医疗企业组织与人力资源管理

第三篇组织

若拿走我财产——但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。——小阿尔弗雷德.P.斯隆第1页主要内容组织设计人力资源管理组织变革与组织文化第2页第八章组织设计组织与组织设计组织部门化组织层级化第3页§1组织与组织设计组织设计必要性分析组织设计任务和标准组织设计影响原因第4页一、组织设计必要性分析组织设计：对组织结构和活动进行创构、变革和再设计。个体劳动者或手工作坊不存在组织设计传统组织设计建立在劳动分工基础上复杂环境下系统、动态权变式组织设计第5页二、组织设计任务和标准组织设计任务组织结构三种特征：复杂性、规范性和集权性经典组织系统示意图内容职能与职务分析与设计部门设计层级设计组织设计标准统一指挥标准控制幅度标准：法国管理学者格拉丘纳斯公式责权对等标准柔性经济标准第6页总经理副总经理（主管营销）制造部经理副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管质检部经理制造主管运输主管直线职权职能职权参谋职权图8-1组织系统示意图第7页nNnN116222267490318810804445100……表8-1N=n(2n-i+n-1)第8页三、组织设计影响原因环境影响环境分类和不确定性提升组织对环境应变性标准对传统职位和职能部门进行对应调整依据外部环境不确定程度设计不一样类型组织结构依据组织差异性、整合性程度设计不一样组织结构经过加强计划和对环境预测降低不确定性经过组织间合作降低组织本身要素资源过分依赖性战略影响战略发展四阶段：数量扩大、地域开拓、纵向联合发展、产品多样化四种战略类型：防御者型、探险者型、分析者型、反应者型第9页三、组织设计影响原因（续）技术影响依据制造技术复杂程度进行技术分类单件小批量生产、大批量生产、流程生产组织结构特征和技术类型关系（伍德沃德）依据工作多边形与可分析性进行技术分类（佩罗）常规技术、工艺型技术、工程型技术、非常规技术组织规模与生命周期影响大型组织与小型组织在组织结构上区分规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构百分比组织生命周期阶段创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段第10页组合工作专业化部门划分直线指挥系统与职能参谋系统影响职权领导系统控制幅度协调规章等级制工作人员组织结构战略外部环境技术绩效图8-2组织设计权变原因（西拉季）第11页表8-2组织结构特征和技术类型关系（伍德沃德）技术类型组织结构特征单件小批生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级346高层管理人员控制幅度4710基层管理人员控制幅度234815管理人员与普通人员百分比1：231：161：8技术人员百分比高低高规范化程度低高低集权化程度低高低复杂化程度低高低总体结构有机机械有机第12页§2组织部门化组织部门化基本标准因事设职和因人设职相结合标准分工与协作相结合标准精简高效部门设计标准组织部门化基本形式与特征比较职能化部门产品或服务部门化地域部门化用户部门化流程部门化第13页总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理图8-3按职能划分部门化组织图第14页总经理人事部总经理办公室法律事务部供给部经理生产经理营销经理财务经理A产品总经理图8-4按产品或服务划分部门化组织图研发部财务部供给部经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理第15页总经理财务部生产部营销部人事部研发部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部人事部韩国市场部财务部法律部图8-5按地域划分部门化组织第16页市场部经理零售商部法人团体部批发商部图8-6按用户划分部门化组织第17页总经理发电机部燃煤供给部锅炉部汽轮机部生产部维修部人事部财务部送配电部图8-7按流程划分部门化组织第18页§3组织层级化组织层级化与管理幅度组织层级化与集分权组织层级化与结构有机化第19页一、组织层级化与集分权职权起源及其形式职权被接收条件：了解内容、与组织宗旨一致、与本人兴趣一致、适合体力与精力职权形式：直线职权、参谋职权、职能职权组织层级化中权利