《管理学基础》-第四章 组织

第一节组织与组织工作一、组织的定义

（一）组织的概念组织的希腊文原义是指和谐、协调的意思。从管理学的角度分析，组织有两种含义：一方面，组织是人类社会最常见、最普遍的现象，工厂、机关、学校、医院、各级政府部门、各个党派和政治团体等都是组织，它代表某一实体本身，又称为实体组织；另一方面，组织又是管理的一项工作或管理的一项职能，是人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。通常来讲，组织是指为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力责任制度而构成的人的集合。这个定义具有以下四层含义：下一页返回第一节组织与组织工作1．组织必须具有共同目标。任何组织都是为实现某些特定目标而存在的，不论这种目标是明确的还是隐含的，目标是组织存在的前提和基础。大学的目标是传授知识，培养高级人才；而一些非正式组织，它们隐含的目的就是使组织成员受到保护，满足成员在某些方面的特殊要求。上一页下一页返回第一节组织与组织工作2．组织必须要有分工与协作。分工与协作关系是由组织目标限定的。企业为了达到经营目标要有采购、生产、销售、财务和人事等许多部门，这是一种分工，每个部门都专门从事一种特定的工作。与此同时，各个部门又要相互配合，采购要根据生产的需要进行，生产要“以销定产”，这就是一种合作。只有把分工和协作结合起来，才能提高效率。电影院的观众具有共同的目的，但他们彼此没有分工与协作，不能称其为组织，而电影院的全体工作人员则在工作中相互配合，构成了一个实体组织。上一页下一页返回第一节组织与组织工作3．组织要有不同层次的权力与责任制度。这是由于分工之后，就要赋予各部门及每个人相应的权力，以便于实现目标。但同时必须明确各部门或各人的责任，只有权力而不负责任，可能导致滥用职权，同样会影响组织目标的实现。所以，职权和责任是达成组织目标的必要保证。4．每个组织都有某种程度的形式规范、制度，以规范、约束或激励其成员行为。作为一个实体，任何组织都有一定的结构，即组织结构。它是指管理体系内的组织机构之间的从属、并列配置关系的组织形态。组织结构问题其实就是正式组织各组成要素相互联结的框架或构造问题，是各组成部分包括单位、部门和人在整体的组织中怎样分工协作、有效合理配置，以形成相互关联的相对稳定的关系或联系方式问题。上一页下一页返回第一节组织与组织工作

