乐凯2405软考高项第3课第8章项目整合管理

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章

项目整合管理（上）来乐凯学软考高项，让你“乐”在其中，“凯”旋而归第7章

项目立项管理⚫

立项流程汇总项目建议与第三方乙方编制标书乙方递交标书甲方签收标书立项申请项目评估立项管理阶段一立项管理阶段四投标提交项目建议书初步可行性研究详细可行性研究决策甲方项目论证自己做甲方招标评标委员会评标立项管理阶段二甲方选定中标人甲乙方签订合同项目启动十大知识领域管理立项管理阶段三项目启动十大知识领域管理第8章

项目整合管理整体上如何组合、统一、协调、集成？（整合管理）用多少时间做？（进度管理）资源（资源管理）如（（何（干如管沟范做系用多少？何理围要什么资通什人（成本管理）管

沟满管么管源做？通足理理？理？期）））望外部资源（采购管理）按什么要求做？（质量管理）？有哪些风险？（风险管理）第8章

项目整合管理第8章

项目整合管理⚫

了解项目管理知识体系叙述的结构—子过程、ITTO、过程组、知识领域子过程（打蛋）既属于某一过程组（启动、规划、又属于某一知识领域子过程（办宴席）（范围、进输出执行、监控、

度、成本、输入收尾）质量、风险……)输入Input（打好的鸡蛋）输入Input（切好的番茄）输入Input（油糖调味料）子过程（制作一道番茄炒蛋）➢

为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动。输出Output（番茄炒蛋成品）工具Tool（煤气灶、锅）技术Technology（翻炒、调味）项目整合管理来乐凯学软考高项，让你“乐”在其中，“凯”旋而归第8章

项目整合管理⚫

项目整合管理(P-237)—掌握项目整合管理----包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。整合管理兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，贯穿项目始终。目标包括：◆

资源分配；◆

平衡竞争性需求；发生整合的三个层面◆

研究各种备选方法；◆

裁剪过程以实现项目目标；◆

管理各知识领域之间的依赖关系；过程层面认知层面背景层面第8章

项目整合管理⚫

项目整合管理新实践（P-238）--了解⚫⚫项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。与整合管理过程相关的发展趋势包括：➢

使用信息化工具（如PMIS）；➢

使用可视化管理工具（便于看到实时状态，促进知识转移，促进干系人参与到问题解决中）

；➢

项目知识管理（应对项目人员的流动性和不稳定性）；➢

项目经理在项目以外的职责（项目经理需要参与立项前、结项后的可行性研究与评估和效益管理）；➢

混合型方法（敏捷或其他迭代做法、商业分析技术--BA、组织变革管理方法等混合使用）⚫

敏捷与适应方法的整合管理（P-241）--掌握⚫迭代和敏捷方法中：团队成员----以领域专家的身份参与整合管理，自行决定并控制具体产品的规划和交付；项目经理----授权给团队，重点关注营造一个合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更。如果团队成员有广泛技能（而不是狭窄领域），则这种合作型方法就会更加有效。第8章

项目整合管理⚫

项目整合管理过程(P-240)—掌握8.3—指导与管理项目工作（按计划去实施，产生可交付成果）执行过程执行过程8.2--制订项目管理计划（一份综合性的管理计划）8.1--制定项目章程（一份启动项目的文件）8.4—管理项目启动过程规划过程知识（使用现有知识，生成新知识）监控监控监控变更8.5—监控项目工作8.6—实施整体监控过程收尾过程（汇编各类绩效信息，生产绩效报告）变更控制监控（对项目中所有的变更流程审批）8.7—结束项目或阶段（阶段或项目整体的验收移交收尾）监控过程第8章

项目整合管理⚫

整合管理过程之一“制定项目章程”（启动过程组）（P-242）—掌握制定项目章程----编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系；确立项目的正式地位；展示组织对项目的承诺；输入（Input）输出（Output）1、立项管理文件2、协议3、事业环境因素4、组织过程资产1、项目章程2、假设日志制定项目章程工具与技术（

Tool

&Technology

）1、专家判断2、数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈）3、人际关系技能（冲突管理、引导、会议管理）4、会议第8章

项目整合管理记录了商业需求、成本效益分析……第8章

项目整合管理⚫

制定项目章程—输入：协议（P-243）--掌握协议----定义了启动项目的初衷。协议的形式：合同（为外部客户做项目时）、谅解备忘录（MOUs）、服务品质协议（SLA）、意向书等⚫

制定项目章程—工具与技术：专家判断（P-243）--掌握专家判断----基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人（人人都是“砖家”）⚫

制定项目章程—工具与技术：数据收集（P-243）--掌握⚫

可用于制定项目章程过程的数据收集技术包括：头脑风暴----短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。庭外判决原则（不质疑、不分析、不批判、不反对）、追求数量、各抒己见、自由鸣放。焦点小组----召集干系人和主题专家讨论相关议题，比一对一访谈更有利于互动交流（同职能）访谈----通过与干系人直接交谈来了解相关信息。第8章

