26HR-205：定编定岗与人力资源配置优化方案

如何优化人力资源配置？——人力资源配置模型及运用解析 2运用双预算管理方法强化人力资源配置 6浅谈人均考核利润指标在网点人力资源配置工作中的实践运用 9科学定岗定编，提高企业人工效能 人力资源数量规划三部曲 如何实现人力资源优化配置 房地产人员如何定岗定编 某度假村酒店林果部定岗定编纪实 如何通过工作量、工作频次来进行科学的人员配置——某度假村酒店客房部门定岗定编纪实 40某企业定岗定编方案 45某集团技术人员岗位匹配案例 49生产岗位定岗定编方法及注意事项 ——人力资源配置模型及运用解析人力资源是公司发展的基石。无论高层制定战略、发挥领导力才能，还是执行层承接为了获取公司人力资源配置模型，我们需要对员工的“岗位-职级”信息进行数据量化。下图为某大型劳动密集型公司人员配置模型。该公司整体的人员配置模型属“金字塔”级，如“高级主管-副经理”间就形成了一个“倒三角”，而在“副高担起管理角色”。但公司后续承接战略及日常运营时，却发现大量的中层人员离职，且中层核心人才的离职率约占全部中层人员的60%。该公司人力资源部门在对离职员工进行面谈的先天性缺陷，而导致的员工离职情况，我们称之市店，但作为其人员储备的后续岗位——副经理人员储备却明显不足，继而形成“支撑不足近年来，国内外宏观经济形势异常复杂。为应对激烈的市场竞争，招商银行审时度势理各分支结构的人员规模，人员增长较快（2006—2009年的四年时间内，招商银行员工较“二次转型”战略实质上是一场思想变革，要求全行员工牢固树立集约经营的理念。近年来，国内各商业银行均在战略定位、产品研发、市场开拓等方面下大功夫，经营提升人均效能的方法在于，要么做大分子，提高全行利润水平；要么做小分母，压缩（一）积极宣传人力资源配置思路。近年来，业务发展所带来的人员刚性需求在招商（三）人员预算，促进人员投入集约化及配置结构的科学化。人员预算管理的核心是（一）集约使用人力资源的意识进一步加强。各级管理者和员工能充分认识到提升效摘要：在分行人力资源配置管理过程中，我们发现机构扩张和业务发展与人员相对紧年以本文首先分析了引进人均考核利润指标指导分行网点人员配置的背景和分行人员的增长必须严格控制。2010年，在总行部署下，我行制定了应对“二次转型”提布了2009年度分行人员效能指标，以此两年来，我们发现“提升人员效能”逐渐成了各级人力资源管理者的工作目标和努力鉴于分行当前通过人均考核利润指标与支行人员配置挂钩的做法还显得粗糙，尚没有人力资源是商业银行管理中最活跃、最关键的要素，银行员工效能的高低反映了其经行平衡计分卡考核体系财务维度方面的核心指标。EVA是指商业银行税因此，可以从反映人力资源配置结果的人员效能指标中选取人均考核利润指标来分析通过采集各网点上年度考核利润、员工平均人数、人均人力成本等指标值，计算出加行人力资源的成本收益分析（如个贷客户经理岗位营收分析以市场为导向，以一定的考我们根据“细分单元、条块结合、多维测评”的方式，开展员工的年度绩效考评，对为使网点和员工的日常考核更为精细化，分行信息技术部门多年前开发了分行考核系基于网点人均考核利润的人力资源配置工作，必须配合网点第一负责人、会计主管等自从尝试以人均考核利润作为人员配置的参考和依据，改变了以往人员配置相对粗放借助于人均考核利润的分析和比较，人力资源管理者更加关注网点的产能，关心市场通过系统内的人均经济利润比较，我们发现分行整体人员效能水平偏低的原因不外乎两方面：(1)假设业务和收入的提升空间有限，则分行当前人员总（一）网点地理位置和装修布局导致后台人员的配置规模不一致会影响到支行的人均在考察各网点人均考核利润的差异过程中，除了发现新建行因为成立时间较短创利能客观地来说，如果仅以网点人均考核利润的大小来进行人力资源的管理和配置，其做（三）通过对员工绩效强制区分来加大不胜任人员的退出力度，减少支行间同类岗位（四）以人均考核利润为指导，结合各市场条线岗位的主要效能指标的考察来分岗位[5]吴冬梅，白玉苓,马建明。人力资源管理案科学定岗定编，提高企业人工效能经济危机来临，很多企业开始关注定岗定编，降低企业成本。