【TL精密五金公司人力资源成本控制存在的问题及对策10000字（论文）】

TL精密五金公司人力资源成本控制存在的问题及对策目录摘要 3一、绪论 4（一）研究背景 4（二）研究意义 4（一）人力资源成本控制概念 5（二）人力资源成本控制的内容 5（三）人力资源成本控制的原则 7三、公司人力资源成本控制现状及问题 9（一）TL公司简介以及组织结构 10（二）TL公司人力资源结构分析 10（三）公司经营情况分析 11四、TL公司人力资源成本控制存在的问题 12（一）控制风险意识弱 12（二）控制体系不健全 13（三）薪酬机制不完善 13（四）招聘机制有待改进 13（五）成本考核退出机制不完善 14五、完善TL公司人力资源成本控制的建议 14（一）建立成本三级考核分配体系 15（二）优化薪酬激励体系 15（三）改善员工保障成本 15（四）构建有效激励体系 16（五）科学招聘人员 16（六）构建公司文化氛围 17摘要随着现代科技的快速发展，人力资源已作为核心资源在公司战略和竞争中担任越来越重要的角色。人力资源的定位已经从传统的人事管理向战略性人力资源管理发展。人力资源管理由人事管理转变为“战略化、伙伴化、专业化、产品化、智能化”的人力资源解决方案提供者，并逐步赋能业务。本文以TL公司为代表的科技行业调研入手，以TL公司人力资源的现状进行调查研究，对TL公司人力资源成本控制中存在一定程度的管理职能缺失、人力资源力量不足等现状入手，针对目前的TL公司人力资源成本管理中存在的弊端，有效的提出一些建议和解改进措施，并对解决效果进行分析和研究，进而为电子科技公司重新构建人力资源成本控制体系，使电子行业能够有效的利用人力资源，并且使得人力资源成本和企业效益的关系更加良性化，从而更好的为公司服务。同时为我国电子科技其他行业的人力资源成本控制体系的构建提供有效的参考信息。关键词：人力资源；薪酬；人力资源成本控制；一、绪论（一）研究背景电子产业是一项新兴的高科技产业，目前市场前景十分广阔。据统计，截止到2019年4月，我国电子产业规模增加值同比增长8.9%，增速与去年同期相比，回落2.8%。电子信息制造业规模出口交货值同比增长3.8%，增速同比回落3.2%。随着我国电子信息行业已慢慢趋向高质量发展，在如此竞争激烈的环境对电子信息行业来说，电子产业公司要想保持较高的发展，就必须增加人力资源投资，提高人力资源的质量。人力资源成本管理己经成为公司在成本控制研究中不可忽视的重要问题。人力资源已成为企业未来发展和提高效率的最重要资源。因此，如果对于这部分最重要资源的成本都没有进行有效控制，那就很难从根本上解决公司总体成本的控制，最终无法真正的做到效益最大限度的提高，使得使公司在激烈的竞争中处于不利地位，从而被市场淘汰出局。本文以TL公司为代表的的高科技电子领域的公司的人力资源成本控制为研究对象，抓住人力资源成本控制研究在学术界不断升温的契机，打破原来的基本框架，在更为宽广和实际的环境下来研究成本控制，使得成本控制的研究更加具有时效性，更好地为社会来服务。（二）研究意义人力资源成本控制研究对于每个企业的持续、健康和快速发展具有重要意义。公司通过有效控制其内部人力资源管理成本，不仅能够促进公司不断创新，更能为公司带来源源不断的经济效益。知识经济时代，使得公司对人才已经不仅是对量的“比拼”。质的比拼或许要大于量的。从人才量的方面来讲，公司的蓬勃发展需要大量的人才来实现，从人才质的方面来讲，公司的成长速度与拥有优质人才成正比关系，优质人才指专业技术能力强、综合素质高的人才。成功的公司需要大量的优质人才做支撑，优质人才伴随着人力资源的高成本，公司拥有优质人才越多越会增加公司人力资源成本的支出，因此控制好公司人力资源成本的支出，可以降低公司总成本的支出，从而增加公司的经济效益；有效控制公司人力资源成本，可以优化公司内部人力资源配置，降低人才浪费的现象发生；有效控制公司人力资源成本，可以提升公司人力资源整体素质，公司管理者在控制人力资源成本的时候要考虑到招聘综合素质高的人方胜任比较重要的岗位，不能胜任岗位职责的员工会被公司淘汰。