26HR-212：企业如何进行职位分析与职位评估

企业如何进行职位分析与职位评估？时间：周末地点：偏僻山村人物：商人、少年事件：商人度假巧遇少年经过：只知道要做什么，但并不知道如何去做呀。故事启示告诉人们企业中所包含的这项工作是什么，工作内容有哪些以及应该如何去完成这项工作。只有这样，员工才能明白自己的工作岗位在整个企业中的地位和关系，明确自己工作的目的、任务、职责和晋升方向，以便尽职尽责地进行工作。为什么构建职位体系02如何编写职位说明书04目录职位分析的方法与技巧职位价值评估与方法030101

为什么构建职位体系历史背景第

一

件事情不同的人在从事工作的资质方面存在个体差异的，这就意味着不同的个人之间是存在能力差异的。第三件事情一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力把每一个人都安排到最适合发挥他们的资质的职业上去。第二件事情不同职业需要具备不同独特资质的人来完成。著作泰勒在《计件工资制》、

《工厂管理》《科学管理原理》及《美国国会的证词》等著作中，蕴含了工作分析和工作评价的思想萌芽理论发展1内容一定标准作业方法；二定标准作业时间；三定每天的工作量。我们常说的“三定”时间1895年由泰勒和吉尔布雷斯开始在工业企业中推行23为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么有人工作量很大

，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸

?

为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会

?

为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？招聘培训绩效薪酬规划协作为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？困惑真相是什么我们并不了解每个人的工作量是多少?我们并不了解到底需要多少工作人员?我们并不了解如何有效地考核员工的工作?我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用?我们并不了解员工的职业生涯?我们并不了解员工到底需要什么?我们到底该怎么办？培训需求的来源•岗位的特定要求•绩效考核结果•员工个人发展需要培训课程的选择不同岗位侧重不同……绩效是什么？•绩效即完成工作职

责的程度绩效指标的来源•绩效指标从根本上

来源于工作职责……数量•部门对编制的要求质量•岗位职责•岗位任职资格人力成本预算……岗位价值源于什么？•工作职责的内容•工作职责的复杂程度•与工作匹配的风险•与工作匹配的责任•工作环境完成人力资源管理的提升，对部门和岗位进行深入研究是基础性工作。……招聘绩效薪酬培训思考动态的

不是任职者组织的最小构成单元面向结果的何为职位体系薪酬政策及制度人力资源的开发任职资格能力评估绩效目标绩效考核职位说明职位评估外部薪酬

内部财务人力资源关系图PeoplePositionPerformance人岗匹配人和事之间怎样匹配是最佳的（因人设岗、

因事设岗、双轨制）权衡利弊解决企业或组织内事和人的匹配和平衡问题胜任的岗位有哪些人可以来完成这些事情正确的做事有多少事是必须完成的建设关键管理层面问题：人岗不匹配、职位维护不及时或维护职能缺失、员工职位、职级晋升方式不合理和职位管控权限分配不合理设计层面问题：部门职责没有合适的职位与之匹配、职位职责不明确、职位设置不便于实际工作开展、职位设置没有考虑员工发展、职位职级与职位价值不匹配和职位结构不均衡遇到的问题21培训发展人力资源发展规划绩效管理业绩管理能力发展职业生涯规划、后备人才培

养、招聘选拔人员内部流动和外部人员管理重新认识薪酬管理控制成本关系图谱业绩标准要素

任务

职责

职位职权职务

职业划分职位序列规模越大

、

层

级越多；管理

幅度越大，组

织层级就可以

减少（现有人

员状况

、

预留

未来发展空间）高层管理

、

中层管理

、

业务岗位序列

、

职能管理序列

、技术工人序列及操作工人序列划分职位层级不同序列人员制定不同的人力资源管理政策寻求专业分工与效率的平衡职位体系描述与管理进行职位设置职位体系设计过程职位分析的方法与技巧案例：

