墙面和顶面机电点位线墙顶地面放线罗赵军华给排水和燃气点位线轴线控制线水平控制线房间套方线吊顶线墙地砖排版放线墙地砖排版线其他放线制定施工放线方案细部拼花线户内门线阴一、增加防水涂料与套方层的粘贴力：

东方雨虹厂家建议：

1、在防水涂料上选择JS防水涂料或防水灰浆，这种防水涂料，成膜后表面毛糙程度较好，易增加

套方层粘贴强度。缺点：此类防水属于刚性防水涂料，因此在墙面涂刷上应注意厚度在2mm以上；

的要求标准安顺泰砖粘贴剂厂家建议找平套方层砂浆养护时间不少于天且表面清洁平整无油污浮土及裂缝在套方层上刷涂一遍界面剂从而增加粘贴力三粘贴剂的使用方法安顺泰砖粘贴剂厂家建议在砂浆搅拌时一定是先在桶中加入足够量的水后再放入砂浆粉剂砂浆与水的配比

2、上海万科正在使用此类防水涂料做卫生间石材粘贴试验，约20天后出试验结果。东方雨虹厂家

表示该结果可以与我司共享，我部将跟进此项工作；

3、在实际施工中东方雨虹厂家提供了一套卫生间JS防水施工工艺视频演示，视频中明确说明了防

水涂料的使用方法及在防水层上施工拉毛的工艺步骤；

二、粘贴剂对套方层的要求标准：

安顺泰瓷砖粘贴剂厂家建议：

1、找平套方层砂浆养护时间不少于14天，且表面清洁、平整、无油污、浮土及裂缝；

2、在套方层上刷涂一遍界面剂，从而增加粘贴力；

三、粘贴剂的使用方法：

安顺泰瓷砖粘贴剂厂家建议：

北京大区和北京公司图橡树湾项目管理组织架构优化流程完善制度标准为了实现高品质北京公司各部门结合本部门的工作特点深入进行了流程优化与标准完善工作北京公司各部门对各自权责范围内的工作流程不断进行优化针对工作细节深入完善标准同时在各部门间展开紧密

1、在砂浆搅拌时，一定是先在桶中加入足够量的水后，再放入砂浆粉剂。砂浆与水的配比为4:1；

2、在搅拌时应使用大马力的搅拌设备，不能现小块或搅拌不匀等现象。

3、在搅拌均匀后放置5分钟进行熟化再使用；

四、冬季施工使用粘贴剂的方法：

和有关检验试验标记防止在搬运时丢失或被擦掉业主提供的材料设备到场时监理及总包组织相关分包配合业主代表对到场物资进行检验对合格物资按实数签收并填写检验记录图主材图瓷砖专业加工图玻化砖粘结剂图优质辅料质量的过程控制测量小组对质量体系运行状况的实5.3.2影像交底

不可竞争费保障了工程实施环节承建方的管理成本，明确了承建方的管理程序和标

准。高品质落地需要发展商的主导作用，需要承建方建造高品质工程的积极性，同时也

挥公司的资源优势项目部将是部门协同的主要发者和推动者建立项目管理策划机制对项目的目标和操作程序进行详尽的策划明确目标和实施计划建立以项目总经理为核心的项目协同管理机制建立部门间协同机制以发者为主控部门调整项目部的管理思路确立协调资源管理的管

受到建筑工人水平的制约。

为提高管理效率，统一施工工人的水平，项目部在总结施工工艺标准的基础上提出

了影像交底的管理模式。以精装修施工最棘手的“墙体玻化砖粘贴施工工法”入手，项

目部联合工程管理部、设计部、精装修承建方、优高雅装饰公司、北京建材研究总院召

开多次会议讨论研究，首先分析玻化砖、粘接剂、基层墙体材料的性能参数以及相互容

斥性，从理论角度分析玻化砖上墙的可能性，并找到相适应的材料或解决方案。并根据

六种方案分别进行试贴，优选材料匹配方案和施工工艺方案。从材料选型、粘接剂配比、

施工工序、施工工法录制成影像资料，以此来替代原先的书面交底，其更直观更易控制

工人的操作水平。经过影像交底和过程控制，最终玻化砖上墙的空鼓率得到了有效控制，

实现了预期目标。

理见证下送有资质的实验室检验检验合格后才可用于工程中现场材料管理大量重要特殊的材料设备在进场前仔细落实其运输方式堆放地点避免材料装卸时间长而造成道路堵塞或占用宝贵的施工场地要求供应商采取措施把材料安全完好地搬运到指定现场同时妥善保护产品标识

图5.6影像交底

可查可控的状态部门协同管理公司各部门都以实现公司利益最大化实现部门职能为己任但很容易造成部门间的掣肘在现有的人力和资源配置下须充分发挥部门间的相互协同方能实现公司的高品质目标项目部本着求同存异与人共赢的思路组织协调各部门间的协同与互动充分发