因此，人力资源的成本管理与控制的研究是目前的重要话题，为公司的蓬勃发展起到至关重要的作用。本文以电子科技产业为代表的TL公司利用文献查阅法对TL公司的相关数据资料进行收集和整理，不仅可以清楚了解TL公司人力资源成本管理方面的现状，也可以为TL公司提供有关解决人力资源成本控制问题方面的建议或者对策，帮助其提升效益，增强行业竞争力。二、人力资源成本控制概述（一）人力资源成本控制概念人力资源成本指的是用工单位在雇佣的过程中，为其所支出的全部费用，其中包括基本工资、奖金福利以及津贴和补贴等。狭义的人力资源成本实际上是指公司或者企业在人力资本方面的消耗，也是在日常经营过程中被移动至产品里的劳动报酬所得。（二）人力资源成本控制的内容1.取得成本因素任何公司发展都是离不开高效的人力资源，但人才成本也是公司支出很大的一部分，在这一过程中往往会产生相应的费用，此类成本称为取得成本，包括招聘成本、选拔成本、录取成本和就职本四个部分组成。招聘人员的成本是指招聘过程中的一系列成本，如招聘信息发布所需要花费的广告费用以及招聘方式属于可控成本因素，公司可根据内部情况自身去调整；行业当中相关职位的选拔与录取等属于不可控成本因素，只能依据市场行情来被动的接受。2.开发成本因素开发成本是指公司为了发展对一些相关岗位的员工技术进行培训和教育，使其提升员工的技能，这一过程中花费的费用就是人力资源的开发成本。包括其中对于员工采取的培训方式、员工接受培训学到的内容的因素。3.使用成本因素使用成本是指员工的工资、奖金、津贴等。维持成本所占的比重最大。在维持成本中，薪酬是其组成部分的重要一部分，也是人力资源总成本当中的最大组成部分，因此控制好使用成本关键是控制好薪酬水平，由于薪酬具有刚性的特点使得人力资源成本总体上只升不降，但只是一味提高薪酬也是对公司来说是无法长久发展，因而对人力资本要补偿和激励并存。公司要制定合理的薪酬激励制度，完善薪酬体系，将薪酬二级制，分固定部分和浮动部分，后者由经营状况、员工及群体绩效等因素进行影响，属可控成本因素。4.保障成本因素保障成本是公司的一种义务成本，也是公司履行社会责任感的体现。其中养老保险、工伤保险、失业保险等费用是保障成本重要内容。其中工伤保险费用发生概率与失业可是可以通过一定措施减少和消除的，属于可控的，公司可以对工作环境进行维护和整治来控制安全性和稳定性等；但养老保险是不可控的，因为人的健康、衰老是无法改变的，属于不可控成本因素，只能通过高效的开发人力资源来进行控制。5.离职成本因素离职成本分为可控和不可控。例如员工对于薪酬分配的不平衡心理、职位晋升受到的不合理阻碍等而导致的离职属于可控成本因素，可以通过一定的改进措施降低离职成本；不可控是指员工自身年龄的增长、疾病的出现、身体的伤残、工作调动等因素，此种情况是不可避免的。特别重要的是，离职成本成立离职补偿可以计量外，离职前的低效成本和空职成本都是离职员工给公司带来的损失，很难计量。离职成本=直接成本+间接成本+新员工离职成本其中：①直接成本=新员工获得成本+新员工培训导入成本+新员工培训成本②间接成本=现存员工加班费或外聘费+效益损失（对离职前一段时间进行加权*岗位单位时间平均价值）③新员工的离职成本=员工所在岗位空缺损失（空缺时间*岗位单位时间平均价值）（三）人力资源成本控制的原则1.适应性人力资源体系在构建结束后，需要在一段时间内保持体系的相对稳定，又要对公司业务调整以及当前经济发展、社会进步等外部环境变化等因素有充分认识，体系也需要随之进行调整，并且随着公司规模的扩大人力资源也应不断调整，因此，在公司发展的各个阶段，应注意人力资源适应性原则，对其进行合理的资源配置。公司的发展和变革都是以人才的储备和培养作为先决条件，这与人力资源的工作密切相关，在此背景下，公司的战略发展和创新都需要对人力资源的体系进行梳理和调整，以求不断的提升公司在外部的竞争优势。当前的经济环境可谓是瞬息万变，这也要求公司能够随着形势的变化而变化，能够跟着时代的发展趋势不断提升自己的市场地位，这也就需要通过新型的管理理念和新兴人才共同推动。