工作职责的分歧职位分析不可能完备员工所有的职责，一是因为这样做成本太高，二是组织的变革，三是团队工作的兴起，四是工作扩大化和丰富化企业对员工的管理必须职责明确，而职责明确必须要进行职位职责分析和说明。身兼数职日清日结启示12上级的理解员工的理解真空地带对职责的认同岗位分析应用系统方法职务分析基本因素过程0203收集、分析、明确、定位、目标工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求定义职位分析工作分析核心基础职能01核心解决某一职位应该作什么什么样的人来做最合适成果主要职位说明书任职资格1

2核心与成果应该明确什么1.工作任务（目标）2.工作职责（自身特点、素质要求）完成该工作所需具备的知识、技能、能力和其他资格（文字、图表形式的规范表现）3.工作何时、何地完成（时间、空间）4.员工如何完成工作任务（程序、标准）现实差距虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施。因人设岗当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准组织变革刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整决策失控经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象。缺乏依据当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准说明模糊缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚。无法评价当需要建立新的薪资体系时，无法将各个

职位的价值进行评价。职位分析的原由利于改进工作设计、优化劳动环境职位评估的基础，职位评估是建立健全薪酬制度的重要步骤制定人力资源规划、各类人才供给和需求通过工作说明书、

岗位规范有利于员工“

量体裁衣

”职位分析作用选用合格的人员打基础员工考评、晋升提供依据050201

04

06

03企业中职位分析应该由谁做思考收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息对岗位信息进行分析整理

，分解为几个关键部分以简洁的方式固化岗位分析结果

，

通常为岗位说明书问卷分析法参与法访谈法实地观察法写实法岗位分析要素岗位说明书模版岗位分析方法岗位信息搜集岗位分析岗位说明书撰写职位分析流程准备阶段060504020301制定工作计划,确定工作的基本难度。确定调查、

分析对象的样本,

同时考虑样本的代表性。以精简高效的原则组成工作小组。职位分析的准备HOW如何从事此项工作，程序、规范和权利WHERE工作地点、环境WHAT做什么，负什么责任WHOM为谁做，顾客是谁HOW

MUCH为职位所支付的各种费用、报酬WHY为什么做，职位对企业的意义职位分析6W2HWHO谁从事该项工作WHEN工作时间要求职位分析信息来源书面资料（企业现有

的资料、顾客用户）直接观察（工作现场）来源同事的报告（上级评

价、下属资料）任职者的报告（访谈、日志）任务

责任

职责（职能）（职位）描述职位分析任职说明知识

技能

能力（经验）组织机构设计人力资源规划人才招聘与录用人力资源开发与培训绩效评估薪酬设计职业生涯规划职位分析关系职位对人员的要求确定任务具体特征职位描述和任职说明的综合职位分析产出结果和定量分析参与法关键事件法技术测定法面谈法，了解的待业特点、实地观察法测时法工作抽样法写实法工作日志法主管人员分析法访谈法定性分析职位分析常用的方法职位问卷分析法调查表人员素质、企业现状方法优劣对比方法优劣对比职位分析挑战与发展职位本身的不确定性增加更为宽泛的职位界定团队工作和项目工作取代传统个人职位建立分层分类职位说明书、交叉互动式的职位分析方法，适应团队工作的职位分析方法，强调职位说明书的动态管理，提倡“组织公民行为”风险机遇应对职位分析挑战职责重叠，权限不明建立职业化管理队伍建立人力资源管理技术平台认清职位分析挑战着眼职位分析本身三个层次都是稳定的、标准化的，规定了工作的目标，同时还规定了完成这一目标的手段、步骤与方法；三个层次都将变得模糊，都将具有不确定性与不稳定性，从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间；介于上述两者之间。职位的目标是稳定不变的，工作任务则是随着工作情景、人员风格的差异而存在着很大的灵活性。而对于工作职责这一层次，其灵活性与稳定性将受到职位类别和管理层级的巨大影响。传统职位纯粹的知识工作现实的职位分层分类职位说明书职责分配流程优化设计职位和职责编写职位说明书部门职能分配部门职责分配公司职能盘点明确部门职位03如何编写职位说明书岗位设计案例尽其才才尽其用