（二）组织的功能

1．集合功能组织是利用集体力量帮助人类社会超越自身个体发展能力的支撑条件。组织存在的基础是生产的社会化。随着社会需求的日益复杂化、多样化，单纯依靠个人的力量无法满足这些需求，因此人们组成各类组织，在组织中统筹安排各种资源，以尽可能少的资源消耗取得最大的收益。正如搬石头，以个人的体力可能不够，为此就需要两个人或更多的人的合作，于是组织就产生了。在规模较大的组织中，个人在其中起着一种类似有机体中细胞的作用。树木仅通过自己的成长不能形成某种力量，但可以通过聚集与并列来实现，即可以形成森林取得挡风固土等功效。当然，由于组织是人的集合体，其作用大小差异较大，但无论如何，组织的存在与发展为人类社会利用集体力量实现个人无法实现的目标创造了条件。上一页下一页返回第一节组织与组织工作2．约束功能组织是实现管理目标的重要保证，组织的作用是由其运转过程实现的。要创建一个有效的组织，只是集合一些人、分给他们职务是不够的。应该找到必要的人并把他们放在最能发挥作用的位置上。作为管理的基本职能，组织在企业管理中具有重要作用。按照法约尔的管理职能学说，管理过程包括计划、组织、指挥、协调、控制五个基本职能。其中，组织职能包括设计组织机构、制定相互关系和行为规范及职工的招募评价和训练。上一页下一页返回第一节组织与组织工作3．协调功能以企业为例，组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁。企业实现有效领导的前提是领导与职工的信息交流、情感交流。信息交流可使每个职工明确个人的权利与责任。借助于组织内部在合理分工基础上形成的权责分配关系，使组织成员有一个正式的信息联系渠道，可以了解生产中出现的问题，及时进行信息传递，保证问题的及时有效解决，避免矛盾与误解。上一页下一页返回第一节组织与组织工作二、正式组织与非正式组织（一）正式组织的特征及表现方式正式组织一般是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。我们一般谈到的组织都是指正式组织。企业的正式组织中，其成员之间保持着形式上的协作关系，以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。人们经常将“正式”与“不变”、“稳定”联系在一起。在实践中，正式组织在保持其相对稳定性的同时必须具有一定的灵活性，发现和使用人才，并根据企业环境的变化调整正式组织的结构。上一页下一页返回第一节组织与组织工作1．正式组织的特征正式组织是组织设计工作的结果，它是通过组织图和职务说明书等文件加以正规确定和筹划的组织形式。正式组织具有如下三个特征。一是目的性。正式组织是为实现组织目标而有意识建立的。为了更好地实现组织的目标，正式组织往往需要随着内外环境条件的变化而做出相应调整。二是正规性。正式组织中成员的职责范围和相互关系通常由书面文件加以明文的、正式的规定，以便确保成员行为的合法性、精确性、纪律性和可靠性。三是稳定性。正式组织一经建立，通常都会维持一段较长的时间，以充分发挥组织的效能。过于频繁的变动不仅于正式组织不可行(因为组织运行惯性及各种人为阻力都会抑制这种变动)，而且也不利于提高工作的效率。如何做到稳定性与适应性的结合，．达到持续性与变动性的平衡，这是正式组织面临的一大问题。上一页下一页返回第一节组织与组织工作2．正式组织的表现方式反映正式组织中各方面关系的文件除了职务说明书外，更重要的是组织图。组织图是参照“树”的形状绘制出来的，它直观明了，使组织中每个成员一看就知道自己所处的位置、向谁汇报工作，谁对他拥有直线职权，以及职位、部门组合的依据和管理幅度等，因此人们常将它称作组织的蓝图。组织图清楚地表明，组织中的权力和责任是如何由最高管理层沿着一条明确而又不间断的路线逐渐流向下层，并由此构成直线指挥和工作汇报关系的指挥链。组织图界定了各职位、各部门之间的相互关系，从而为组织的正常运行提供了一种井然有序的方式，并指明了上下左右间信息沟通的正式渠道。上一页下一页返回第一节组织与组织工作

（二）非正式组织的产生、影响及管理策略

1．非正式组织的产生在正式组织中，可能存在若干非正式组织。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。在正式组织中，某些成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，他们在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。上一页下一页返回第一节组织与组织工作2、非正式组织与正式组织的区别及其特征正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。正式组织有明确的目标、任务、结构、职能及由此形成的成员间的责权关系，因此对成员行为具有相当程度的强制力。与之对比，非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。在非正式组织中，成员之间的关系是一种自然的人际关系，他们不是经由刻意的安排，而是由于日常接触、感情交融、情趣相投或价值取向相近而发生联系。上一页下一页返回第一节组织与组织工作