在人力资源成本的控制中，需要尊崇其业务本身具有的科学性，通过科学合理的费用安排来确保人力资源的成本能够满足其发展的真实需求。当经济形势不断变化和升级的情况下，需要公司在人力资源管理方面不断跟上时代的步伐，通过对政策的解读和对公司整体发展策略相呼应，确保人力资源的工作能够完全满足公司不同发展时期的切实需求。2.价值与效率最大化不断的升级和优化人力资源体系是公司发展和长存的基石，通过对人员架构的合理设置及资源的合理匹配才能不断的提高工作效率。在人岗匹配的前提条件下，需要对岗位和薪酬进行合理的配置，通过绩效激发员工的工作热情，从而为公司创收。在考虑薪酬及绩效等方面，需要结合岗位职责和团队配合等综合进行评估，不以个人成败论英雄，要以团队整体收益为前提。当个人与团体产生矛盾时，应该以大局为重，将公司利益高于一切为基准，以此来确定公司的整体发展方向。对于人力资源的成本控制应该以高效为前提，其主要目的并不只是为了缩减支出，而是通过合理的支出换取更大的收益，同时避免不必要的浪费。不同公司管理领导对于成本的控制观念不同，在对人力资源整体控制的方向上也就不尽相同，这都导致了各公司之间的效果参差不齐。在这样的背景下，需要从事人力资源的人员能够尽量夯实自己专业领域知识，同时根据不同公司的战略意图和部署进行适当的调整，并提出具有实效性的解决建议。在方向一致的前提下，能够稳步的提升整体的工作效率。3.前瞻性其主要是指对未来事情发生的预见性，通过既往经验的判断来规避或有针对性的解决将来可能发生的事，并适当的提出解决预案。这是一种对于未来政策和风向的捕捉，同时也是对于当前经济环境和行业内部动态的信息揣摩，需要既往的经验和高度的视野来对未来进行清晰的预判。对未来清晰的预判和解读一定建立在知己知彼的能力基础上，需要对自己公司的实际情况有充分的了解和认知，同时对外部应该是客观的评价，不然判断的结果和方向将会有较大偏差。人力资源的体系同时也需要有前瞻性，需要对未来公司发展策略负责，同时结合公司长远发展目标加以判定，盲目的变革只会适得其反，因此，需要在调整和改进人资体系中不断的审时度势，用客观的角度进行外部评价和自我评价，用合理的预案进行防备，给未来以切实可靠的保障。4.系统性人力资源管理的核心是科学合理的控制人力资源成本，这不仅能够作为检验人力资源工作的参考依据，同时也是实现高效人力资源管理的根本。其合理的发展和管理应该尊崇系统性，只有通过合理、系统的安排才能高效的实施人力资源管理在对人才引进和岗位设置方面，需要不断的结合公司当前发展情况和未来发展预期。为了提高人才选拔和录用的高效性，在招聘渠道上面应该仔细甄别，通过合理的招聘方式进行人才的引进和网罗，通过全方位多角度对人才进行综合评估，制定周密的招聘计划，同时辅以相关人力资源工具帮助招聘顺利开展和进行。公司在培训方面的成本设置要同时满足人才的长期发展和短期内的能力提升，只有做到长短结合才能让培训更加具有针对性和实效性。同时要对培训的内容进行严格的把控，并制定相应的计划。通过对培训内容的严格把控，可以充分调动员工的学习积极性，同时有针对性的弥补员工具有普遍性的能力缺失部分，避免无效的培训造成的浪费。人力资源的使用成本是否能与公司盈利一同提升是公司比较在意的一个问题。在公司的不同发展时期，人力资源又该通过什么样的手段来进行干预。公司初创期时，可以通过公司的总成本来激发员工的工作动力；公司发展高速期时，公司就需要合理的绩效薪酬建立来捆绑员工所获利益，来应对公司下一步的发展预期。在员工离职方面，需要人力资源把控成本的同时严格参照国家相关法律，并合理、合规的应对这一问题，避免不必要的行为所带来的利益损失。三、公司人力资源成本控制现状及问题（一）TL公司简介以及组织结构TL电子集团有限公司成立于2008年2月，注册资本2.3亿元，员工7000余人，2009年销售收入12亿元。该公司主要经营产品包括:精密五金、多层单层电路板、电子器件、注塑、聚合物锂电池，液态锂电池、数字模拟高频头、电源板（PSU）、小尺寸TFTLCD模组等。公司拥有工程技术研发人员400多人,具有多个研发试生产监测试验师,在电路设计结构设模具设计等方面据具有突出区域优势。