起源与分配强制权力、奖励权力、正当权力、教授权力、感召权力组织层级化设计中集权与分权分权程度判断标准：决议数量、主要性、影响面、审核影响分权程度主要原因：组织规模、政策统一性、员工数量和基本素质、组织可控性、组织所处成长阶段组织层级化设计中有效授权第20页组织层级化设计中有效授权授权含义及其有效性授权含义：分配任务、授予权力或职权、明确责任授权时组织要提供要素条件：共享信息、知识与技能、权力、对绩效奖励授权过程授权诊疗阶段、授权实施阶段、授权反馈阶段授权标准主要性标准、适度标准、权责一致标准、级差授权标准第21页三、组织层级化与结构有机化组织层级化设计中两种结构形式层级组织：机械式组织、官僚式组织、封闭式组织有机组织：柔性组织组织结构层级化与有机化职能型结构分部型结构矩阵型结构动态网络型结构两个经典组织单元：任务小组、委员会结构第22页全球性职能型组织结构图总经理副总经理生产副总经理销售副总经理财务国内外各生产厂国内外各销售机构国内外各财务机构第23页全球性产品型组织结构图总经理地域经理（北美、欧洲等）副总经理（D产品部）职能部门（生产、销售等）副总经理（A产品部）副总经理（B产品部）副总经理（C产品部）第24页全球性区域型组织结构图总经理地域分部职能部门子企业英国子企业法国子企业德国职能部门副总经理北美洲副总经理欧洲副总经理亚洲总企业职能部门副总经理南美洲第25页全球性矩阵型组织结构图总经理德国美国企业职能部东半球经理西半球经理产品集团经理德国美国产品线B产品线A第26页独立研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理销售商项目管理小组图8-8网络组织结构示意图第27页复习题宽管理跨度与窄管理跨度，哪个更有效？为何？权力五种起源是什么？管理者能够采取哪些方式进行部门化？解释技术分类框架，并讨论对组织设计意义。在什么条件下，机械式组织最为有效？有机式组织有是在什么条件下最有效？讨论题你能调和这两种主张吗？（1）组织应尽可能降低层次以促进协调；（2）组织应保持窄小管理跨度以促进控制。职权与组织结构是怎样关联起来？对权力认识为何主要？“一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于他或她所处组织层次。”请对此进行讨论。第28页第九章人力资源管理广厦构筑离不开资本，企业经营需要人才。——托马斯.J.沃森（IBM创始人）第29页主要内容人力资源计划员工招聘人员培训绩效评定职业计划与发展第30页§1人力资源计划人力资源计划任务系统地评价组织中人力资源需求量选配适当人员制订和实施人员培训计划人力资源计划过程人力资源管理程序编制人力资源计划评定现有人力资源情况评定未来人力资源情况制订一套相适应人力资源计划人力资源计划中人员配置标准因事择人标准、因材器用标准、用人所长标准、人事动态平衡标准第31页§2员工招聘员工招牌标准管理愿望、良好品德、勇于创新精神、较高决议能力员工招聘起源与方法员工招聘起源广告应聘者、员工或关联人员推荐、职业介绍机构推荐、其它起源提升和填补员工方式外部招聘优势：外部竞争优势、平息内部竞争者之间担心关系、输送新鲜血液不足：缺乏相互间深入了解、打击内部员工主动性内部提升优点：调动员工工作主动性、吸引外部人才、确保选聘工作正确性、有利于被选聘者快速展开工作弊端：可能“近亲繁殖”、可能会造成同事之间矛盾第32页§2员工招聘（续）员工招聘程序与方法制订并落实招聘计划对应聘者进行初选对初选合格者进行知识与能力考评智力与知识测试、竞聘讲演与答辩、案例分析与候选人实际能力考评选定录用员工评价和反馈招聘效果选聘工作有效性分析选聘凭证规范性、客观性和可靠性内容：招聘表、书面测试、绩效模拟测试、面试统计、背景调查、体检员工解聘第33页表9-1几个主要解聘方案方案说明辞退永久性、非自愿地终止协议暂时辞退暂时性、非自愿地终止协议；可能连续若干天时间，也可能延续几年自然减员对资源辞职或正常退休腾出职位空缺不予赔偿调换岗位横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但能够减缓组织内劳动力供求不平衡缩短工作周让员工每七天少工作一些时间，或者进行工作分担，或以暂时工身份做这些工作提前退休为年纪大、资力深员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位第34页§3人员培训人员培训目标补充新知识，提炼新技能全方面发展能力，提升竞争力转变观