第三章-企业内部条件分析

第三章企业内部条件分析主要内容第一节企业核心能力分析第二节企业内部条件分析方法第三节环境、能力、战略的匹配第一节企业核心能力分析企业核心能力的战略意义为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？核心能力已经成为当今最为流行的概念。

核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈拉德、哈默于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心能力》一文中最早提出的，其后，核心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用。一、核心能力（CoreCompetence）的内涵

“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”

—普拉哈拉德&哈默巴顿（Leonard-Barton）认为核心能力是识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量：（1）组织成员所掌握的知识和技能；（2）企业技术系统之中的知识；（3）管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等；（4）价值系统，即企业文化。张维迎教授妙谈企业核心竞争力偷不去

买不来

拆不开

带不走

溜不掉

二、核心能力的判断标准

一种能力要想成为核心能力，必须是从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。

1、有价值的能力核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。

2、稀有的能力（独特的能力）——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力

有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。

3、难于模仿的能力——是其他企业不能轻易建立的能力

核心能力是不同技能的有机融合，是公司的战略性资源。一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；社会复杂性。

4、不可替代的能力——指那些不具有战略对等资源的能力

一种能力越难被替代，它所能产生的战略价值就越高，竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。案例：

企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。

5、可转移的能力——核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。

案例：

宝洁公司在产品开发和营销方面的核心能力；

佳能公司在图像显示技术方面的核心能力。案例：佳能公司的核心能力与产品

核心能力精密机加工光学微电子技术照相机□

□

□传真机□

□

□光学仪器□

□激光打印机□

□···普拉哈纳德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。

可持续竞争优势四种标准结合的结果有价值的稀有的难以模仿的不可替代的竞争后果业绩评价否否否否竞争无优势低于平均的回报是否否是/否竞争对等平均回报是否是/否是暂时性竞争优势平均回报至高于平均回报高于平均回报是是是是持久性竞争优势三、多层次的核心能力竞争

第一层：开发与获得构成核心能力的技术与技能之争。其竞争的目标是获取、开发构成核心能力的技术或技能，以形成一定的核心能力。

关键点第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取那些可能形成核心能力的单项技能或技术。第二层：整合核心能力之争

各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结交合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合为核心能力方面，则是比较间接的竞争。

关键点

第二层次竞争的关键是：能将各种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型人才——通才。第三层：核心产品市场份额之争

核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心产品，它是企业一种或几种核心能力的实物体现。例如英特尔的微处理器、丰田的发动机都是核心产品。教你一招松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上的品牌份额相当小，但在核心产品——压缩机的世界市场份额方面却占有约40％的统治地位。许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份，向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的高市场份额。四、核心竞争力的培育

1、知识和人才正成为关键的资产和核心能力的源泉2、通过组织设计获得竞争优势建立共同愿景扁平化组织学习型组织知识管理创新力塑造跨职能多部门的团队决策与管理的改进企业文化奖励制度3、与拥有互补优势的公司组成战略联盟资源共享，优势互补4、兼并收购拥有公司所需专长的企业缩短核心能力的培育时间第二节企业内部环境分析的方法

一、价值链分析法二、经验效益法三、标杆分析法一、价值链分析（ValueChainAnalysis）

美国管理学家迈克尔•波特在《竞争战略》一书中，运用价值链分析法揭示出企业之间竞争力的差异在于各自的价值链不同。一、何谓价值链是指企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。

名人名言

一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式，反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的经济效益。

——迈克尔•波特

价值链分析分析图服务销售发货后勤生产运营进料后勤公司基础人力资源管理技术发展采购际边利润价值链支持活动基本活动

价值链是一个模块，企业用它来了解自己的成本地位，并找出能够促进执行业务层战略的多种方法。

戴尔电脑公司

1998－2003年间，戴尔公司的平均投资回报率达到惊人的39％，远远领先竞争对手，惠普为13％。戴尔成功的商业模式就是将产品直接销售给顾客，取消了批发和零售环节，保留了原来必须分给这些环节的利润，并把一部分以低价的形式返给顾客。一开始戴尔通过电话销售，但自20世纪90年代中期以来，绝大部分销售通过网站实现，可以让顾客自行选择与他们所需要的性能相匹配的产品配置。戴尔卓越绩效的另一主要原因是通过供应链管理令成本结构最小化，特别是削减存货成本，与此同时还能保持交货速度，三天即生产出符合顾客需求的电脑。戴尔公司与众不同的各项业务业务种类 与众不同之处 说明