与正式组织的特征相对应，非正式组织的基本特征有三个方面。一是自发性。非正式组织中共同的个人行动虽然有时也能达成某种共同的结果，但人们并不是本着有意识的共同目的参与活动的。他们只是由于自然的人际交往而自发地产生交互行为，由此形成一种未经刻意安排的组织状态。二是内聚性。非正式组织虽然没有严格的规章制度来约束其成员的行为，但它通过成员的团体意识、团体固有的规范和压力及非正式组织领导者的说明和影响而将人们团结在一起，并产生很强的内在凝聚力。三是不稳定性。由于非正式组织是自发产生、自由结合而成的，因此呈现出不稳定性。它可以随着人员的变动或新的人际关系的出现而发生改变，从而使其结构表现出动态的特征。上一页下一页返回第一节组织与组织工作3．非正式组织的影响作用非正式组织的存在及其活动，一方面可对正式组织目标的实现起到积极促进的作用，另一方面也可能产生消极的影响。非正式组织的积极作用表现在，它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。非正式组织的消极作用在于，如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。正式组织要求成员行为一致性，可能会束缚其成员的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。上一页下一页返回第一节组织与组织工作4．对待非正式组织的管理策略由于非正式组织的存在是一个客观的、自然的现象，也由于非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用，所以，管理者不能采取简单的纵容或取缔态度，而应该对它加以妥善地管理。也就是要因势利导，善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用，克服其消极作用。一方面，管理者必须认识到，正式组织目标的实现要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为此，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织的要求相吻合。另一方面，考虑到非正式组织可能有的不利影响，管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织做出积极的贡献。上一页下一页返回第一节组织与组织工作三、组织工作的定义

（一）组织工作的含义组织工作是指在组织目标已经确定的情况下；将实现组织目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度原则，划分出不同的管理层次、部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次各部门的主管人员，并规定这些层次和部门间的相互配合关系。此外，还要根据组织内外部要素的变化，不断地、适时地对组织结构做出调整和变革，以确保组织目标的实现。上一页下一页返回第一节组织与组织工作（二）组织工作的内容组织工作的内容，主要包括以下六个方面：1．组织结构的设计2．适度分权和正确授权3．组织内各职务人员的选择和配备。4．组织文化的培育和建设5．组织运作和组织变革6．组织与外部环境的关系上一页下一页返回第一节组织与组织工作四、组织工作的特点