项目整合管理⚫

制定项目章程—工具与技术：人际关系与团队技能（P-244）--掌握⚫

可用于制定项目章程过程的人际关系与团队技能包括：冲突管理----有助于相关方就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑等内容达成一致意见。引导----有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论。（协调相关方差异、跨职能）会议管理----不要把各种会议类型混合在一起；面对面的会议效果最好；有时也需要举行虚拟会议；应确保邀请每个关键干系人代表；会议要达成共识，要有行动计划；会前----要确定会议议程、目的、目标和期限；会中----不要跑题；会后----要形成书面的会议纪要和行动方案⚫

制定项目章程—工具与技术：会议（P-244）--了解在本过程中，与关键相关方举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。第8章

项目整合管理⚫

制定项目章程—输出：项目章程（P-244）--重点项目章程----由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。（是项目的“宪法”，是项目经理的“尚方宝剑”）包含的内容：◆◆◆◆◆委派的项目经理及其权责；项目的目的、目标、项目的成功标准、退出标准；高层级需求、高层级项目描述、

高层级的战略和运营假设条件和制约因素；主要可交付成果、总体里程碑进度计划、预先批准的财务预算、整体项目风险、关键干系人名单；项目审批要求、批准项目章程的人员；⚫

制定项目章程—输出：假设日志（P-245）--掌握假设日志----用于记录整个项目生命的所有假设条件和制约因素。假设条件----不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。同时还应描述如果这些因素不成立，可能造成的潜在影响。制约因素----对项目或过程的执行有影响的限制性因素。第8章

项目整合管理⚫

制定项目章程过程的一些注意点（P-242）--掌握⚫项目由项目以外的机构来启动，如发起人、PMO、项目组合治理委员会等。有一定职权并能提供资金。⚫经批准的项目章程标志着项目的正式启动。⚫⚫项目章程在项目执行与项目需求之间建立了联系。通过编制项目章程，来确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要。⚫项目章程不能当作合同，因为其中未承诺报酬或金于交换的对价。⚫⚫尽早确认并任命项目经理，项目经理应该参与项目章程的制定，以便对项目需求有基本的了解。最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。第8章

项目整合管理8.3—指导与管理项目工作（按计划去实施，产生可交付成果）执行过程执行过程8.2--制订项目管理计划（一份综合性的管理计划）8.1--制定项目章程（一份启动项目的文件）8.4—管理项目启动过程规划过程知识（使用现有知识，生成新知识）监控监控监控变更8.5—监控项目工作8.6—实施整体监控过程收尾过程（汇编各类绩效信息，生产绩效报告）变更控制监控（对项目中所有的变更流程审批）8.7—结束项目或阶段（阶段或项目整体的验收移交收尾）监控过程第8章

项目整合管理⚫

整合管理过程之二“制订项目管理计划”（规划过程组）（P-245）--掌握制订项目管理计划----定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的作用：生成一份综合文件，作为所有项目工作的基础及其执行方式。确定项目的执行、监控和收尾方式；可以是概括的或详细的，通过不断更新来渐进明细。一旦被确定为基准，则只能通过提出变更请求，并经实施整体变更控制过程批准后才能更新；输入（Input）输出（Output）制订项目管理计划1、项目章程2、其他知识领域规划过程的输出3、事业环境因素1、项目管理计划工具与技术（

Tool

&

Technology

）4、组织过程资产1、专家判断2、数据收集（核对单、头脑风暴、焦点小组、访谈）3、人际关系技能（冲突管理、引导、会议管理）4、会议（开工会议）第8章

项目整合管理⚫

制订项目管理计划—输入：项目章程（P-246）--掌握项目团队把项目章程作为初始规划的起点。包含的高层级信息，供进一步细化。⚫

制订项目管理计划—输入：其他知识领域规划过程的输出（P-246）--掌握其他知识领域规划过程所输出的子计划和基准，都是本过程的输入。对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新。⚫

制订项目管理计划—工具与技术：数据收集（P-247）--掌握⚫头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈；核对单----可以指导项目经理制订计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息。第8章

项目整合管理⚫

核对单示例第8章

项目整合管理⚫

制定项目管理计划—输出：项目管理计划（P-247）--重点项目管理计划----是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件。它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他组件信息。其他组件9个知识领域的10个子管理计划变更管理计划配置管理计划三大基准范围/需求管理计划

