第四章企业战略及战略规划

第四章企业战略及战略规划学习目标：1、了解掌握企业战略的含义、层次结构及规划过程。2、掌握企业总体战略的基本内容。3、理解企业经营战略的内容。企业战略规划企业战略与战略规划制定企业总体战略规划企业经营战略第一节企业战略与战略规划一、战略的概念与特征（一）概念理解1、广义的战略：战略=目的（追求的目标）+途径（行动方案）+手段（工具）2、狭义的战略：不包括目标只涉及手段加拿大的明茨博格计划Plan计策Ploy模式Pattern定位Position观念Perspective企业战略

企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。

（二）特征1、长期的目的性2、高度的全局性和全面的系统性3、竞争的对抗性4、经营的风险性5、相对的稳定性和变动性二、企业战略的层次结构企业战略总体战略经营战略职能战略总体战略：企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。任务是回答企业应该在哪些领域活动。经营范围选择和资源配置是总体战略的重要内容。核心是使企业目标与市场机会匹配，企业营销活动与环境的变化相协调。内容包括：界定企业使命、任务与目标；分析市场机会，确定增长战略；制定产品（业务）投资组合计划。

影响企业管理能力的七因素战略（Strategy）结构（Structure）系统（System）作风（Style）人员（Staff）技能（Skill）共同具有的价值（Sharevalues）经营战略：各个战略经营单位或者有关的事业部、子公司的战略。职能战略：企业各个职能部门的短期性战略。包括研发管理、生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理等。市场营销战略是企业战略中的一个职能战略。它根据总体战略的要求与规范，制定市场营销目标、途径与手段，并通过市场营销目标的实现，支持和服务于总体战略。企业战略构成要素经营范围资源配置竞争优势协同作用企业从事生产经营活动的领域

企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。又称为企业的特殊能力。

与竞争对手不同的竞争地位。

企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。1、可口可乐改配方带来灾难可口可乐在八十年代中，做了一个大规模味道测试，当时它是全球最受欢迎的软性饮品，遥遥领先其他对手。测试结果显示，大部分消费者喜欢甜一点的味道，较接近其主要竞争对手百事可乐的味道。可口可乐因而在八五年，抛弃旧的可乐配方，采用新配方。当时它的主席戈伊苏埃塔（RobertoGoizueta）对测试的结果充满自信，将公司的决定称为：“有史以来最容易作出的决定之一”。但可口可乐大部分的忠实消费者并不同意他的话，新配方可口可乐推出后，可口可乐的销量随即一落千丈。该公司在三个月之后，不得不向消费者屈服，重新推出旧配方可乐。新配方可乐很快便消失了，可口可乐后来虽然重振雄风，但新可乐的失败，仍然令很多可口可乐的员工印象深刻。2、IBM棋差一着IBM公司于1981年进入个人电脑市场时，随即为这个分散碎裂的市场，设定了技术标准。控制这项标准的公司，获得了巨额的垄断利润，但这间公司不是IBM，而是开发及拥有个人电脑操作系统的微软（Microsoft）。IBM未能把握机会，取得微软或其操作系统的任何拥有权，这可能是有史以来，美国公司犯下代价最大的错误。3、“百事可乐”的沪上策略

