基于职位的薪酬体系设计

第三讲

基于职位的薪酬体系设计——职位薪资体系与职位评价一个电脑代理企业可能的组织结构简图:总经理个人用户部企业用户部华南华东华北华北华南华东销售客服第三讲基于职位的薪酬体系设计要大幅涨工资，一般要升迁上一个层级。一个电脑代理企业可能的组织结构主干部分:总经理个人用户部企业用户部华南华东华北华北华南华东销售客服第三讲基于职位的薪酬体系设计实施职位薪酬体系的组织需具备的前提：职位分工与职位内容明确化、规范化组织结构和职位分工相对稳定职位和任职者能力匹配职位等级较多（金字塔式多层级结构）企业规模相对比较大第三讲基于职位的薪酬体系设计如何设计以职位为基础的薪酬体系？（设计流程）工作（职位）分析.工作/职位说明书

职位评价工作设置、工作职责、内容具有相对稳定性。高度动态性组织不适用。组织结构分析第三讲基于职位的薪酬体系设计

职位评价是职位薪酬体系设计的最重要的环节

什么是职位评价？

指系统地确定职位间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。职位评价要考虑组织的具体战略第三讲基于职位的薪酬体系设计

职位评价的具体方法方法一：排序法（Rankingmethods)

具体有：直接排序法交替排序法配对比较排序法第三讲基于职位的薪酬体系设计第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法---------

排序法是对职位相对价值作出总体性判断。使用排序法的潜在风险？使用此方法应注意什么问题？评价者对需要评价的工作内容要相当熟悉。建立评价委员会来评价。可以使用职位索引卡片。适用于职位数量较少的小企业。排序法大企业的组织结构：职位评价难题第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法方法二:

分类法(Classification)

也被称作分级法、分类套级法、套级法、归类法大企业、公共部门中广泛使用。

第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法-----分类法

分类法的运用步骤1：例如：对组织的所有职位/工作进行分类

管理类技术类

生产类勤杂类

通常是存在大量同类职位的大型组织。第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法-----分类法

分类法的运用步骤1：例2：注：由于企业类型各不相同，不存在统一的划分标准，分类要视组织的具体状况而定。对组织的所有职位/工作进行分类研发类生产类销售类管理类第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法-----分类法

分类法的运用步骤：对组织的所有职位/工作进行分类确定合适的等级数量（划分等级）第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法-----分类法在步骤2，可将每类职位分级，如：将销售类分为5级

1级：实习营销员

2级：营销员

3级：资深营销员

4级：片区经理

5级：营销经理确定合适的等级数量（划分等级）研发类生产类

销售类管理类第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法-----分类法在步骤2，可将每类职位分级，如：可将研发人员划分为：

1级研发工程师

2级高级研发工程师

3级资深研发工程师

确定合适的等级数量（划分等级）研发类生产类

销售类管理类第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法-----分类法

分类法的运用步骤：对组织的所有职位/工作进行分类确定合适的等级数量（划分等级）界定每一职位等级的标准（等级说明）第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法-----分类法例：在步骤2，可将每类职位分级，如：将销售类分为5级

1级：实习营销员

2级：营销员

3级：资深营销员

4级：片区经理

5级：营销经理界定每一职位等级的标准（等级说明）编制各级营销员的等级说明1级实习营销员等级说明不独立开展业务，协助资深经理处理定单、交货、回款等业务，根据资深经理的安排下与客户联系，并在其指导下洽谈业务，签订合同。第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法-----分类法例：界定每一职位等级的标准（等级说明）

文员级别系统：一级：简单工作，无监管下属的职责，不需接触外部公众。二级：-------三级：中等复杂性的工作，无监管下属的职责，需要接触外部公众。四级：------五级：复杂性的工作，有监管下属的职责，需要接触外部公众。第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法-----分类法

分类法的运用步骤：对组织的所有职位/工作进行分类确定合适的等级数量（划分等级）界定每一职位等级的标准（等级说明）根据职位等级说明对职位进行等级分类（套级）1级：实习营销员

2级：营销员

3级：资深营销员

4级：片区经理

5级：营销经理各个事业部实习类销售职位---上海、华东、华北---区经理-第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法-----分类法分类法实施的结果：

所有职位都根据职位类别的等级说明被归入到不同的职位类别下不同的职位级别中去。分类法案例参见本教材83页表3-7

第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法-----分类法

分类法的运用步骤：对组织的所有职位/工作进行分类确定合适的等级数量（划分等级）界定每一职位等级的标准（等级说明）根据职位等级说明对职位进行等级分类（套级）案例分类法在政府组织中的应用：