市场和销售直接销售：基本上不存在二次销售商；客户可直接订货

强大的外部销售力量

通过在线网络

www.dell.com

网上订购

PC机根据订单组织生产；只有在接到订单后才组织组装。

标准软件和专有软件在线安装

PC机直接向用户发货；象监视器之类的配件从不经过戴尔的组装厂。

通过个人和实现售后服务。为每个客户建立在线记录。

通过第三方实现现场服务。始终如一地将重点放在知识层次较高的客户群体。降低沟通成本。允许与客户直接接触，提高客户的知识水平，提高预测销售能力。

无最终产品库存，只有非常少量的WIP或原材料。特别是当配件价格急速下跌时，这一点显得更为重要。坚持按订单组织生产和直接销售方式。适应知识层次较高的客户群体。

注意经营运做的电子中枢，强化以www.dell.com为中心，允许以较低的价位实现售后销售与二次销售商提供的服务协调配合。适应稳定的生产线。

生产运营向国外提供后勤支持

售后服务

与供货商建立紧密的一体化关系。配件采用JII发货方式。协同定位。减少供货商数量。坚持按订单组织生产的经营模式。

采购1993年经济危机后雇用的一批经验丰富的管理人员。

公司的基础管理现状可改进之处某汽车公司的价值链分析层次复杂、混乱各公司管理各自为政，缺乏交流还未形成一个能够完全独立运作的领导层没有统一研发中心协调各部门缺乏以市场为导向的研发机制缺乏各部门间交流配件没有统一的采购体制内部采购造成成本压力固定资产利用率可能未达到最佳状态(设备闲置时间较长)分销体制下各分公司相对独立公司内部销售价格混乱以“推”销为主，与各竞争对手抢市场份额销售人缺乏培训促销力度低于同行原品牌形象开始削弱公司内部缺乏大型的软件系统，导致大量的手工报表和纸面数据来自各个方面的数据互相矛盾，无法提供准确的决策信息服务/配件品牌管理/市场促销分销/销售生产采购研究与开发IT组织重新调整集团的组织结构，理顺管理关系明确定义集团公司内部各组织单元的职责和任务建立分层次的研发体系以市场为导向，进行应用性研发同销售、营销等其它部门建立相应的沟通渠道建立统一的采购组织，协调各个子公司的采购行为适当降低零部件内配比例和供应商一道，建立双赢的成本削减规划加强生产管理，在现有设备条件下，提高生产柔性，充分发挥现有产能制定有效的区域规划及定价策略针对不同的品牌系列灵活采用相应的销售渠道建立专门的市场营销部门，加强品牌促销力度针对不同的车型系列采用不同的品牌及促销战略以三位一体店为核心，提供完善的售后服务及零部件供应以企业资源计划系统（ERP）的建设为契机，重整企业内部业务流程，将企业内部资金流，物流，信息流等整合新产品配件供应不足维修人员水平参差不齐价值系统企业价值链供应商价值链销售渠道价值链买方价值链价值链的应用竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。企业通过对每项价值活动的逐项分析，发现存在哪些优势、劣势。分析价值链中各项活动的内部联系，这种联系以整体最优化和协同两种方式给企业带来哪些优势。特别提醒

在大多数行业内，任何一个企业都是创造产品或服务的价值体系的一部分。企业所创造的价值实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动，它们就是企业价值链的“战略环节”。例如，耐克公司只是在设计创新、营销网络等关键活动上优势突出。随着世界经济全球化过程的加快，这一特点更为突出。二、经验效益法

1、经验效益的概念指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产量的增加，生产单位产品的成本下降。这里的“经验”是指到目前为止的累积产量或服务量。经验效益可用经验曲线表示。经验曲线是如何产生较低成本的？累计生产数量（经验）A公司的累计生产量B公司的累计生产量B公司的单位成本在这里A公司的单位成本在这里成本学习率与常数B之间的关系：学习率(X%)常数(B)1000.00950.074900.152850.322750.415700.515650.632600.7382.经验效益的来源提高劳动效率劳动分工与重新设计工作方法新的生产工艺生产设备效率的提高产品标准化和产品重新设计有效的利用资源3、经验效益的战略意义

在以下三种情况下，企业可以获得基于经验效益的成本优势：如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，企业要靠增加经验；在具有与竞争对手相同学习率的情况下；与竞争对手经验相同，学习率不同的情况下。问题

什么类型的行业具有较明显的经验效益呢？

汽车制造、半导体生产、石油化工、合成纤维、航空运输、远距离通讯服务等行业。三、标杆比较法简单来讲，对投入（资源）和产出或者结果进行比较。历史比较法行业标准比较法最佳表现比较法（一）历史比较法将企业的当前业绩与前几年的业绩进行比较，从而识别出企业的显著变化。不足之处：容易使企业产生自满情绪。（二）行业标准比较法根据一系列公认的或议定的行业业绩标准，将企业的业绩表现与同行业中的其他企业的业绩进行比较。（三）最佳表现比较法将企业的业绩表现与能够找到的“最佳表现”进行比较即企业在更广泛的范围内寻找一切能够找到的最佳做法来进行比较。§4.斯沃特（SWOT）分析