7—13法则：每理者直接管辖人1

7到13人之间

6

25

3平稳过渡全稳定为前提精简高效降本增效4不相容职务分离对于企业中不相容的职务，比如财务和审计、生产和质检，不能由同一人承担安管理层级扁平化企业要实现管理层级尽量扁平化，前提是管理跨度适合管理跨度适度位管数在定编的原则任职资格匹配人3按组织机构、职责范围和业务分工定编法管理层、专家访谈法（德尔菲法）定编的方法1425劳动效率定编法业务流程分析法6本行业比例法预算控制法定编方法选择岗位盘点测算总量编制区间长期动态定编管理与预测一线岗位编制设计非一线岗位编制设计编制调整校准定编的操作步骤定编案例解析规范化原则对脑力职位劳动规范不宜过细，应强调留有创新的余地一般性原则应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。如90%情况下这个职位需要多少工作量，多少工作强度因事设岗原则从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”最少职位数原则节约人力成本、缩短职位信息传递时间、减少“滤波”效应客户导向原则应该满足特定的内部和外部顾客的需求整分合原则整体规划-明确分工-统合综效-同步协调岗位设计原则流程优化法根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。标杆对照法参照本行业典型企业现

时的岗位设置进行设计。组织分析法广泛的设计方法，组织远景，设计一个基本的组织模型根据具体的业务流程设计不同岗位。关键使命法岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。岗位设计的常见方法组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现状的差距等。岗位设计的流程与步骤确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推广设计新的岗位设置方案岗位性质特点任务要求职业技能培训训与开发所作具体规定岗位培训规范定员标准各类岗位人员标准产量定额标准或双重定额标准时间定额标准任职资格知识水平工作经验文化程度专业技能心理品质胜任能力时间规则组织规则岗位规则协作规则行为规则岗位员工规范定员定额标准组织中各类岗位某一专项事务或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。岗位规范岗位劳动规则当企业对现有业务进行拆分整合或引入新的业务时，例如新建、合并、拆解事业部等情况，企业需要对所涉及到的岗位开展岗位说明书部分修订工

作。当企业发生颠覆性变革时，企业必须及时重新编制岗位说明书，整个编制过程要从岗位分析开始,需要投入大量的人力、物力和财力。企业生产经营平稳,发展变化不大时,

岗位的稳定性相对较高，更新和维护岗位说明书的工作量一般较小，人力资源部门可以独立完成。岗位说明书优化时机231各岗位职责重叠忽视反馈与确认环节，不能被员工接受，也就不能指导工作。语言描述不规范：“动词+宾语+结果”行政关系与职能关系不清,

体现在多头领导和跨部门领导。工作职责描述主次不分，没有条理。工作权限与职责不匹配。2

任职资格标准脱离岗位实际要求。容易出现的问题岗位名称不规范，不统一5731684基本信息

工作描述

任职资格

工作环境职位说明书的构成轮

岗

岗

位晋升通道直接

下

级直接上级职

等所属部门

岗

位

编

号 岗

位

名

称基本信息（八项）岗位说明书基本资料工作

说

明工作

关

系

权

限工作

结

果工作

职

责工作

内

容工作

概

要工作描述（六项）岗位说明书工作描述资

格证书能力素质要求

工作经验

专业知

识

与

技

能专业背

景学历任职资格（六项）岗位说明书任职资格工作环境（六项）职业危

害工作

环

境工作

场

所工作

时

间岗位说明书舒适度均衡性工作环境职位说明书的编写规范1）、依据工作分析的目标加以调整，内容可简可繁；2）、用表格形式表示，可采用叙述型，但一般都应加注工作分析人员的姓名、人数栏目；3）、需个人填写的部分，应运用规范术语，字迹要清晰，力求简洁明了；4）、使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可；5）、评分等级的设定也要依实际情况决定；6）、统一的格式，注意整体的协调，做到美观大方；7）、岗位相同的多个岗位并用同一份职位说明书；8）、是说明该职位而不是某个人的工作；9）、不应该包括个人的优点或缺点；10）、临时项目小组不需撰写岗位说明书。