90年代初，上海百事创业之初，为了迅速打开市场抢占制高点，果断采用直销模式。当时的上海饮料市场，计划经济气氛还相当浓郁，销售人员办公室里朝南坐、听电话、接定单，商家要饮料请到厂里来提货。“百事”一下子招聘了占公司员工相当比例的销售人员，于是，一支庞大的百事销售队伍开始出现在上海的大街小巷。接着，上海百事又花费巨资进口了20辆依维柯，送货上门。开拓市场要有见微知著的能力。1992、1993年间，上海推出了级差地租新概念。重要地段、繁华区域的地价与房价同时上扬。被尘封太久的黄金地段重新显示出黄金的身价。比如南京路一个小摊头，依然沿袭传统的饮料消费习惯，仍是玻璃瓶的抵押与周转。空格子占地太多显而易见。这肯定不符合级差地租的经济规律。在一年间，上海百事敢于承担贷款的压力，陆续从国外以每台数万元的价格进口了一千五百台散装饮料机，这种集快捷、现场配置、冷冻、一次性饮用诸多优点于一身的方式被上海市民所接受，成为上海街头的一道崭新而亮丽的风景线。到了90年代末期的今天，上海百事已经有了可观的市场份额和企业知名度，对于先进销售理念的执著追求却始终没有放弃。在去年底，上海百事又推出批发商协作这一模式，不惜贴补部分营运费用，帮助批发商服务于最终的客户。三、战略规划的一般过程判定问题评估问题的重要性分析问题提出与问题相关的战略发展战略计划行动方案第二节制定企业总体战略规划企业使命和任务确定企业目标——具体化、数量化分析市场机会，确定增长战略业务组合计划一、界定企业使命、任务和目标企业目的：企业的经济目的。生存、增长、获利企业定位：客观评价自身优劣条件企业理念：企业的基本信念、价值观、哲理选择公众形象：充分满足公众期望，树立良好形象，尽到社会责任利益群体：企业内部利益群体和企业外部利益群体（一）界定企业使命、任务企业的宗旨或使命杜邦公司：“通过化学方法生产更好的产品。”英特尔公司：“在新型计算机行业中成为芯片的一流供应商。”新加坡住房与发展委员会：“通过一项全面的公共住房方案，以可承受的价格，为新加坡人提供高标准的公共住房。”福特：“要想使一般人，不仅是有钱人，能拥有自己的汽车。”波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业的先躯”；通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的生活品质”；摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供优质的产品和服务，光荣地服务于社会”。这里没有谈到经济利益，都是在说企业的社会责任。

企业使命三要素根据美国学者金尼斯的研究，企业使命的定位可以包括以下三个主要因素是：生存目的的定位经营哲学定位企业形象定位界定企业使命的参考因素：历史和文化所有者、管理者的意图和想法市场、环境的发展、变化资源条件核心能力和优势规划企业任务任务书应该明确规定企业的业务范围任务书应该具有激励性任务书应该强调企业的优良传统和共同价值观（二）确定企业目标

企业目标是指企业未来一定时期内所要达到的一系列具体目标的总和。1、投资收益率投资收益率=纯利润／企业全部投资2、市场占有率（市场份额）市场占有率是指一定时期内企业某产品的销售量（额）在同一市场上的同类产品销售总量（总额）中所占的比重。3、销售增长率销售增长率=（计划期销售额－基期销售额）／基期销售额4、产品创新5、树立产品形象、企业形象新业务计划密集性增长战略一体化增长战略多样化增长战略市场开发产品开发市场渗透水平一体化前向一体化后向一体化同心多元化水平多元化集团多元化二、分析市场机会，确定增长战略（一）密集性增长战略在企业现有业务中寻求迅速提高销售额和发展机会的增长战略。1、市场渗透——企业在现有市场扩大现有产品的销售量和市场份额。2、市场开发——用现有产品打入企业原来未开发的新市场，实现销售增长。3、产品开发——通过开发新产品更好地满足现有市场的需要，实现销售增长。密集性市场战略市场渗透市场开发产品开发市场渗透产品开发多元化市场开发现有产品新产品现有市场新市场后向一体化战略（生产商后控供应商，产供结合）前向一体化战略（生产商前控分销商，产销结合）水平一体化战略（兼并或控制同类型的企业）