组织工作有其自身的特点：1.组织工作是一个过程这个过程由一系列环节组成：确定组织目标，进行目标分解，业务工作分类，落实到部门，形成部门，授权(规定职责、权限)，通过职权关系和信息系统，把各层次、部门联结成一个有机整体。组织工作的最终成果是提供组织结构图、部门职能说明书和岗位职责说明书。上一页下一页返回第一节组织与组织工作2．组织工作是动态的通过组织工作建立起来的组织结构不是一成不变的，组织内外部环境的变化，要求对组织结构进行调整，以适应变化。这就是其动态性。3．组织工作要重视非正式组织的影响由于非正式组织在满足人们的心理、感情需要上，比正式组织更有优越性，加之其形式灵活、覆盖面广，几乎所有的正式组织的成员都参与了某种非正式组织。因此，在组织设计时，要注意利用非正式组织，使其成为正式组织的辅助，或使其成为组织工作所设计和保持的组织结构中的组成部分。上一页下一页返回第一节组织与组织工作五、组织工作的基本原则（一）目标统一性原则目标统一性原则是指组织结构的设计和组织形式的选择都应当有利于组织目标的实现。（二）分工协作原则组织中的一个基本问题是分工协作问题。为实现组织目标，必须完成一系列工作，这些基本工作是组织的基本职能，除此以外还有一些辅助职能。（三）管理宽度原则这一原则可以表述为：主管人员有效监督、指挥其直接下属的人数是有限的。上一页下一页返回第一节组织与组织工作（四）权责一致原则权责一致的含义是职权与职责必须相等。（五）统一指挥原则组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥。（六）集权与分权相结合原则为了保证有效的管理，必须实行集权与分权相结合的领导体制。（七）精干高效原则在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织目标。上一页下一页返回第一节组织与组织工作（八）稳定性与适应性相结合组织结构形式既要有相对的稳定性，不要总是轻易变动，但又必须随组织内外部条件的变化和组织目标的变化做出相应的调整。前面曾经分析组织具有动态性和适应性的特征，组织本身在不断发展，组织赖以生存的环境也在不断变化，组织的调整与变革是不可避免的，否则将陷于僵化和效率低下。（九）均衡性原则同一级机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面应大致平衡，不宜偏多或偏少。苦乐不均、忙闲不均等都会影响工作效率和人员的积极性。上一页返回第二节组织结构类型和设计一、组织结构基本类型组织结构中人和机构之间的关系有两种类型：一是纵的关系，即上下级(层次)隶属与领导关系，又可分为直线关系与职能关系；二是横的关系，即同级各要素之间的分工协作关系。这两种关系，在所有组织结构中都存在。随着社会发展、随着管理的理论与实践的发展，组织结构的具体形式也在变化、发展，这里重点介绍几种常用的并占主导地位的组织结构类型。下一页返回第二节组织结构类型和设计（一）直线制组织结构如图4-1所示直线制组织结构的特点是，组织中各种职务都按垂直系统直线排列，各级主管都按垂直系统对下级进行管理，不设专门的职能管理部门或参谋机构。这种组织形式的优点是，结构简单、机构单纯、管理费用低，职权集中、责任明确、指挥统一、灵活、沟通简捷、易于维护纪律和组织秩序、管理效率比较高。其缺点是，缺乏专业化管理分工，权力完全集中于一人，容易产生失误；管理工作比较粗放，组织内机构间、成员间横向联系少协调差，对直接上级、尤其是最高领导者个人的依赖性太大。上一页下一页返回第二节组织结构类型和设计（二）职能制组织结构职能制组织结构，又称多线型或U型组织结构，它是按管理职能专业化的要求建立不同的机构，同时也是对下级进行管理的一种组织结构形式。职能型组织纳构特点如图4-2所示。在组织内部除直线主管外，各职能部门在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示，直接指挥下级；下级直线主管除了服从上级直线主管的指挥领导外，还要接受上级职能部门的指挥。上一页下一页返回第二节组织结构类型和设计（二）职能制组织结构职能制组织结构，又称多线型或U型组织结构，它是按管理职能专业化的要求建立不同的机构，同时也是对下级进行管理的一种组织结构形式。在组织内部除直线主管外，各职能部门在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示，直接指挥下级；下级直线主管除了服从上级直线主管的指挥领导外，还要接受上级职能部门的指挥。上一页下一页返回第二节组织结构类型和设计（三）直线职能制结构直线职能制组织结构(见图4—3)是在各级直线主管之下设置若干职能部门作为直线主管的参谋和助手的一种组织结构。其特点是，以直线制为基础、改进职能制，即在保持直线制组织统一指挥原则下，增设职能部门作为参谋机构。这种组织形式的职能机构不同于职能制组织形式的职能机构在于，它对下级直线主管无权发号施令，只起业务指导作用，除非直线主管授予某种权力，才能有一定程度的指挥职权。（四）矩阵制结构矩阵制组织结构(见图4-4)是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统组建而成的组织结构。上一页下一页返回第二节组织结构类型和设计（五）事业部制结构事业部制组织结构(见图4-5)是在一个企业内对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构。（六）多维立体组织结构多维立体组织结构(见图4—6)是直线职能制、矩阵制、事业部制和地区、时间结合为一体的复杂机构形态。它是从系统的观点出发，建立多维立体的组织结构。多维立体组织结构主要包括三类管理机构：按产品划分的事业部，是产品利润中心；按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；按地区划分的管理机构，是地区利润中心。上一页下一页返回第二节组织结构类型和设计二、组织层次设计（一）组织结构设计所谓组织结构设计工作是一个组织结构的创设过程。这个过程非常重要、而且服务于多重目的，对管理者的挑战是如何设计出一个组织结构使员工能卓有成效地开展工作。为了有效地配置企业自身可以掌握的各类资源，降低管理成本，提高企业竞争力，企业在设计和变革组织结构时，必须遵循以下几个方面的基本原则。上一页下一页返回第二节组织结构类型和设计1．