图3.1TL公司组织结构简图（二）TL公司人力资源结构分析表3.1TL公司不同项目类型的人员配置需求项目类型设计人员(占总项目人力总比%)制造人员(占总项目人力总比%)支持人员(占总项目人力总比%)项目类型(占总项目人力总比%)总包类28%20%50%2%服务主导类4%19%4%80%制造服务类1%89%7%6%由表3.1可见，TL公司在人力资源结构配置方面是不均衡与科学的：设计人员以及制造人员的人力成本占项目总人力成本的比重比人力成本配置需求的比例低，支持人员较高。TL公司是一家高科技电子科技公司。其人力资源的特点如下：各个职级人员的不合理占比，公司普通员工占比高于其中上层管理人员，管理结构比重不协调,与公司的经营战略相悖，是不科学的管理结构。表3.2TL公司近三年累计项目人员成本分布项目类型设计人员支出(占总项目人力总比%)制造人员支出(占总项目人力总比%)支持人员支出(占总项目人力总比%)项目类型支出(占总项目人力总比%)总包类30%30%38%6%服务主导类8%20%4%60%制造服务类由表3.2反映的总人力成本结构来看，TL公司在人力成本支出方面也是不合理，其中变动人力成本支出的低于固定成本支出。在分析近三年数据中，总体上固定人力成本支出的比重持续上升。但是在变动人力成本的比重在逐年降低，此情况会使员工积极性下降，从而会造成缺乏激励性。此外，通过分析内部职员的职能分布、数量和其他相关资料，得出TL公司在非公司附加值部分的成本量的占比高的问题，如：在支持性职能占比为20％。另外，TL公司在人力资源组织效能存在问题，表现为人力资源成本的投入产出比较低。根据横向对比TL公司的劳动分配率、人力资源成本利润率等数据，发现全面评估TL公司的人力资源在成本投入低于市场标准水平。因而会导致公司在员工身上的投入的成本不能很好的转化为高效或有价值的产出。（三）公司经营情况分析图3.1TL公司2017-2020净利润图由图3.1可知，从净利润的变化情况来看，2017到2019总体是平稳的，2018年的净利润总额为250万元,但在2020年的净利润收入为下降到200万元，反映出公司经营业务盈利能力下降。2017—2020总体盈利能力是在下降。TL公司近年来发展利润额虽有所发展，但是后期发展还是较慢。与同行业相比，TL公司盈利能力低于行业的平均水平，盈利能力仍需进一步提高和优化。四、TL公司人力资源成本控制存在的问题（一）控制风险意识弱现代公司之间的竞争己经转变为人力资源的竞争，尤其是新的技术型的科技行业。日趋激烈的科技行业竞争中，人力资源成本的提升是必然的，科技是第一生产力，人力成本始终是决定性的发展因素。公司发展要努力实现成本与收益的平衡，而不是刻意降低人力资源成本，人力资源成本控制符合公司的总体战略和目标，同时有效地降低可能的市场风同行业平均水平相比，TL公司的人力资源成本相对较高，人力资源成本在总成本中的比例也逐步让公司难以承受并且不可控。在电子高新技术的市场竞争中，如此高昂的成本己经削弱了TL公司的盈利水平。但是由于TL公司成立初期盈利效果为其积累了大量资金，对人力资源成本控制的重要性认识不足，没有形成人力资源成本控制风险意识。同时，TL公司也没有建立完善的人力资源预算体系，没有考虑人力资源的精确构成和合理占比，导致人力资源成本结构失衡，影响了公司人力资源成本的效率。（二）控制体系不健全TL公司职能部门不健全，各部门分配不合理，缺乏规范化。以TL公司人力资源部门为例，当前TL公司在人力资源部门有5个人，TL公司人数现有2000多人，人员比例对于TL公司人力资源部门的工作量是不匹配的。缺少科学的人力资源成本管控制体系，人力资源成本管理、计量和控制则会面临着重重困难，使得人力资源成本不断增大并且人力资源部门难以管理的，进而使得TL在人力资源成本控制方面的管理缺乏专业性。此外，TL公司人力资源部在对人员成本控制管理机制方面经验不足，对于某些人力资源成本的处理只是事后的修补，或者只是偏重于直接和指令性的管理，管理方法较单一，未能做到真正的规划和有效的实施，使得公司在人力资源成本控制管理模式的存在一定滞后性。