（二）一体化增长战略原材料供应企业A公司批发商零售商消费者B公司（国内外同种类型企业）用户后向一体化前向一体化前向一体化水平一体化一体化增长战略（三）多元化增长战略同心多元化：企业利用现有的技术开发与现有产品近似或同一门类的新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。水平多元化：针对现有市场和现有顾客，采用不同技术增加新业务。集团多元化：企业以新业务进入新市场。新业务与企业现有的技术、市场及业务没有联系。这种做法风险最大。多角化增长战略同心多角化（发展与现有产品相关的新产品，吸引新顾客）横向多角化（发展与现有产品无关的新产品，稳定现有顾客）综合多角化（发展与现有产品、市场无关的新产品，吸引新顾客）案例：“巨人集团”的兴衰巨人集团的创业者史玉柱，一个刚毕业的硕士研究生，1989年（27岁）从4000元起步，一年成为百万富翁，三年成为亿万富翁。1995年，巨人集团发展到在全国拥有228个子公司，涉足电脑、生物工程、房地产等许多行业，从业人员达到2000多人。在技术创新、产品开发、市场开拓、营销策略等方面创造了许多令人瞠目的辉煌业绩。“巨人集团”的多元化策略电脑方面：桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡保健品、药品方面：脑黄金、巨不肥等十几个产品房地产方面：70层的巨人大厦讨论请您分析“巨人集团”成败的原因？三、制定产品（业务）投资组合计划区分战略业务单位SBU（StrategicBusinessUnit）采用适当的评价方法，对企业产品或业务进行评价采取相应的投资策略波士顿咨询公司法BCG经营业务组合分析法（波士顿咨询公司模式,BCGM）

金牛业务（CashCaw）

明星业务（Stars）

问题业务（QuestionMarks）

瘦狗业务（Dogs）评价方法波士顿咨询公司法1.高增长、低竞争

“问题业务”2.高增长、高竞争“明星业务”3.低增长、高竞争“金牛业务”4.低增长、低竞争“瘦狗业务”波士顿矩阵市场增长率高低相对市场占有率高低放弃清算转变波士顿咨询公司法纵坐标：相对市场占有率横坐标：市场增长率圆圈：一个圆圈代表一个战略业务单位圆圈的大小：该战略业务单位销售额占总销售额的比例圆圈的位置：该战略业务单位的市场情况。波士顿咨询公司法高增长、低竞争：“问题业务”通常处于最差的现金流量状态。高增长需要大量投资支持生产，占有率低则表明能够生成的资金有限。需要分析向明星业务转移的盈利及其投资问题。高增长、高竞争：“明星业务”通常处于迅速增长的市场，并具有很大的市场份额。是企业主要的资源耗费和获利阶段，应当优先保证资源的供给。低增长、高竞争：“金牛业务”通常处于成熟的低速增长阶段，不需太多的投资，高占有率还能提供大量资金，可支持其他业务发展。低增长、低竞争：“瘦狗业务”处于饱和市场状态，竞争力低，占有率下降导致利润下降，应当缩小规模或退出经营。

1、发展提高产品的市场占有率

2、保持维持产品的市场占有率3、收割尽可能多的追求短期利润

4、放弃清理变卖现存产品对策：通用电器公司法GE——多因素投资组合矩阵法强中弱大中小行业吸引力业务力量ABCDGFE第三节规划经营战略规划经营战略经营任务分析战略环境分析战略条件分析战略目标选择战略思想选择经营战略计划一、经营任务分析经营任务规定战略经营单位的业务和发展方向总体战略明星业务发展、增长二、战略环境分析（一）战略环境因素构成主体环境因素一般环境因素地域环境因素（二）战略环境分析确定特定的环境内容回答有无威胁，有无机会，影响如何？三、战略条件分析（一）明确利用机会所需要的能力结构市场营销能力：市场占有率产品质量生产成本销售能力研发能力财务能力：资金成本筹资能力赢利能力资金稳定性

生产能力：设备状况规模经济员工素质技术制造工艺组织能力：领导者能力组织结构员工奉献精神（二）分析现有能力的实际情况能力因素现有能力的绩效所需能力的重要性强较强中较弱弱高中低市场营销能力财务能力生产能力组织能力√√√（三）进行评价和制定措施现有能力的绩效低高所需能力的重要性高低“绩效／重要性”矩阵A倾注全力B保持高绩效C不