但是目前很多企业的定同时，在定岗定编的过程中，对这项工作的价值和意义也没有充分认识，没有真正跃定岗定编是个上至企业发展战略、下至每个员工每天具体工作的庞大的系统工程，也对于不同企业的岗位管理，在上述的各个关键环节，存在的问题以及问题的程度都各例如，在对某公司集团总部的仓储管理岗位的职责分析中发现，因为岗位编制不足，岗位工作结构主要指在设计完岗位职责后，再做一个进一步的分析，即将岗位职责按例。一般来讲，如果日常性工作低于50%，则实际会带来岗位工作量不稳定，出现时而饱例如，有的企业设置了战略规划岗，主要职责就是企业中长期战略发展规划编制等，企业的岗位体系有不同层级和不同类别，在进行岗位体系设计和管理时，没有结合管岗位设置与分工要考虑控制与不兼容原则，进行必要的职责分离与相互监督制约。例在这个简要的定编分析模型里，涵盖了定编管理工作要涉及到的三个重要方面：企业企业层面的关键因素，包括：企业战略发展与经营管理目标、总体人员数量与比例、部门层面的关键因素，包括：部门使命与发展规划、部门职能、部门工作规范与制度岗位层面的关键因素，包括：岗位设置、岗位职责分工与任务分派方式、人员素质与企业在进行定编工作的系统工程时，如同定岗工作一样，同样存在着很多影响定编成企业管理体系或部门内部管理体系的顺畅，例如职责体系是否分工清晰，工作流程、例如，定编时，很多岗位人员说工作忙，需要增加编制。这里需要深入分析原因，识别是人员配置不够导致的问题（工作量过大还是工作方式、所以，在定编前，要对影响岗位编制的因素进行分析，尤其是重点定编岗位，排除非因此，一项定编工作完成之后，所带来的另外一个有价值的工作成果和目标就是，促人力资源战略规划是依据未来企业业务模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来这样，在未来人才需求战略导向的牵引下，结合企业实际人员现状，有步骤地进行人企业里有些岗位是有一定层次的能力素质要求的，如果素质不匹配，仅仅是增加编制这类对素质有较高要求而实际中经常“高岗低配”的岗位，如经营统计分析类、经营计2500年前苏格拉底在对理想社会的设想中指出，定编也是从静态到动态的过程。定岗定编需要随着企业业务的发展变化和员工能力素同时要基于公司战略发展变化要求，考虑人才储备，做好储备编制等，尤其是对外部另外，也要关注外部标杆企业人员编制与人工效益情况另外，人工效率标准也会随着企业管理水平的提高、员工熟练程度和技能的提高、相另外企业的定编定员也要和薪酬设计紧密挂钩，用工资总量调控用工总量，控制人工人力资源效能＝能力水平×投入程度”。员工潜能的激励与发挥，才能更有利于工作绩在目前的经济危机时期，把“以能为本”作为企业人力资源管理的出发点，使企业的有科学定岗定编，需要定期进行企业人工效能的诊断，以实现公司总体人力资源数量结人工效能的诊断可以按照下面图示的内容进行。最终根据诊断结果，得出企业以及各人力资源数量规划三部曲人力资源规划这个概念由来已久，作为专业人士，我们似乎对人力资源规划已经定编包含宏观定编、微观定编与结构性定编。宏观定编的目标主要是管控，“人均效率”的管理：人力资源总投入=人力资源总产出÷人均效率×客观环境因素修订系数。与人员数量相关的成本指标。而衡量人力资源产出最基本的指标是工作量（或工时或者数等。由于工作量不一定与经济效益对等，因此效益指标在管控方面的意义更加明显。化、信息化/自动化程度提升、人员技能培训等。通常，主观因素可评估，但难量化，其实1.按业务体系整体定编——“定总量”例如研发体系、生产体系等，甚至是不同业务板块（如分/子公司）的人员总量，重点关注2.按业务体系内重点岗位定编——“搭骨架”3.按各岗位成熟人才定编——“找重心”或梯形分布（无头、无尾队伍整体人均效率大致与熟练个体的人均效率相当。但对处于4.按典型业务模式/人员配置模式定编——“厘清组合”市，一方面产品个性化强、一定程度上对于前期抢占市场起到支撑作用，但也出现了“一套规模对研发人员重新定编，总量精简达到50%以上。可见，不同发展阶段、不同业务模式），适用方法：以企业主营业务和人员规模的历史数据为基础进行回归模型分析，建立“业②人员数量受外部环境影响呈现周期性变化，例如外部宏观经济环境、社会消费水③体现人均效率稳定增长，特别是在大型国企中实行“减④随着业务板块、地域规模、产品规模等变化，当出现整合、协同等效应时，人均运营人员冗余的情况下，规划全公司具备前后端岗位复合经验的人员应达到30%，并在五心员工。“动静结合，张弛有度”。