工作环境

案例模板任职资格基本信息工作职责工作关系与权限制药行业04

职位价值评估与方法本质职位价值≠人的价值职位价值≠实际贡献02核心03天罡04地煞05兄弟01决策组织排名李、林、阮氏兄弟等20人宋、卢、吴

、公孙第一层第三层第五层第四层第二层众弟兄72人12人对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过程。职位价值评估定义又叫工作评价（JobEvaluation），或者职务评价、使用统一的、合理的、事先确定的规则和标准。职位评价系统原则整体性、目旳性、有关性、环境适应性、开放性实用性原则公司劳动组织、工资、福利、劳动保护等基本管理工作。能级对应原则一种岗位能级旳大小，是由它在组织中旳工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所决定旳。功能大旳岗位，能级就高，反之就低。标准化原则评价指标旳统一性、各评价指标旳统一评价原则、评价技术措施旳统一规定和数据解决旳统一程序等方面。优化原则一定约束条件下的最佳选择，体目前岗位评价各项工作环节上，还要反映在岗位评价旳具体措施和环节上，甚至贯彻到每个人身上。职位评估原则公平合理对薪酬提供依据通过岗位薪酬调查，对公司岗位评价分数与外部薪酬建立关系，建立公平、合理的薪资制度。解决内部公平对岗位进行科学测评，判定岗位价值大小，分析出薪酬等级序列。岗位评估目的

1

组织与工作

3

设计程序

5

明确组织特点

7

评价工作

2

确定目标

4

沟通

6

职务描述

8

给工作排序职位评估流程通过把工作的内在价值和市场工资水平、工作性质、组织机构需求联系起来，合理地对人力资源进行有效分配明确薪酬发放是为岗位价值付酬，使薪酬政策具有连续性职位价值评估的意义确定组织机构中的岗位序列和重点岗位为员工的职业发展生涯作出合理规划4

5明确工作岗位的性质利于组织价值发展2631；

成估小、人岗位评估结果确定0301岗位评估因素解释02岗位预评估建立公司岗位评估模型，运用评估模型，首先对部门负责人岗位进行预评估；公司对此预评估结果进行审核，并确定最终评估结果岗位评估小组根据岗位评估模型对其他岗位进行预评估；公司对此预评估结果进行审核，并确定最终评估结果对岗位评估因素进行解释立岗位评估小组，

岗位评估组成员为部门负责人代表人力资源部项目组成员职位评估实操所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑整体职位职位与职位比较因素比较法岗位排序法职位与尺度比较点数法岗位分类法方法关系图岗位排序法根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献来由高到低地进行排列因素比较法根据各类岗位中的标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准（岗位薪酬绝对价值）点数法把岗位应达到的标准进行分解，按照各个标准对该岗位的重要性程度赋予相应的权重，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种岗位进行估值

（岗位薪酬相对价值）岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值评估方法岗位排序法-简便交替排序法

配对比较法适合评价中数量不太多和组织中差别较大的不同自组织的情况，对某一岗位序列人员有效。所有岗位两两对比，统计计算最终排序价值高-价值低价值次高-价值次低案例分析岗位分类和因素比较以部门为序进行岗位评价岗位介绍专家组打分进行下一个部门的评价

操作组对打分结果录入操作组对打分结果统计分析重新打分培训阶段评价阶段准备阶段试打分阶段对标杆岗位进行试打分（操作组）对标杆岗位