目前，木作标准化影像资料和模板工程影像资料相继编辑完成，为增值服务高品质

落地，家具标准化方面打下坚实的基础。5.3.3材料管理

5.3.3.1材料报审及样品管理

为了实现工程质量管理目标，本工程所涉及的各种材料、设备，无论是承包商采购

时监督测量小组是橡树湾项目部在工程管理方的又一创新是北京公司借鉴成都公司的成功经验加以改进的模式测量小组通过监督实测实量及内业检查协助项目部对发展商监理承包商三个体系是否有效运转进行监控并通过抽查对工程实体质量进行实时监控和预警墙面垂直度检

抑或由业主方指定的独立供货商供应，均需严格进行样板/技术资料报审，所有材料、设

备从报审→采购→到场→检验→验收等全过程都处于受控状态，以保证该工程中所使用

的材料、设备都符合图纸及规范的要求。

各分包单位进场后，应及时向业主、监理提交物料/设备报审和进场计划。

各分包根据材料/设备供货期长短要求，提前申报，及时进行检查提醒，以免材料进

场过晚而影响现场施工。

5.3.3.2材料样板管理

设置货架放置样板，将所有设计确认的材料保存在样品房内。样板分类存放，所贴

标签内容、编号与报审表一一对应。

影像资料以此来替代原先的书面交底其更直观更易控制工人的操作水平经过影像交底和过程控制最终玻化砖上墙的空鼓率得到了有效控制实现了预期目标图影像交底目前木作标准化影像资料和模板工程影像资料相继编辑完成为增值服务高品质落地家具标准化方面打下坚实的

图5.7材料样板

5.3.3.3材料进场

材料进场时由主管工程师或监理工程师持样板验收实物，对材料型号、色款、尺寸、

数量做检验进场。当出现“货不对板“的现象时立即责成退场。进场同时呈报材料的出

厂证明，合格证等资料，由监理现场验收。需要取样送检的材料，须在监理见证下送有

的基本保障首先组建项目精装修管理组织架构引进有经验的精装修专业人员充实组织力量增加材料员协调专业供应商增加拍摄专员对隐蔽工程料影像收集组长副组长精装工程师现场设计师材料员兼职测量队专业工程师料拍摄专员支持组织协调计划管理行政管理其次尝试精装

资质的实验室检验。检验合格后，才可用于工程中。

5.3.3.4现场材料管理

大量、重要、特殊的材料/设备在进场前，仔细落实其运输方式、堆放地点，避免材料装卸时间长而造成道路堵塞或占用宝贵的施工场地。

要求供应商采取措施，把材料安全、完好地搬运到指定现场，同时妥善保护产品标

识和有关检验、试验标记，防止在搬运时丢失或被擦掉。

业主提供的材料/设备到场时，监理及总包组织相关分包配合业主代表对到场物资进

配合的模式安装系列成品交验增加工厂设计测量生产包装供货环节的监管监控增加每户质量管理手册把工期进度质量文明施工成本等控制形成链接闭环定期召开精装修例会组织协调总包精装单位供应商保证工期与质量及时进行检查验收总结加大问题整改的及时与有效制定材

行检验，对合格物资按实数签收，并填写检验记录。

图5.8主材图5.9瓷砖专业加工

人员进行住宅精装修基本构造企业标准培训在提升业务水平宣贯公司标准的同时增强各方协作意识提高整体组织能力确保高品质落地精装修工程高品质的亮点图砌筑结构样板图地面中缝一致图橱柜油烟机对缝图窗浴缸墙和地饰面砖对缝图淋浴房顺水条图石材插入墙体图预留

图5.10玻化砖粘结剂图5.11优质辅料

5.4质量的过程控制

5.4.1“测量小组”对质量体系运行状况的实时监督

“测量小组”是橡树湾项目部在工程管理方面的又一创新，是北京公司借鉴成都公

理见证下送有资质的实验室检验检验合格后才可用于工程中现场材料管理大量重要特殊的材料设备在进场前仔细落实其运输方式堆放地点避免材料装卸时间长而造成道路堵塞或占用宝贵的施工场地要求供应商采取措施把材料安全完好地搬运到指定现场同时妥善保护产品标识

司的成功经验加以改进的模式，测量小组通过监督、实测实量及内业检查协助项目部对

发展商、监理、承包商三个体系是否有效运转进行监控，并通过抽查对工程实体质量进

行实时监控和预警。墙

面

垂

直

组建专业测量小组

度

质量标准≤2mm

高品质管理团队项目部成立了项目运营部和项目工程部加大资源整合和协调力度项目运营部负责对公