名人名言

竞争的奥秘就在于以己之强,攻敌之弱。

——布鲁斯.亨德森

何谓SWOT分析？

SWOT分析就是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁(Threat)，并据此提出企业战略的一种有效方法。SWOT矩阵框架SWOT分析可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会的战略。WO战略：利用外部机会改进内部劣势的战略。ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击的战略。WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略。四种可供选择的战略

内部因素外部因素优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）SO战略利用优势，抓住机会WO战略利用机会，克服劣势威胁(Threat）ST战略利用优势，减少威胁WT战略将劣势、威胁最小化分析范围3C分析：Customer——客户/市场/产品/机会Competition——对手Company——自己我们在商战中怎样分析？分析对手和自己的工具---SWOT法（Strength

、Weakness

、

Opportunity

、Threat

）特点对客户需求的了解是一切思考的基础更多的从感性/感觉的角度出发结果很重要

优势

机会劣势

危机什么是机会技术的变化/新客户的产生/新产品的问世/新市场的出现/做生意方式的变化/市场游戏规则的变化/人才的流动/新地域的出现/新的机构产生/法律或法规的改变……如何找出机会与威胁OUTSIDE什么是威胁市场疲软/趋势改变/政策变化/竞争对手/全球经济/产品被替代/费用上涨……——来自于超出了你可控制范围内力量、问题、趋势、事件。——但是，机会和危机也代表了你公司必须面对的挑战。其实，竞争对手何尝不是如此呢？优势的发现优势指的是，为了实施公司的策略和计划，以求达到公司目标而你可利用的公司能力、资源、技能等方面的东西。如何找出优势和劣势INSIDE劣势的发现劣势指的是：相对与竞争对手及条件（它们有可能阻碍你实施策略和计划的行动）来说，你所缺乏的公司能力、资源和技能。考虑的方面管理组织机构客户基础财务状况研究与开发运作市场及营销发货及商务

将已找出的优势根据它们是否与潜在的机会或将来的危机有关而分成两组用同样的方法将劣势也分成两组怎样利用SWOT分析的结果画一个有四个空白方格的图形再将以上得到的四组结论分别放入四个格子

SWOT分析在列维（Levi）制衣公司的应用

优势（S）劣势（W）

1．列维的资本雄厚2．广告效果很好3．戴维·亨特是一个很成功的名牌产品1．顾客的忠诚感下降2．列维牛仔服装的零售量下降3．1982年以来已关掉9个分厂机会（O）SO战略WO战略1．消费者日益喜欢高档服装2．列维公司占领43%的牛仔服装市场3．凯马，威马和其他大零售商目前未经营列维产品1．开发产品（增加戴维·亨特系列产品）2．前后联合（将凯马、威马公司变成分销商）

威胁（T）ST战略WT战略1．蓝章和VF公司的牛仔服市场占有率上升2．Sears和J.C..Peney可能停止购买列维产品3．列维公司向大型零售商出售产品的政策可能激怒其原来的自营商和经销商4．1980~1982年列维公司的财务状况恶化

1．收缩（关闭更多分厂）2．集中开发市场（给小零售商更多优惠）持久性竞争优势四种标准结合的结果资源和能力是否有价值资源和能力是否稀有资源和能力是否难于模仿资源和能力是否不可替代竞争后果业绩评价否否否否竞争无优势低于平均的回报是否否是/否竞争对等平均回报是否是/否是暂时性的竞争优势高于平均回报

高于平均回报是是是是持久性的竞争优势作为战略资源的核心竞争力

来源

能力一组资源的整合是否满足四重标准YESNO

能力一组非战略资源的整合

资源企业生产过程的投入

核心竞争力一种战略能力案例：柯达公司的核心能力核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。另一类技术柯达称之为“可行技术”（enablingtechnologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。核心能力与核心产品核心产品核心能力最终产品最终产品最终产品最终产品核心产品核心能力核心能力案例：佳能公司的核心能力与产品

核心能力精密机加工光学微电子技术照相机□

□

□传真机□

□

□光学仪器□

□激光打印机□

□···普拉哈纳德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。核心能力的表现在实践中，各个公司所表现出来的核心能力多种多样：生产高质量产品的技能创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统的诀窍新产品的快速开发提供很好的售后服务的能力选择良好的零售地点的技能开