公务员职务

职务层次

职务级别领导职务非领导职务

国家级正职-11

国家级副职-22-4

省部级正职-34-8

省部级副职-46-10

厅局级正职

巡视员58-13

厅局级副职

副巡视员610-15

县处级正职

调研员712-18

县处级副职

副调研员814-20

乡科级正职

主任科员916-22

乡科级副职

副主任科员1017-24

科员1118-26

办事员1219-27第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法-----分类法评价：最突出的特点：分类、分级、套级优点：操作简便局限性：

比较适用于职位数量较多的大型组织，尤其是存在大量同类职位的组织。

不适合当代的灵活性组织。主观性较强。第三讲基于职位的薪酬体系设计排序法和分类法的不足：

注重比较和排序，但无法反映职位价值差异大小。第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法方法三:

要素计点法（计点法）

第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法------要素计点法要素计点法的运用步骤：确定合适的报酬要素前提：和分类法类似，也要先将所有职位先分成大类。什么是报酬要素？组织愿意为之付出报酬的职位特征。第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法------要素计点法要素计点法的运用步骤1：?在一个研发、生产一体化的企业中一个普通的生产工人和一名普通的研发工程师，你会给谁更高的工资？

一个公关经理职位和公关专员职位，为何公关经理会获得更高的工资？为何经理的工资会高于受其管理的低级职位？一个销售代表和一个行政秘书，你会给谁更高的工资？

报酬要素：

知识经验技能沟通能力工作条件确定合适的报酬要素报酬要素都是多维度的。不同职位类别要素不同。第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法------要素计点法要素计点法的运用步骤1：例1:美国《国民职位评价方案》

一般业务人员、技术、管理职位报酬要素知识经验职责的复杂性过失的危害性……工作条件管理责任确定合适的报酬要素第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法------要素计点法要素计点法的运用步骤1：例2:

加拿大公平报酬法案规定的报酬要素：责任技能努力——体力和脑力支出工作条件确定合适的报酬要素第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法------要素计点法要素计点法的运用步骤1：确定报酬要素时，应该注意：确定报酬要素尽可能全面，覆盖报酬可能涉及的所有内容。报酬要素的确定应该考虑职位类别。确定合适的报酬要素第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法------要素计点法要素计点法的运用步骤：确定合适的报酬要素确定每个报酬要素的级别，并对每个级别加以界定第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法------要素计点法要素计点法的运用步骤2：对每个报酬要素划分等级:责任3级技能3级努力——体力和脑力支出3级工作条件3级注意：与分类法中划分级别的区别。确定每个报酬要素的级别，并对每个级别加以界定第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法------要素计点法要素计点法的运用步骤2：对每个等级进行等级界定如：“工作条件”等级界定

1级：工作场所舒适，低危险

2级：工作场所嘈杂，需要经常外出，中危险

3级：工作场所嘈杂，需要经常外出，高危险确定每个报酬要素的级别，并对每个级别加以界定第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法------要素计点法要素计点法的运用步骤：确定每个报酬要素的级别，并对每个级别加以界定确定合适的报酬要素确定每个报酬要素在职位评价体系中的权重第三讲基于职位的薪酬体系设计确定每个报酬要素在职位评价体系中的权重例1权重帮助我们确定哪些要素更为重要！不同的职位类别，权重分配可能不同！第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法------要素计点法要素计点法的运用步骤：确定每个报酬要素的级别，并对每个级别加以界定确定合适的报酬要素确定每个报酬要素在职位评价体系中的权重确定每一种报酬要素在不同等级上的点值第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法------要素计点法要素计点法的运用步骤4：总点值类似于总分，可以定在500、600、800、1000-----点确定每一种报酬要素在不同等级上的点值确定总点数根据权重计算最高级点数计算各级点数组织规模越大。职位类型越多，总点数应越高。例1

报酬要素

权重

(%)级别

12345技能404080120160200智力30306090120150体力2020406080100责任101020304050总点数500方法1——算数法：各等级级差相同第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法------要素计点法要素计点法的运用步骤4：确定等级点值的另一方法——方法2：几何法例2：教材88页表3-11

设定等级之间比例关系（如极差30%）

确定每一种报酬要素在不同等级上的点值

两种方法有何区别？第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法------要素计点法要素计点法的运用步骤：确定每个报酬要素的级别，并对每个级别加以界定确定合适的报酬要素确定每个报酬要素在职位评价体系中的权重确定每一种报酬要素在不同等级上的点值分析评价每一个职位，计算其点值，并按点数高低排序第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法------要素计点法要素计点法的运用步骤5：分析评价每一个职位，计算其点值，并按点数高低排序职位：生产组长