目标任务原则企业组织结构设计的根本目的，就是为了实现企业的战略任务和经营目标。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。为此，企业的管理组织及其每一部分的构成，都应当有特定任务和目标，并且这些任务和目标应当服从实现企业整体经营目标的要求。设置组织机构要以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员，做到人和事的高度配合。上一页下一页返回第二节组织结构类型和设计2．责权利相结合的原则责任、权力、利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。权力是责任的基础，有了权力才可能负起责任；责任是权力的约束，有了责任，权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果，不至于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任及接受权力的程度，利益大责任小的事情谁都愿意去做，相反，利益小责任大的事情人们很难愿意去做，其积极性也会受到影响。有责无权，有权无责，或者责权不对等，或者责权利不协调、不统一等，都会使组织结构不能有效运行，难以完成自己的任务目标。此外，这种不合理的组织结构既不利于激励员工，也无益于管理监督。上一页下一页返回第二节组织结构类型和设计3．分工协作及精干高效原则企业任务目标的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作，因为现代企业的管理，工作量大、专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的效率。在合理分工的基础上，各专业部门必须加强协作和配合，才能保证各项专业管理工作顺利展开，以达到组织的整体目标。上一页下一页返回第二节组织结构类型和设计4．统一指挥和权力制衡原则统一指挥，是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令。权力制衡，是指无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监督，一旦发现某个机构或者职务有严重损害组织利益的行为，可以通过合法程序，制止其权力的运用。统一指挥可以说是组织设计原则中最古老的原则了。任何人，当他接到两个或两个以上相互冲突的命令时，都将无所适从，不仅为谁都来命令而烦恼，而且还要为选择哪一个人的命令而苦恼，他就可能因为没有执行某个上级的命令而得罪这位上级。然而，如果对权力没有任何制衡措施，一旦某个领导人作出重大错误决策或出现作风腐败时，整个组织就容易被搞垮。上一页下一页返回第二节组织结构类型和设计5．集权与分权相结合的原则企业在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；而分权则是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而准确地作出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓大事。上一页下一页返回第二节组织结构类型和设计（二）组织层次设计管理是有层次的。不同层次的管理所包括的内容、范围、任务、目标，甚至方法，也不尽相同。各个管理层次担负各自不同的管理职能。所谓管理层次，是指管理组织从最高一级到最低一级的组织等级，也称组织层次。每一个组织等级就是一个管理层次。一个组织设置多少管理层次，表明这个组织内部纵向分工的状态和组织结构的形态，也直接影响着管理的成效。上一页下一页返回第二节组织结构类型和设计三、组织中的职位设计组织结构和组织层次的设计完成之后，需要对组织中各管理职位进行设计，并明确规定出各个管理职位的职权和责任范围及其相互关系等。（一）管理职位的设计1．直线部门的管理职位在一般的组织中，直线关系是一种指挥命令的关系，上级对于下级之间的指挥命令关系形成一种特定的命令链。在链中每个环节上的管理人员都具有指挥命令下级工作的权力，同时他也必须接受上级管理人员的指挥和命令。直线指挥和命令的关系越明确，组织直线部门中各管理层次主管的权限就越清楚，就越能保证整个组织的统一指挥命令。上一页下一页返回第二节组织结构类型和设计2．参谋部门的管理职位参谋部门的管理职位是随着组织发展而产生的，随着组织的规模变大和活动变复杂，组织中从事决策支持的参谋人员作用越来越重要且数量越来越多。参谋部门的设置首先是为了方便直线部门和职能部门管理人员工作和减轻他们的负担，参谋部门会随着组织规模的扩大和直线与职能部门数量的不断增加而逐渐部门化和规范化。它们为开展工作也需要拥有自己的职责和权力，也有自己的管理职位，因此也需要对此进行全面的设计和安排。参谋部门管理职位的设计要充分考虑他们不能向其他部门或人员发号施令而只能管理自己部门的其他人，以及他们的部门只有参谋职权而没有指挥命令权等特性。只有这样，才能设计好参谋部门的管理职位，为企业做好参谋和服务。上一页下一页返回第二节组织结构类型和设计3．职能部门的管理职位职能部门的管理职位既不同于直线部门的管理职位，也不同于参谋部门的管理职位。他们是专门负责组织中特定职能的管理部门的管理职位，他们需要在职能授权的允许范围内按照规定的程序和制度行使自己的职权。职能部门的管理人员在自己所管辖的职责范围内可以向直线部门和参谋部门发布指示、提出要求和行使其职能管理的权力。因为随着组织管理活动的复杂化，直线部门管理人员和高级主管人员很难精通各种职能管理的业务，所以只有依靠职能部门去开展专业化的职能管理。于是为了提高组织管理的有效性，高级主管人员就把原属于自己的职能管理权力通过授权的方式授给了具有职能管理能力的人员或部门，由此就有了拥有某种职能管理权力的职能部门及其管理职位。上一页下一页返回第二节组织结构类型和设计（二）职务说明书的设计在完成了上述组织设计的全面分析、组织结构设计、组织权力的安排和管理职位的设计以后，还必须开展和完成有关职务说明书的设计工作。职务说明书包括职务说明(又叫职务描述)和职务规范说明。职务说明书是在组织设计的基础上，通过收集有关组织结构的设计和职务权限的安排等信息后编写的。职务说明书的编写是整个组织设计工作的最后一个环节。上一页下一页返回第二节组织结构类型和设计

