公司基础及治理3

CORPORATEGOVERNANCE经营风险管理与控制制度第10章|经营风险管理与控制制度从风险识别到全面风险管理，再回到董事会监督责任。10风险管理是把不确定性变成可治理的过程第10章02LEARNINGGOALS学习目标通过本章学习，应能够掌握风险识别、管理与董事会责任。风险是什么？企业风险概念特点与分类风险管理定义法律风险为何特殊？法律风险概念成因与来源不利法律后果企业如何防控？ERM八要素内部控制基础预警与报告第10章03CHAPTERMAP章节结构：风险认知、法律风险、全面防控、董事会监督主线不是“列风险”，而是把风险纳入公司治理责任链。10.1企业风险10.2企业法律风险10.3风险管理与防控10.4董事会风险管理学习主线：识别风险->分类判断->控制机制->董事会问责INTRO思政引领：精准施策防范化解重大风险统筹发展和安全，把防范化解重大风险作为治理能力建设的重要命题。第10章04第10章05COURSECONTEXT防范化解重大风险：从宏观底线到企业治理能力本节以金融风险处置说明“精准拆弹”的治理思路。稳杠杆货币总闸门宏观杠杆率回到稳定轨道处置高风险机构中小金融机构地方法人机构改革化险清理金融秩序P2P全部退出虚拟货币整治非法集资打击第10章06KEYFACTS思政案例中的关键数字：风险治理要有抓手以关键事实作为思考讨论的切入点。河北专项债2023年1月新增限额150亿元补充中小银行资本前次额度2021年96亿元专项债提升抗风险能力金融整治比特币交易占比90%以上降至10%5年查处2.5万起10.1企业风险先定义风险管理，再理解企业风险的特点和分类。第10章07第10章08CONCEPT10.1.1企业风险的概念：目标偏离的不确定性本节采用威廉姆斯《风险管理与保险》中的风险管理思路。组织目标风险管理服务于组织目标或目的不是孤立控险管理过程风险识别风险测定风险处理控制结果以较少费用降低不利影响形成科学管理第10章09RISKFEATURES10.1.2企业风险的特点：不确定，但可被治理可从四个判断理解企业风险特征。客观性风险伴随经营活动存在，不能靠意愿消除不确定性发生时间、概率和损失程度都需要估计可识别性风险可以通过信息、指标和流程提前发现损益相关风险既可能带来损失，也可能伴随收益机会第10章10CLASSIFICATION10.1.3企业风险分类：先看结果，再看来源按结果性质按来源领域纯粹风险：只有损失或无损失投机风险：可能损失也可能收益治理重点：区分规避、转移与承担战略、市场、财务、运营、法律等不同风险需要不同责任部门分类是后续防控机制的入口第10章11RISKTYPES常见经营风险：把分类转成管理语言便于从“术语分类”进入“责任分工”。战略风险战略选择、商业模式、重大投资与外部环境错配财务风险融资、现金流、偿债、汇率利率和预算失控市场风险价格、需求、竞争格局和客户结构变化运营风险流程、人员、系统、供应链与合规执行缺陷10.2企业法律风险法律风险的核心，是不规范法律行为导致不利法律后果的可能性。第10章12第10章13LEGALRISK10.2.1法律风险的概念：风险落点是法律后果本节引用《国有企业法律顾问管理办法》对企业法律风险的正式表述。法律事实过程行为人的具体法律行为不规范触发风险目标相违背后果与预期目标发生偏离形成不利影响企业利益受损设立和经营中承担不利法律后果合法利益受损第10章14LEGALFEATURES10.2.2法律风险的特性：可防，但不能靠事后补救法律风险的治理价值在于前置识别、规范流程和证据留痕。规范性风险与法律规则、合同义务和监管要求直接相关强制性一旦触发，可能引发处罚、赔偿、合同无效等后果关联性常与财务、运营、声誉和治理风险叠加可控性通过审查、授权、流程和合规培训降低发生概率第10章15CAUSES法律风险成因：内部行为与外部环境共同作用内部原因外部原因治理结构不清，授权边界模糊合同审查、印章管理、信息披露失控员工合规意识和证据管理不足法律法规和监管政策变化交易对手违约或侵权市场竞争、行政执法和司法环境变化第10章16SOURCETYPES法律风险分类：按来源区分外部与内部外部法律风险内部法律风险政策法规变化交易对手和第三方行为监管执法、诉讼仲裁和市场秩序变化公司设立、治理和决策程序缺陷合同、劳动、人财物管理不规范知识产权、信息披露和合规执行漏洞10.3企业风险管理与防控以内部控制为基础，构建全面风险管理运行机制。第10章17第10章18ERMELEMENTS10.3.1企业风险管理八要素：贯穿管理全过程主要包括内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控八个要素。01内部环境02目标制定03事项识别04风险评估05风险反应06控制活动07信息沟通08监控一句话：八要素不是清单，而是一条从环境、目标、识别、评估到反应和监督的闭环。第10章19ERMFLOW风险管理业务流程：从目标到监督的闭环把图9-1的要素关系改写为流程图。定目标目标制定风险偏好识事项内外事件风险清单评风险概率影响排序分级作反应规避降低转移承担再监控信息沟通持续改进第10章20CONTROLMECHANISM10.3.2全面风险管理控制机制：以内控为基础主要包括目标、内控、管控、考评、预警、报告六个机制。目标与体系设立全面风险管理目标构建风险导向内部控制体系实施与考评实施风险管控开展全面风险管理考评预警与报告明确预警体系建立报告体系形成闭环第10章21INTERNALCONTROL风险导向的内部控制：把责任落在流程上控制活动不是“多审批”，而是把关键风险嵌入关键节点。授权审批重大交易、投融资、担保和合同签署要有授权边界职责分离不相容岗位分离，减少舞弊与操作失误预算与绩效把风险指标纳入预算、考核和责任追踪信息系统用数据、日志和报告提升风险可见度第10章22WARNINGSYSTEM预警与报告体系：让风险在失控前被看见可作为企业风险会议的讨论框架。指标关键风险指标阈值设置监测数据采集异常识别预警分级提示责任到人处置预案启动措施跟踪报告董事会/管理层复盘改进10.4董事会风险管理董事会是风险管理的治理中枢，负责监督风险偏好、重大风险和管理层执行。第10章23第10章24BOARDROLE10.4.1董事会风险管理的作用：连接所有者与管理层本节以委托-代理关系说明董事会的风险管理职责。股东/出资人董事会经理层委托监督与授权董事会的作用：确定风险偏好、审议重大风险事项、监督管理层执行、向股东承担治理责任。第10章25BOARDDUTIES10.4.2董事会风险管理的职责：管方向、管重大、管监督董事会不替代经营层做日常管控，但必须把风险治理装进决策机制。战略层面审批风险管理战略、风险偏好和重大风险政策制度层面建立风险管理组织、授权边界和内部控制体系监督层面听取风险报告，督促整改重大风险与控制缺陷问责层面把风险管理结果纳入绩效、审计和责任追究第10章26BOARDPATHS10.4.3董事会实现风险管理的途径从“知道风险”走向“能治理风险”，需要组织、信息和问责三件事。专门委员会审计委员会风险管理委员会专业审议报告与审计风险报告内部审计外部审计协同制度化问责重大风险清单整改跟踪绩效与责任追究第10章27CASEDISCUSSION思考讨论：一次重大风险暴露后，董事会应追问什么？用本章概念组织案例分析，不绑定单一公司事实。识别是否充分风险是否进入清单，指标是否提前预警授权是否清楚谁有