技能3级，智力2级，体力3级，责任3级，职位评价的点值是多少？

报酬要素

权重

(%)级别

12345技能404080120160200智力30306090120150体力2020406080100责任101020304050总点数500组织内的所有职位都会有一个点数值（代表着职位价值高低）。也称作薪点值。第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法------要素计点法

实施要素计点法的结果：

案例：参见教材89页表3-13。问题：职位点值表如何影响基本工资？

第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法------要素计点法对要素计点法的总结和评价优势：1.评价精确，易于被接受2.可对不同类职位进行比较3.报酬要素可反映企业战略、文化等局限性：耗时耗力（发达国家有标准化的点数表）第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法方法四:

要素比较法第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法------要素比较法要素比较法运用步骤：确定合适的报酬要素第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法------要素比较法要素比较法运用步骤1：确定合适的报酬要素选定报酬要素：

智力体力技能责任工作条件第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法------要素比较法要素比较法运用步骤：确定合适的报酬要素选择关键岗位（基准岗位）

关键职位：在同类企业普遍存在的职位类型第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法------要素比较法要素比较法运用步骤2：思考：电脑代理企业的基准职位？

销售代表秘书客户经理等等连锁超市的基准职位？

基准职位通常为15-20个，由评价小组来选择。

选择关键岗位（基准岗位）第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法------要素比较法要素比较法运用步骤：确定合适的报酬要素选择关键岗位（基准岗位）根据报酬要素对关键职位进行排序第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法------要素比较法要素比较法运用步骤3：根据报酬要素对关键职位进行排序

智力体力技能责任工作条件

销售

23223

代表

秘书

11112

客户

经理

32331第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法------要素比较法要素比较法运用步骤：确定合适的报酬要素选择关键岗位（基准岗位）根据报酬要素对关键职位进行排序根据现行的工资水平/工资率，确定各关键职位中每个报酬要素的价值。第三讲基于职位的薪酬体系设计根据现行的工资水平，确定各关键职位中每个报酬要素的价值。第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法------要素比较法要素比较法运用步骤：确定合适的报酬要素选择关键岗位（基准岗位）根据报酬要素对关键职位进行排序根据现行的工资率，确定各关键职位中每个报酬要素的价值。建立关键职位报酬要素等级基准表第三讲基于职位的薪酬体系设计第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法------要素比较法要素比较法运用步骤：确定合适的报酬要素选择关键岗位（基准岗位）根据报酬要素对关键职位进行排序根据现行的工资率，确定各关键职位中每个报酬要素的价值。建立关键职位报酬要素等级基准表根据基准表，确定非基准职位的工资水平第三讲基于职位的薪酬体系设计各项之和即为“信息主管”的基本工资估值第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价的具体方法------要素比较法挑战：

如果外部市场工资水平发生了变化，如何使用该方法？将货币价值转化成点值。对要素比较法的评价第三讲基于职位的薪酬体系设计职位薪酬体系构建的基本过程：工作

分析工作

说明书职位评价排序法分类法要素计点法要素比较法职位结构第三讲基于职位的薪酬体系设计排序法分类法分类分级等级说明套级要素计点法拆分报酬要素对要素分级并界定等级确定要素权重确定不同要素等级点值计算每一职位点值要素比较法拆分报酬要素选择关键职位根据报酬要素对关键职位进行排序根据市场工资确定各要素价值建立基准表根据基准表确定非关键职位的工资

几种职位评价方法的比较排序法分类法要素计点法

客观性

低

低

中-高

精确性

低

低-中

中-高

信度

低

中

中-高

可解释性

差

差-中

中-高

管理负担

轻

轻

中-重

操作成本

低

低-中中-高

复杂性低中中-高第三讲基于职位的薪酬体系设计职位评价注重对职位进行内部比较。注重职位的内部比较有风险（问题）吗？外部市场工资会对内部职位系统形成挑战。员工重视职位升迁而非技能提升。职位评价的趋势?(新的薪酬战略)从强调内部公平向注重外部公平转化。强调同一职能内部的比较而不是跨职能的比较。强调可变薪酬的重要性。新兴行业（企业）可能放弃传统职位评价转向市场定价。以战略为导向的职位评价案例：A企业：

大型的民营企业，以往采取因人设薪，薪酬满意度低。改革思路：因岗（职）设薪（采取要素计点法）。职位分类分级表

管理类