在数量规划三步走的过程中，人力资源效率管理是一个终点，如何实现人力资源优化配置首先，夯实基础人事管理。基础人事很琐碎，占用工作量非常大。如果事务，很少有时间考虑战略、规划、计划等事情。对员工的入职、调动、转正;薪酬的计算其次，利用系统提供的预警提示功能，将具有时效性的工作提示出来，例如：最后，发动全员参与。人力资源工作者经常会接到员工的电话咨询，诸如等。一天接几十个类似的电话，要是天天如此，月月如此，会是什么样的一种感觉?通过信首先，需要完善任职资格体系。人才进出的依据在于怎样衡量这个人和传统的考核模式，由于缺乏计算机的辅助，考核成本巨大，管理者不得不选取简单的果进行多角度的智能对比分析，帮助领导选拔优秀人才;通过员工自助平台，员工还可以在信息化可以帮助企业更好的实现过程管理。员工在执行绩效目标时，上级管理者本的变动趋势、人员岗位结构比率、人岗匹配率、关键人才到岗率/流失率、员工满意度、综上所述，eHR做为一种新型的人力资房地产人员如何定岗定编为保证样本的可参照性，依托赛普数据积累，我们选择了在产品构成、管控模式等方通过对数据库中企业总人数的多元回归分析，我们发现住宅为主业的地产企业人员总集团员工总数=年度合约销售额*0.087+年度房地产合约销将S集团2012年两项指标数据代入其中，计算出S集团2012年员工总对于不同专业而言，影响岗位定编的因素往往不同。譬如对于工程、造价职能定编，项目组将各职能配置标准与客户专业领导进行了研讨和调整，在得到客户认可后，将此外，通过各项目公司整体劳动生产率情况的横向比较和分析，也是进行整体编制控由于第二步中筛选所得样本企业处于不同的发展阶段，他们的管理精细化程度、人员总部人力配置参照。因而，项目组进一步从数据库中筛选出业务规模需要说明的是，并不是说显著偏高或者偏低就一定要逆向调整，企业需要根据自己的企业的管控模式决定部门职责，部门职责及部门内部工作模式决定岗位职责分工，职S集团采取的是设计集中管理的模式：总部从概念设计一直负责至施工图阶段，施工研发与标准化模块由建筑设计专业牵头，其他专业配合。考虑到目前该模块工作处于项目设计模块内部成矩阵式运作，设计经理按照项目条线统筹项目设计管理工作，专依据上述运作模式，我们可以画出设计管理部运行架构图，并依据在建项目，计算所设计管理岗位定编水平在48人（25分位值）-60人某度假村酒店林果部定岗定编纪实【问题类型】定岗定编——林果部定岗定编实例【客户背景】2、度假村依山而建、地域广阔，果树种植也全部是在山区★鉴于山区种植的特殊性，导致人工的需求可能会效完成的效果，也可以降低一定的人工成本。★对于在人员的配置选择中，要充分地发挥【华恒智信解决方案】在进行定岗定编过程中，第一步需要做的就是对林果部工作项目的梳理分析，明确部门工【客户对项目的评价】【问题类型】定岗定编——客房部定岗定编实例【客户背景及现状问题】某度假村酒店地处风景宜人的偏远山区，以其高质量的服务吸引着具有一定社会背景针对该酒店的这种区域式管理的模式，在人员配置方面，首要解决的问题就是区域统通过这些因素的综合分析，在定编方式选择中，有以下几种方式，不过各有利弊，如下通过对酒店的情况的详细了解，采取第三种定编方式，即根据不同接待量、不同工作频第三步：结合不同入住率情况下所打扫的时间标准，计算出某房型工作的员工的工作饱通过实际的工作量纪实，大量的基础数据得以充分有效地运用，客户对华恒智信顾问某企业定岗定编方案定岗定编是一项最为基础的人力资源管理工作，在企业组织结构确定之后，紧接着的用科学的方法来解决定岗定编的问题呢？本文是人力资源专家——华恒智信为某生产制造A公司是中国电力机车主要研制生产基地。公司主要产品为电力机车、城轨车辆，轨道工程车辆、制动系统等。现有员工万余名,资随着国家经济体制和企业管理体制改革的不断深入，企业面临日趋激烈的市场竞争，华恒智信专家组深入现场调研，对组织结构、岗位职责、制度、流程、信息数据、各因此，华恒智信专家组针对公司实际采取分层分类的定岗定编方式，而不是采用单一方式的改变（用人方式有的是工作频次调整，有的是加强工作力度，有的增加相应职能华恒智信专家组在定岗定编过程中将岗位进行分类，第一类：直接生产类、第二类：某阶段机械设备生产量×单台机械设备各工序工件量×单件工件生产工作量+该工序华恒智信专家组还建议该公司：引入定额制模拟考核，人均劳产率，人均劳动定额