（三）薪酬机制不完善在薪酬分配方面，TL公司目前使用的是一套以基本工资和业绩工资按岗定酬的薪资分配制度。这套制度在绩效评估方面没有做具体的方针和政策，对于员工的激励机制也没有详细的制度规定，薪酬的分配也存在着平均主义现象，每个部门的高、中、低等级的收入差别不大，这使得优秀的员工在自己的工作岗位中难以充分发挥自己的才能，也是TL公司长期没有高效发展的瓶颈。此外，TL公司的福利机制也缺乏体系，公司为职工缴纳的各项劳动保险统筹基本都超过了去年职工工资总额，依据国家公布的社会去年的平均工资，职工的各项劳动保险统筹都是逐年增加。虽然着在某种程度上相当于提高了员工的薪酬水平，对于维持公司员工的稳定有一定的关系，但是逐年上涨的人力资源的保障成本也一定程度加大了TL公司的总成本支出，间接的影响了公司最终的利润，因此保障成本的超标也是TL公司不得不面对的问题。（四）招聘机制有待改进TL公司近几年，公司员工的招聘方式过于单一，从人员的来源看，公司人员一般只是从公司各个部门进行调用，一些岗位缺乏专业人员。且公司没有招聘计划，该公司人力资源可以在以后通过专业的公开招聘方式，严格把控岗位需求，使得满足条件的人适应到专业的知识和技术。公司在人员安排方面没有做到科学合理安排，导致人员质量过于低，另外也有一些靠关系的人员，公司管理层面直接委派员工到某个岗位就职的现象，从而出现一些优秀员工远离公司核心部位不能尽量发挥其才能，从而使得公司的开发成本占总成本比重过高，同时，公司内部论资排辈的现象会出现，部分优秀员工晋升空间难以发展，员工之间晋升周期相对加大，长此以往容易使优秀的员工流失，加大TL公司的人力资源的离职成本。（五）成本考核退出机制不完善TL公司在加强人力资源成本支出的监督和管理方面，并没有进行及时追踪和监督对人力资源成本的日常投入，对其追踪结果也没有进行反馈。此外，对人力资源成本缺乏科学又合理的管理，造成成本在人力资源在考核上偏大。通过对该公司历年人力资源成本数据时，发现数据残缺。事实上，人力资源成本管理是一项长期的工作，需要有长期的规划，并渗透到人力资源管理的各个方面。TL在确定本年度的人力资源成本支出预算时，应该以公司本年度的发展战略为主线，确定员工的基本工资、福利待遇等，并制定符合当前规划的人力资源成本管理体系，强化管控标准。TL公司应该定期以月或者季度为单位分析和反馈本公司的人力资源成本预算，并建立建立相关的档案，从而避免当下的人力资源管理体系中的漏洞所造成的风险。五、完善TL公司人力资源成本控制的建议（一）建立成本三级考核分配体系TL公司在人力资源成本考核中要根据公司实际经营状况，首先对员工种类进行合理划分，根据既定生效目标及不同种类员工实际工作效率产出，分析公司培训需求，从而对不同种类、不同岗位员工群体量身定制不同培训方案，避免培训课程与培训主体不相符的情况发生，进而促进培训效率的提高及培训效果的最大化。其次，TL公司的具体培训需要出发，制定科学的培训方案，同时根据要求来挑选有针对性的培训师。再次，按照既定预期实施保障培训计划，为了实现培训效果，把员工绩效与培训学习相联系，设立培训考核制度对员工进斤培训效果进斤定期考核，从而减少应付培训事项发生。最后，定期对培训进行反馈和总结，设计科学、合理的调査问卷，随化抽样的模式对培训员工进行定期或者不定期访谈、调研，及时听取员工对培训的态度和也声，实现及时反馈，不断对培训内容和培训方式进行修正、升级，最终实现良好资本成本控制。（二）优化薪酬激励体系TL公司是科技公司，可以适当提高奖金的比重，实行浮动制的薪酬激励体系，这样可以激励员工不断的学习，不断的掌握新的科学技术，从而提高公司在行业内的创新力。另外可以建立完善的奖惩制度，能够提升员工持久工作热情，同时督促低绩效员工找出差距改善绩效。科学的管理制度还能促进公司内部组织结构完善和业务流程的改进，最终保证公司战略目标的实现，进而使公司人力资源投入的回报率有所提高。公司中大部分的员工对物质的需求要大于对精神的需求，这部分的员工公司可以通过完善薪酬激励制度来激发员工的工作热情；而公司中也有一部分员工对精神上的需要要高于对物质的需求，这样的员工仅用薪酬激励的作用是不能调动其工作积极性的，所以要根据员工的不同需求制定不同的激励计划，以达到激励的效果。