一般而言，职务说明书包括以下内容：1．职务名称和概况2．职务的说明3．任职资格要求4．职务目标与权限5．职责和负责程度上一页返回第三节组织文化一、组织文化的定义

每个人都有其独特的个性，一个组织也具有自己的个性，这种个性称为“组织人格”“组织气氛”或“组织文化”。所谓组织文化是组织在长期的生存和发展中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的总和，及其在组织中的反映。正确理解组织文化的含义，应把握下述两个方面。

1．组织文化是一种客观存在，它是群体的一个属性2．组织文化是组织员工内在的思想观念与外在的行为方式和物质表现的统一下一页返回第三节组织文化二、组织文化的功能（一）导向功能组织文化的导向功能是指把组织整体及组织成员的价值取向及行为取向引导到组织确定的目标上来。（二）凝聚功能文化是人力系统的融合剂，而组织文化则是有组织的人力系统。组织文化通过培养组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存的紧密关系，使成员的个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与趋向，从而激发成员的积极性、主动性和创造性，为组织的共同目标而努力工作。上一页下一页返回第三节组织文化

（三）激励功能组织文化强调以人为中心的管理方法，其核心是要创造出共同的价值观念。优秀的组织文化就是要创造一种人人受重视、受尊重的文化氛围。良好的文化氛围，往往能产生一种激励机制，使每个成员所作出的贡献都会及时得到其他员工及领导的赞赏和奖励，由此激励员工为实现自我价值和组织发展而勇于献身、不断进取。上一页下一页返回第三节组织文化

（四）约束功能组织文化的管理效用越强，对组织员工行为的约束和规范作用越强。作为一个组织用规章制度来保证组织活动的正常进行，是完全必要的。但规章制度有时很难规范每个员工的每个行动，更难消除一些员工对规章制度的逆反心理和对抗行为。而组织文化则是用一种无形的思想上的约束力量，形成一种软规范，制约员工的行为，以此来弥补规章制度的不足，并诱导多数员工认同和自觉遵守规章制度。上一页下一页返回第三节组织文化三、组织文化的特征（一）隐形性尽管组织文化从构成上看包括如产品的特色、造型、包装、品牌设计以及厂服、厂歌、厂微、厂旗等有形的物质部分，但其主要是一种意识形态，属于上层建筑范畴，并且以共同价值观为内核，因而组织文化隐形地存在于组织员工的心灵之中。（二）潜移性组织文化作为一种意识形态、一种精神，它不能直接作用于自然物质对象，组织文化作用对象只有一个，那就是人，即组织的员工。组织文化对人的影响往往不是立时见效，而是潜移默化的。当一种正确的价值观逐渐被员工所理解、接受，就会激发出巨大的积极性并逐渐内化为自觉的行为，悄然渗透到组织经营管理的各项活动中去。上一页下一页返回第三节组织文化

（三）可塑性组织文化虽然是在组织长期经营实践中形成的组织全体成员的价值观和行为准则，但它却不会自动生成。组织文化的可塑性，是指组织文化不是“天然“的，而是“人造”的，需要组织的最高管理者大力倡导、身体力行，并需组织各级管理者和各部门共同努力、积极推进、逐步塑造。有时，组织在实践中，管理者和员工也会自发形成一些共识，然而这些共识往往是零散的、不全面的，它们可以是组织文化的雏形，但还需组织管理者对此加以整合、提炼、丰富，形成系统的组织文化，这也正是组织文化塑造过程的重要环节。上一页下一页返回第三节组织文化（四）继承性组织文化的继承性可以从两个角度去理解：一是从纵向看，文化是前人留给我们的重要遗产，任何人都不可能割断历史。所以，组织在组织文化塑造实践中必须对传统文化加以甄别，吸收有利于组织发展的积极成分，古为今用。二是从横向看，文化虽有国别、地区、组织之别，但优秀文化毕竟是人类共同的财富，它具有强大的渗透性和扩散性。因此，还必须大胆拿来，为我所用，积极吸收别国、别的组织文化的优点，并结合自身具体情况，形成具有自己特色的组织文化。上一页下一页返回第三节组织文化

（五）稳定性与发展性组织文化具有相对的稳定性。也就是说，组织文化一旦被组织全体员工所接受，成为全体员工共同的追求和行为淮则，就会在相当长的时期内客观地发挥作用，而不会轻易改变。但是，稳定性并不意味着组织文化是一成不变的，或不可改变的。事实上，随着组织内外条件的变化，组织文化应该做出适应性的调整和创新，只是这种调整不会一赋而就，需要组织下相当大的工夫。因而，在组织文化建设的实践中，必须谨慎行事，既不但要了解组织当时的内外条件，还应具备超前的眼光，预测环境的发展方向，使组织文化既符合客观条件，又具有一定的前瞻性、战略性和适应性。上一页下一页返回第三节组织文化（六）普遍性与差异性组织文化是共性和差异性的统一体。各国的企业组织大多都从事商品的生产经营或服务，都有其必须遵守的共同的客观规律，如必须调动员工的积极性，争取顾客的欢迎和信任等，因而其组织文化有普遍性的一面。而另一方面，由于民族文化和所处环境的不同，其文化又有差异性的一面，据此我们才能区别美国的组织文化、日本的组织文化、中国的组织文化。同一国家内的不同组织，其组织文化有普遍性的一面，即由同一民族文化和同一国内外环境而形成的一些共性，但由于其行业不同，社区环境不同，历史特点不同，经营特点不同，产品特点不同，发展特点不同，等等，必然会形成组织文化的差异性。而只有组织文化具有鲜明的个性，才有活力和生命力，才能充分发挥组织文化的作用，使组织长盛不衰。上一页下一页返回第三节组织文化四、组织文化的结构（一）物质文化层物质文化是组织文化的表层文化，是指组织如企业的物质基础、物质条件和物质手段等方面的总和。物质文化的特点就是看得见、模得着、很直观。那么，为什么要把这些属于物质实体的东西作为文化来看待呢?这是因为，不仅仪器设备、技术装备、工艺流程、操作手段等这些与企业生产直接相关的物质现象要体现企业的文化素质。而且厂区布局、建筑形态、工作环境等也要体现企业的文化素质。这就是我们之所以讲物质现象的本质是反映和体现文化内涵的原因。上一页下一页返回第三节组织文化（二）行为文化层从层次看，行为文化是企业文化的浅层部分，这是相对于表层的物质文化而言的。从内容看，行为文化既包括企业的生产行为、分配行为、交换行为和消费行为所反映的文化内涵与意义，同时，也包括企业形象、企业风尚和企业礼仪等行为文化因素。(三)制度文化层制度文化是企业文化建设的中层结构部分，它又是相对于表层的物质文化、浅层的行为文化建设而言的。