念，提升素质交流信息，加强协作人员培训方法按所在职位不一样可分为：新来员工培训、在职员工培训、离职培训按培训目标和内容分：专业知识与技能培训、职务轮换培训、提升培训、设置助理职务、设置暂时职务第35页§4绩效评定绩效评定定义和作用作用：为决议提供了主要参考依据、为组织发展提供了主要支持、为员工提供了一面有益“镜子”、为确定员工工作酬劳提供依据、为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据绩效评定程序与方法确定特定绩效评定目标、确定考评责任者、评价业绩、公布考评结果和交流考评意见、依据考评结论将绩效评定结论立案第36页§5职业计划与发展职业计划与发展意义和特点职业计划与发展；传统路径、网络路径、横向技术路径、双重职业路径职业生涯发展意义及特点：确保组织需要人才、增加组织吸引力以留住人才、使组织中组员都有成长和发展机会、减低员工不平衡感和挫折感职业生涯发展阶段及其特点探索期、立业期、生涯中期、生涯后期、衰退期有效管理职业生涯方法针对各阶段特点进行管理注意事项：慎重选择第一项职务、努力掌握工作中平衡、适时表现自我、要善于同上级处好关系、保持一定流动性第37页复习题人力资源管理怎样影响到全部管理者？寻找新员工可能渠道有那些？面谈作为人员甄选伎俩主要问题是什么？讨论题人员甄选、招聘和职务分析之间含有什么关系？假定你是一个人力资源主管，你企业有75名员工，正处于快速发展中。你会采取什么详细办法促进企业更多地雇用女性雇员？你以为政府应该经过立法和条理要求影响组织人力资源管理过程吗？请论证你观点。第38页案例应用冯氏超级市场苏珊.查普曼是美国西南一家连锁店企业南方地域经理，手下有5位片区主管，每位片区主管分别监视8-12家商店营业。由报上知查克离职。查克.巴利是她属下一个片区主管，已干了4年，其片业绩一直超出其它4片。苏珊与查克谈话，祝福并谈及顶替者问题。将一小片责任人调换到查克管区。职务说明书中职责包含：确保到达企业订立整齐、服务和产品质量标准；监督商店经理并评价其绩效；提供片区月份、季度和年度收入和成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支提议；协调进货；与供给商协商广告宣传方案；以及参加工会谈判。问题：你提议苏珊采取哪一个招聘渠道？为何？确定该片区主管工作成功决定原因。你提议苏珊使用何种甄选伎俩甄别应聘者？为何？从职业发展角度看，苏珊为确保查克继续为冯氏企业工作已经采取了什么办法？第39页第十章组织变革与组织文化组织变革普通规律管理组织变革组织文化及其发展第40页§1组织变革普通规律组织变革动因组织变革现实意义；用户、竞争、变革组织变革动因外部环境原因：宏观社会经济环境、资源、竞争观念内部环境原因：组织机构适时调整、保障信息通畅、克服组织低效率、快速决议、提升组织整体管理水平组织变革类型和目标组织变革类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心变革组织变革目标：是组织更具环境适应性、使管理者更具环境适应性、使员工更具环境适应性组织变革内容对人变革、对机构变革、对技术和任务变革第41页§2管理组织变革组织变革过程与程序组织变革过程：解冻、变革、再冻结组织变革程序：经过组织诊疗，发觉变革征兆；分析变革原因、制订改革方案；选择正确方案，实施变革计划；评价变革效果，及时进行反馈组织变革阻力及其管理组织变革阻力个人阻力：利益上、心理上团体阻力：组织结构变动影响、人际关系调整影响消除组织变革阻力管理对策客观分析变革推力和阻力强弱创新组织文化创新策略方法和伎俩第42页§2管理组织变革（续）组织变革中压力及其管理压力定义：心理负担压力起因及其特征组织原因个人原因压力特征：生理上、心理上、行为上压力释解组织冲突及其管理组织冲突影响竞争胜利与失败对组织影响、建设性冲突与破坏性冲突组织冲突类型正式组织与非正式组织之间冲突、直线与参谋之间冲突、委员会组员之间冲突组织冲突防止第43页§3组织文化及其发展组织文化概念及其特征组织文化基本概念组织文化主要特征：超越个体独特征、相正确稳定性、融合继承性、发展性组织文化结构与内容组织文化结构：潜层次精神层、表层制度系统、显现层组织文化载体组织文化内容：组织价值观、组织精神、伦理规范、组织素养组织文化功效与塑造路径组织文化功效：整合、适应、导向、发展、连续功效组织文化塑造路径选择适当组织价值观标准、强化员工认同感、提炼定格、巩固落实、在发展中不停完善第44页