管理计划

管理计划进度成本项目生命述范围基准质量资源沟通++绩效测量基准管理计划

管理计划

管理计划进度基准成本基准开发方法管理审查采购

干系人管理计划

参与计划风险管理计划项目管理计划：10子计划+3基准+6组件第8章

项目整合管理⚫

项目管理计划和项目文件（P-239）--掌握第8章

项目整合管理⚫

制订项目管理计划—工具与技术：会议（P-247）--重点initiating

meeting（碰头会）了解kick-off

meeting（开工会议）所属过程组召开时间启动过程组规划过程组◆

小型项目----启动之后就开；启动即将结束，规划尚未开始的时◆

大型项目----规划工作完成、执行阶段开始；多阶段项目----每个阶段开始时都要召开一次；⚫

传达项目目标；⚫

获得团队对项目的承诺；主要目的其他事项发布项目章程、任命并授权项目经理⚫

阐明每个干系人的角色和职责；⚫

获得主要干系人对项目管理计划的一致认可；各干系人进行认识和会面、表达决心、调动积极性落实具体项目工作；第8章

项目整合管理8.3—指导与管理项目工作（按计划去实施，产生可交付成果）执行过程执行过程8.2--制订项目管理计划（一份综合性的管理计划）8.1--制定项目章程（一份启动项目的文件）8.4—管理项目启动过程规划过程知识（使用现有知识，生成新知识）监控监控监控变更8.5—监控项目工作8.6—实施整体监控过程收尾过程（汇编各类绩效信息，生产绩效报告）变更控制监控（对项目中所有的变更流程审批）8.7—结束项目或阶段（阶段或项目整体的验收移交收尾）监控过程第8章

项目整合管理⚫

整合管理过程之三“指导与管理项目工作”（执行过程组）（P-251）—掌握指导与管理项目执行----领导和执行项目管理计划中确定的工作，并实施已批准变更的过程；本过程的作用：◆

干计划（按项目管理计划去干活）；◆

干变更（实施已批准的变更）；◆

干接口（实施接口的整合）；◆

干成果（产生可交付成果）；◆

干数据（产生工作绩效数据）；输入（Input）输出（Output）指导与管理项目工作1、项目管理计划2、批准的变更请求3、项目文件（里程碑清单、项目进度计划等）4、事业环境因素5、组织过程资产1、可交付成果2、工作绩效数据3、问题日志4、变更请求5、项目管理计划更新6、项目文件更新工具与技术（

Tool

&

Technology

）1、专家判断2、项目管理信息系统3、会议⚫

指导与管理项目工作—输入：项目管理计划（P-252）--掌握⚫

项目管理计划的任何组件都可用作本过程的输入。⚫

指导与管理项目工作—输入：批准的变更请求（P-252）--掌握批准的变更请求----实施整体变更控制过程的输出，可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救。项目管理信息系统项目管理信息系统PMIS----为指导和管理项目工作提供自动化工具，并用于自动收集和报告关键绩效指标（KPI）

。进度计划工具项目管理系统工作授权系统配置管理系统工作授权系统----用来保证项目工作由正确的组织、在正确的时间以正确的顺序执行。信息收集与发布工具可以防止“镀金”

。第8章

项目整合管理⚫

指导与管理项目工作—工具与技术：会议（P-253）--了解⚫会议类型：开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议、回顾会议。⚫参会者：

项目经理、项目团队成员，以及与所讨论事项相关或会受该事项影响的干系人。如何召开高效会议（案例可用）：1、事先制订一个例会制度、明确会议规则；

2、放弃可开可不开的会议；3、明确会议的目的和期望结果、明确每个参会者的角色；4、发布会议通知；

5、在会议之前将会议资料发给参会人员；6、面对面的会议效果最好、也可以借助视频设备；7、会议后要总结、提炼结论、达成共识、有行动计划；

8、会议要有纪要；9、做好会议的后勤保障；

10、不要把各种会议类型混合在一起；⚫

指导与管理项目工作—输出：可交付成果（P-253）--重点可交付成果----在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力，通常是项目结果，并可包括项目管理计划的组成部分。第8章

项目整合管理⚫

指导与管理项目工作—输出：工作绩效数据（P-253）--重点工作绩效数据执行过程组工作绩效信息监控过程组工作绩效报告监控过程组输出过程组定义收集到的原始观察结果和测量值进行整合分析得到的绩效数据汇编工作绩效信息形成的文件反映项目当前情况（范、进、成）

工作绩效数据和基准计划对比后

可真实提交给干系人，能全面反强调点的第一手、基础的数据变更请求的数量的偏差结果映项目情况的真实文件状况报告变更请求的执行状况工作完成百分比备忘录举例可交付成果的状况预测的完工估算质量和技术绩效测量值实际成本和实际持续时间电子报表推荐意见或情况更新第8章

项目整合管理⚫

指导与管理项目工作—输出：问题日志（P-254）--掌握问题日志----一种记录和跟进所有问题的项目文件。在此过程被首次创建，在整个项目生命该随同监控活动更新。包含的主要内容：问题类型、问题提出者和提出时间、问题描述、责任人、解决期限、问题优先级、问题状态、最终解决情况等；⚫

指导与管理项目工作—输出：变更请求（P-254）--重点变更请求----是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。可以是直接或间接的，可以由外部或提出，可能是自选或由法律/合同所强制的；可口头提，但必须书面记录。◆

预防措施（为确保项目工作