制度文化层主要内容有组织与领导制度、工艺与工作管理制度、职工管理制度、分配管理制度等方面。应该说，不同的文化意识，就会有不同的制度建设思想。上一页下一页返回第三节组织文化（四）精神文化层精神文化层是组织文化结构中的核心层次，作为深层文化它是相对于中层的制度文化、浅层的行为文化和表层的物质文化而言的。可以看出，这四个层面构成了组织文化建设的一个完整系统，比较好地把物质文明建设和精神文明建设有机地统一起来，形成了一个由内向外发散、再从外向内深入的开放网络，从而促进组织的不断创新与发展。精神文化是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念，等等。上一页下一页返回第三节组织文化五、组织文化的类型（一）以组织文化的形态来划分可以分为两种类型——“看得见”的文化和“看不见”的文化。前者即物质文化和制度文化，它们是有形的，是每一个组织的成员必须遵守的规则；后者即组织的精神、风貌、氛围，是无形的，但组织的每一个成员都能感知和体会。上一页下一页返回第三节组织文化（二）以组织文化的内容性质与宣扬的精神来划分可以分成：人文关怀型、高度归属型、相互同意型、传统习惯型、人和型、挑战型、创业型、守成型、发展型、求和型、技术型、智力型、服务型、依赖型、规避型、反对型、权力取向型、力求至善型、成就取向型、自我实现型等20种类型。例如，海尔集团的精神符号——“海尔是海”，著名体育运动产品生产公司阿迪达斯的文化追求——nothingisimpossible，都属于一种力求至善的组织文化；而日本公司强调员工与管理层的相互忠诚，这类组织文化就是高度归属型的。上一页下一页返回第三节组织文化（三）按组织文化的活力程度来划分可分为活力型组织文化、官僚僵化型组织文化、停滞型组织文化。活力型能促进组织的积极向上；官僚僵化型与停滞型的组织文化使组织的步伐停滞不前。（四）按不同的民族和地域来划分可以分为东方的组织文化和西方的组织文化。东方的组织文化传统韵味浓厚，强调道德与伦理，以中国的组织文化、日本的组织文化、新加坡的组织文化等为典型。例如日本的组织文化强调：和魂洋才、家庭主义。西方的组织文化富于现代性，突出权利、责任与规则，以美国的组织文化、西欧的组织文化为代表。例如美国的组织文化强调：树立祟高的目标、追求卓越；民主参与决策和管理；个人能力主义；伙伴关系等。上一页下一页返回第三节组织文化六、组织文化的建设（一）组织文化建设的阶段1．研究树立阶段这个阶段首先要调查研究组织的历史和现状，然后在此基础上，有针对性地提出组织文化建设目标的初步设想，经各有关部门审议之后，向组织全体员工发起组织文化建设的倡议，并动员广大群众积极参加组织的文化建设活动。上一页下一页返回第三节组织文化2．培育与强化阶段这一阶段是将组织文化建设的总任务分解成组织内部各部门各业务环节明确分工的工作任务，使各部门根据自己特点而有意识激励本部门员工形成特有的精神风貌和行为规范，把组织文化建设变成具体的行动。3．分析评价阶段这个阶段首先是根据信息反馈将整个组织文化建设工作开展以来的工作成绩和存在问题进行剖析，研讨深层次的原因，评价前阶段的成功与失误，具体内容应该看组织文化建设的目标和内容是否适合本组织实际需求，各基层机构的风气、精神面貌是否体现了组织文化建设的宗旨。上一页下一页返回第三节组织文化4．确立与巩固阶这个阶段的工作包括处理问题与归纳成效两部分内容。前者是在评价基础上据弃原来组织文化中违背时代精神的内容；后者是将符合时代精神的组织文化