（三）改善员工保障成本员工保障成本是员指员工在暂时或长期丧失劳动能力之后，公司或用工单位为其提供的生存和生活保障而产生的成本。对于现代公司来说，这部分成本是支出是必须的，无法缩减或取消的，包括失业保障、工伤保障、退休养老和健康保障等产生的各项费用。随着我国社会制度的不断健全，目前单位都会为员工缴纳五险一金，但而单纯提高不能吸引员工。TL公司要想稳定员工，可以通过建立完善的职工保障制度，来调动员工的工作积极性，提高员工对公司的认可度与忠诚度，如在养老险和医疗险等方面做适当的补充。另外，TL公司可根据内部自身的经营理念，实行个性化的员工的补充保障制度，例如把员工纳入参与效益的分配和管理中，使员工的保障福利制度和公司的预期实现的经济效益统一，从而增强公司的凝聚力。（四）构建有效激励体系提高员工满意度和工作效率是一家公司保持对人才的吸引力的关键。因此为了最小化缩减离职成本，TL公司应当建议一套完整且极具吸引力的激励体系来保持员工工作热情和员工工作效率。例如可通过控制薪酬总额，确保灵活的薪酬激励薪酬总额控制法，是由公司事先提出约定条款，如果履约可获得的薪酬总额。通过对薪酬总额的控制可以大大的提升薪酬成本的可控性。只有让员工保持自我价值认同感和工作的愉悦感，任何公司才能有效避免优秀人才的流失。另外TL应该对员工的薪酬采取浮动制，在保持员工的基本工资同时，应提高员工的奖金额度，这样可以使员工获得更高的奖金而努力工作，从而调动员工的工作积极性。但是仅通过薪资来激励员工的工作热情是不够的，也不是长久之计，公司所以应该根据员工的个人需求，对不同需求的员工制定不同的激励制度，从而达到激励的真正作用。（五）科学招聘人员TL公司在面对岗位人员要考虑到本公司的发展周期,避免在成长时一味招人,应该作好人才储备。招聘前需要进行一些考察以及计量，了解清楚公司具体的需求以及希望得到的人员的数量以及质量。要科学地了解岗位岗位需要的人群，以及岗位所要求的年纪、教育水平、经历相关情况、专业水平等等。其次在招聘方式上，人力资源管理部门将招聘人员的数量、岗位、专业和要求等发布到公司的官方网站或者一些招聘合作方的网站上，等待应聘者投放简历，与公司或中介联系。人力资源管理人员在进行高校招聘应该到高校定点招聘，介绍公司情况，接受应聘者简历。人才引进多针对高素质、高端技术和管理人员，由人力资源管理部门牵头，联系公司管理高层单独举行，程序相对简单。一方面，管理者能够从岗位说明书中得到比较详细的信息，另外一方面，为吸引高精尖人才，需要通过对竞争对手的分析，利用竞争对手公司人才库或行业人才库，有效、快速选择合适岗位的人才，保持行业竞争或创新优势。还有其他方式，例如可以利用员工内部推荐、行业展会或参加行业内交流，发掘高端人才，并引进部分高校实用性人才为公司服务，为公司储备人才资源。招聘前要做好规划与安排,详细分析岗位的工作内容、工作条件，使所选人员都能在合适的岗位上,充分发挥自己的才能并且一开始就能适合公司内各岗位的需要,使每个员工能发挥自己所长，有极大机会展示自己的才能,尽量让人力资源发挥最大的效率。在招聘人才时要注意考查员工是否有长期合作意愿以免不必要的离职流动给公司带来相关损失。（六）构建公司文化氛围良好的公司文化能让公司树立良好的形象，也是维持员工产积极的的工作热情重要举措。TL公司需要树立有核心的价值观，通过价值观影响员工的行为，将价值观内化并体现在人力资源的使用政策上。此外公司管理者怀有一颗真诚之心去获取员工的激情迸发之心，管理者要不断努力提高员工的满意度水平。人力资源工作者要成为员工的支持者，通过每月定期举办生日会、员工座谈会等活动来近距离接触员工，倾听员工的心声，尊重员工的意见，并适当提供一些资源，满足员工的一些基本工作需求。只有在这种文化氛围中，员工才能快乐高效的工作，人力资源成本管控策略才能得到更有效的实施并能长期保持。参考文献[1]张福萍．基于人力成本控制视角的薪酬管理研究综述[J]．现代商业，2017（26）: