管理学基础教学课件289

管理学第一章管理学概述01.管理概念和管理职能02.管理主体和管理客体03.管理系统目录管理的概念管理概念的多样化。管理学者们从不同的角度和侧重点，提出了大量的关于管理的概念管理就是协调活动。马克斯·韦伯管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适应的知识，同时管理也是一种文化。彼得·德鲁克管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。哈罗德·孔茨管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。泰罗管理就是计划,组织,指挥,协调,控制法约尔管理就是决策，决策贯穿于管理的全部过程西蒙美国管理协会管理是通过他人的努力来达到目标。一、管理的概念管理（management）就是通过计划、组织、领导、控制和创新，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。(1)管理的目的是有效实现目标(2)管理的职能是计划、组织、领导、控制和创新(3)管理的本质是协调(4)管理的对象是以人为中心的组织资源与职能活动管理概念包括以下涵义目标职能协调以人为中心管理的自然属性也称生产力属性。管理要处理好人与自然的关系，要合理组织生产力管理的社会属管理的过程中要处理人与人之间的关系，维护一定社会的生产关系的属性管理的性质管理的性质是指管理的二重性，即管理的自然属性和社会属性管理是一门科学管理又是一门艺术管理的科学性和艺术性管理的性质是指管理的二重性，即管理的自然属性和社会属性管管理是科学与艺术的结合结合实际谈谈如何理解管理是科学与艺术的结合二、管理的职能管理职能是管理者实施管理的功能或程序。即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程.计划组织领导控制创新组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。创新是一种思想以及在这种思想指导下的实践，创新是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动。计划职能是指管理者对未来发展目标以及为实现目标所安排的活动。领导职能是指管理者依据组织所赋予的行政权力和非权力影响力去指挥、引导和激励下属，以有效地实现组织目标的行为。控制职能是指管理者为保证实际工作与目标相一致而进行的活动。01.管理概念和管理职能02.管理主体和管理客体03.管理系统目录一、管理工作与管理者管理工作广义上看，凡是对组织资源或职能活动进行筹划与组织的工作都属于管理工作从狭义上看，以管人为核心的组织与协调的工作属于管理工作。即通过管理他人，进而筹划与组织资源与活动的各种工作。一、管理工作与管理者管理者指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任和影响力的人。管理者是管理的主体对管理活动的顺利进行、组织及目标的实现起着十分重要的作用。传统的观点，认为管理者是运用职位、权力，对人进行驾驭和指挥的人美国学者德鲁克（PeterF.Drucker），认为在一个现代的组织里，每一个知识工作者如果能够由于他们的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及成果的能力者，即为管理者1．高层管理者2．中层管理者3．基层管理者1．直线管理人员2．参谋人员1．综合管理者2．职能管理者按职权关系的性质划分二、管理者的类型（一）按管理层次划分按管理工作的性质与领域划分1.基础知识2.管理知识3.专业知识3、知识结构创新能力、思维能力、表达能力、组织能力、研究能力等4、智能结构专业知识技术分布与构成5、专业结构三、管理者的群体结构年龄结构性格结构123管理者的群体结构是指两个或两个以上的管理者在各种素质要素方面的构成比例和组合状况。四、管理者的素质身体素质心里素质123管理者的素质是指管理者的与管理相关的内在基本属性与质量。个人品质管理道德5知识结构4管理者的技能根据罗伯特·卡兹（RobertL.Katz）的观点，一名管理者至少具备三方面技能，即技术技能、人际技能和概念技能。技术技能（technicalskills）。技术技能是指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。人际技能（interpersonalskills）。人际技能是指管理者处理人事关系的技能。概念技能（conceptualskills）。概念技能是指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。思考：为什么说对现代组织进行有效而成功的管理，最重要的管理者素质就是创新01020304管理对象组织资源或要素职能活动五、管理客体05人性假设管理环境0601.管理概念和管理职能02.管理主体和管理客体03.管理系统目录管理系统，是指由相互联系、相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标相结合而成的有机整体。(1)管理系统是由若干要素构成的，这些要素可以看作是管理系统的子系统；而且这些要素之间是相互联系、相互作用的。(2)管理系统是一个层次结构。其内部划分成若干子系统，并组成有序结构；而对外，任何管理系统又成为更大社会管理系统的子系统。管理系统是整体的，发挥着整体功能，即其存在的价值在于其管理功效的大小。而任何一个子系统都必须是为实现管理的整体功能和目标服务的。一、管理系统的构成管理系统的构成1．管理目标2．管理主体3．管理对象4．管理媒介5．管理环境管理机制，是指管理系统的结构及其运行机理①管理机制的研究是对管理行为内在本质与规律的揭示。②管理机制是科学管理的依据。③管理机制的转换与创新是组织（企业）改革的核心。二、管理机制这是组织存在的出发点和归宿，它决定着组织的整个构成。即组织的目标与各要素是按什么样的准则和方式组合到一起。由管理者和被管理者依据组织目标所建立起来的组织实体及构成方式。组织的环境、条件及各种因素，对管理机制形成及功能实施也发挥着一定的影响或制约作用。管理机制的构成3.组织结构1.组织功能与目标4.环境结构2.组织的基本构成方式管理机制本质上是管理系统的内在联系、功能及运行原理1.运行机制组织基本职能的活动方式、系统功能和运行原理。2.动力机制管理系统动力的产生与运作的机理。3.约束机制对管理系统行为进行限定与修正的功能与机理。三大管理机制案例讨论：（分粥的故事）你有什么方法应对分粥问题？管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径或手段。1.科学化2.最优化3.文明化4.现代化三、管理方法三、管理方法在众多的组织中挑选有代表性的个案，从整体或局部对在管理实践中的成功或失败进行深入分析，进而发现可借鉴的规律和原则。案例法对不同方面的研究结论进行综合，探讨具体情况下的管理活动规律。情景法归纳法是从个别到一般的方法。归纳法演绎法是从一般到个别的研究方法。演绎法试验法是对管理对象进行控制，从中找出某方面规律的研究方法。试验法管理实践：组织学生走访所在学校不同的管理部门，零距离接触不同的管理者，让学生了解不同层次的管理者的职权和职责，并对不同管理者的技能作比较。管理学第二章管理理论01.近代管理理论02.现代管理理论03.管理理论新发展目录组织文化04.人们凭经验去管理，尚未对经验进行科学的抽象单击此处添加文本具体内容，简明扼要的阐述您的观点。18世纪到19世纪末单击此处添加文本具体内容，简明扼要的阐述您的观点。19世纪末20世纪初-至今18世纪前早期管理活动或实践阶段早期管理思想的萌芽阶段管理理论形成阶段一、管理学的形成管理活动——管理思想——管理理论01.近代管理理论02.现代管理理论03.管理理论新发展目录组织文化04.泰罗（FrederickW·Taylor，1856—1915）1911年，他出版了《科学管理原理》一书，奠定了科学管理理论基础，标志着科学管理思想的正式形成，泰罗也因此被誉为“科学管理之父”。二、科学管理理论1.科学管理理论的贡献2.科学管理理论的局限性对科学管理理论的评价2.工作定额原理1.提高劳动生产率4.标准化原理3.能力原则6.职能化原理5.差别计件工资制8.精神革命7.例外原则人际关系理论内容法约尔（HenriFayol，1841—1925），1916年，法约尔出版了他的代表作《工业管理和一般管理》一书，标志着一般管理理论的形成。三、一般管理理论1.一般管理理论的贡献2.一般管理理论的局限性对一般管理理论的评价1.企业经营活动：管理活动只是企业六种活动之一。2.管理要素：管理的五大要素，即计划、组织、指挥、协调和控制。3.十四项原则：法约尔对企业管理经验进行了科学总结，实现了管理原则的系统化，提出了十四项原则。4.管理者素质：提出所有的管理人员都应具备的品质和能力。一般管理理论的内容马克斯·韦伯（MaxWeber，1864—1920），这其著作《社会组织与经济组织》中论述他的“理想的行政组织体系”理论，被后人誉为“组织理论之父。四、行政组织理论1.行政组织理论的贡献2.行政组织理论的局限性对行政组织理论的评价1、权力论：权力与权威是组织形成的基础，组织中存在三种纯粹形式的权力和权威：法定的权利传统的权利超凡的权利2、理想的行政组织体系：指这种组织体系并不是最合乎需要的，而是组织的“纯粹的”形态。（1）明确的分工。（2）权力体系。（3）人员的任用。（4）规章纪律。（5）职业管理人员。（6）非人格性。行政组织理论的内容工场照明实验第一阶段继电器装配实验大规模的访谈计划继电器绕线组的工作室实验五、人际关系理论第二阶段第三阶段第四阶段“霍桑实验”五、人际关系理论梅奥（GeorgeEltonMayo，1880——1949），根据霍桑实验，梅奥于1933年出版了《工业文明中人的问题》，阐述了他的人际关系理论的主要思想，为提高劳动生产率开辟了新途径，从而创立了人际关系学说。1、人是“社会人”2、生产效率主要取决于员工的工作态度和人们的相互关系3．重视“非正式组织”的存在和作用对人际关系理论的评价1.人际关系理论的贡献2.人际关系理论的局限性人际关系理论的内容01.近代管理理论02.现代管理理论03.管理理论新发展目录组织文化04.一、管理过程理论管理过程理论是在法约尔管理思想的基础上发展起来的，主要研究管理过程和职能。代表人物是美国的哈罗德·孔茨（HaroldKoontz）和西里尔·奥唐奈（CyrilO’Donnell）。管理是一种可以依靠原理的启发而加以改进的技能管理技能管理人员的环境和任务受到文化、物理、生物等方面的影响，因此，管理理论可以从其他学科中吸取有关的知识管理人员通过分析管理人员的职能从理论上很好地对管理加以剖析管理是一个过程它们对认识和改进管理工作能起到一种说明和启示的作用基本管理原理围绕基本原理开展研究，已确定其实际效用，增大其在实践中的作用和适用范围。这些管理原理只要没有被证明不正确或修正，就可以为形成一种有用的管理理论提供若干要素。作用和适用范围二、经验管理理论“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果；其唯一权威就是成就。”“自实践产生而又以实践为宿”。从企业的实际出发，特别是以大企业的管理经验为主要研究对象，加以抽象和概括，然后向管理者提出实际的建议。管理学就是研究管理的经验，通过研究管理中成功和失败的案例，就能了解管理中存在的问题，就能自然而然地学会有戴尔（ErnestDale）代表作有《伟大的组织者》、《管理：理论和实践》德鲁克（PeterF.Drucker）代表作有《有效的管理者》。三、社会系统理论该学派理论从社会学的角度分析各类组织，将组织看作是一种社会系统，是一种人的相互关系的协作体系。从企业的实际出发，特别是以大企业的管理经验为主要研究对象，加以抽象和概括，然后向管理者提出实际的建议。管理学就是研究管理的经验，通过研究管理中成功和失败的案例，就能了解管理中存在的问题，就能自然而然地学会有效管理。创始人：切斯特·巴纳德（ChesterBarnard）代表作有《有效的管理者》。四、决策管理理论决策贯穿于组织活动的全过程，因而应集中研究决策问题，并围绕决策这个核心来建立管理理论，进而提出“管理就是决策”的命题。（一）“管理就是决策”。（二）决策是一个复杂的过程，包括收集情报、拟定计划、选定计划、评价计划四个阶段。（三）在决策标准上，用“令人满意”准则代替“最优化”准则。（四）强调不仅要注意在决策中应用定量方法、计算机技术等新的科学方法，而且，要重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的作用。代表人：罗伯特·西蒙（HerbertAlexanderSimon）代表作《管理决策新科学》六、权变管理理论是运用一般系统论和控制论的理论和方法，考察组织结构和管理职能，以系统解决管理问题的理论体系。（一）系统哲学。（二）系统管理。（三）系统分析。代表人物：卢桑斯（FredLuthans），代表作《管理导论：一种权变学》五、系统管理理论权变管理理论又被称为“随机应变法”、“情况决定论”、“管理情景论”或“形势管理论”。所谓权变就是具体情况具体分析，具体处理。权变理论的核心思想是，强调管理者的实际工作取决于所处的环境条件，在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。一）环境变量与管理变量之间存在着函数关系，即权变关系。（二）在一般情况下环境是自变量，管理观念和技术是因变量。因此，如果环境条件一定，为了更快地达到目标，必须采用与之相适应的管理原理、方法和技术。（三）管理模式不是一成不变的，要适应不断变化的环境而有所变革，要根据组织的实际情况来选择最适宜的管理模式。代表人：理查德·约翰逊（RichardA.Johnson）、弗里蒙特·卡斯特（FremontE.Kast）詹姆斯·罗森茨韦克（JamesE.Rosenzweig）代表作三人合著的《系统理论与管理》后两人合著的《组织与管理——系统方法与权变方法》思考：你认为管理理论与实践有什么关系？01.近代管理理论02.现代管理理论03.管理理论新发展目录组织文化04.一、企业文化主张注重管理实务的研究和企业文化，倡导一种以人为核心、带有情感色彩、注重灵活创新的非理性的管理模式。（一）提出管理中“硬”要素（战略、结构、制度）和“软”要素（人员、技能、作风、崇高目标）的区别，强调了“软”要素的作用。崇高目标即共同价值观。（二）分析了企业管理和文化的关系，明确指出一个企业的文化是由其传统和风气所构成，文化具有传承性。（三）指出了文化的的构成要素主要论点《追求卓越——美国管理最佳公司的经验》，标志着企业文化理论的诞生《商业周刊》首先使用了“企业文化”一词Z理论《日本企业管理艺术》《企业文化》《追求卓越——美国管理最佳公司的经验》二、企业再造该理论指出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。（一）以作业流程为中心。（二）以顾客满意为导向。（三）以组织扁平化为特征。（四）以信息技术为手段。主要论点迈克·哈默（MichaelHammer）和詹姆斯·钱皮（JamesChampy）合著了《再造企业》一书，正式提出了企业再造理论顾客竞争变化三、学习型组织（一）系统思考。（二）自我超越。（三）心智模式。（四）共同愿景。（五）团队学习。五项“修炼”“应变的根本之道是学习”，“因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的对手学习得更快”，“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织”。彼得·圣吉（PeterM.Senge）在其所著的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中提出了“学习型组织”理论四、虚拟企业（二）虚拟企业实践1、委托生产2、无需一个完整的生产体系3、与供应商的伙伴关系4、快速流动的库存5、积极的顾客联系系统

虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客，甚至同行的竞争对手，通过信息技术联结成的临时网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场的目的。它既没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统企业那样具有多层次的组织结构一）虚拟企业的特征1.从合作组织形式上看，虚拟企业是指为完成向市场提供商品或服务等任务，而有众多的企业相互联合形成的一种合作网络。2.从功能和效果上看，虚拟企业提供的商品和服务远远超过了原来单个企业的机动性和竞争性，反映了在高度信息化条件下企业组织触角已经伸向了企业之外，具有高科技和无边界性。3.从资本关系上看，虚拟企业不强制各企业发生强制关系，实际上是出于一种功能性需要而把相互独立的企业以自愿形式联系在一起，具有相互依赖性。01.近代管理理论02.现代管理理论03.管理理论新发展目录组织文化04.1.组织文化是一种感知。它不是可以被实际触摸或看到的物体，但是员工基于自己在组织中的经历可感知到它。2.组织文化是描述性的。它与组织成员如何感知文化和描述文化有关，而与他们是否喜欢文化无关。3.组织文化是共享的。即使成员个人可能有不同背景或处于组织的不同层级，但他们都倾向于使用相似的词语描述组织文化，这是文化中共享的方面。是组织在长期的实践工作中逐步形成和发展起来的具有本组织特色的价值体系，包括价值观、组织精神、道德准则、组织素养、行为规范和群体意识等。一、组织文化的涵义三个方面1．物质文化层，是组织文化结构的表层部分，包括组织开展活动所需的基本物质基础。2．制度文化层，是组织文化结构的中间层部分。包括具有本组织文化特色的，为保证组织活动正常进行的组织领导体制、各种规章制度、道德规范和员工行为准则。3．精神文化层，是组织文化结构的核心层。是指组织在长期活动中逐步形成的，并为全体员工所认同的共有意识和观念。组织文化的构成以精神文化为核心的三个层次构成的一、组织文化的涵义三个构成1.强文化和弱文化2.隐性文化和显性文化组织的显性文化是指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的，可以直观感受到的且符合组织文化实质的内容，即物质文化和制度文化，如组织标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等。组织的隐性文化是组织文化的根本，主要指精神文化部分，包括组织哲学、价值观念、道德规范和组织精神等。强文化弱文化价值观广泛共享价值观局限于小部分人——通常是高层管理者文化传达了对于什么重要的一致信息文化传达了对于什么重要的矛盾的信息多数员工可以讲述公司历史或英雄人物的故事员工对公司历史或英雄人物知之甚少员工强烈认同文化员工对文化的认同度低共享价值观和行为之间存在强连接共享价值观和行为之间不存在什么联系二、组织文化的功能组织文化的功能分为正功能和负功能。正功能有利于提高组织承诺，调动员工积极性，从而提高组织效能。组织文化负功能，就是潜在的负效应，给组织带来负影响。（二）组织文化的负功能1.变革的障碍2.多样化的障碍3.组织整合的障碍（一）组织文化的正功能1.导向功能2.凝聚功能3.激励功能4.约束功能5..辐射功能一）物质文化建设。1.产品文化价值的创造。2.厂容厂貌的美化、优化。3.企业物质技术基础的优化。（二）制度文化建设。1.确立合理的领导体制。2.建立和健全合理的组织结构。3.建立和健全开展组织活动所必需的规章制度。三）精神文化建设。1.明确组织所奉行和追求的价值观念2.塑造组织精神。3.促进组织道德的形成和优化，形成良好的道德风气和习俗。三、组织文化的建设三个方面（一）创造创新的文化（二）创造响应顾客的文化（三）培养职场精神四、组织文化的三个问题三个方面管理实践：组织学生走访与学校相关的校企合作型企业，近距离感同身受企业文化。明确企业的文化体系构成，了解各文化要素及其作用，把握企业的共享价值观。管理学第三章管理理论01.计划概述02.目标03.决策目录战略04.行动计划同时指出了所要达到的结果、所遵循的路线、所有通过的阶段以及所要使用的手段。——法约尔广义的计划包括制定计划、执行计划和检查计划。广义的计划制定计划，即根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。狭义的计划计划的概念计划的概念1.提供指导。计划工作可协调各方面的努力，为管理者和被管理者提供指导。2.预防风险。通过促使管理者未雨绸缪，预测未来的变化，估量变化的影响并作出适当的反应，计划工作可以减少不确定性。3.降低成本。计划工作还能减少重复和浪费。4.便于控制。计划的理由提供指导预防风险降低成本便于控制二、计划的特征4．经济性5．创新性计划是进行其他管理职能的基础或前提条件。1．首要性任何组织或个人制定计划都是为了有效地达到某种目标。2、目的性。一是组织的任何管理活动都需要进行计划。二是计划是所有管理者应有的功能。3．普遍性计划工作的任务，不仅要确保组织目标完成，而且要从众多方案中选择“最优”的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率。计划是面向未来的，因此，计划工作总是针对需要解决的新问题，可能发生的新变化和或许到来的新机遇而做出决定的照不同的标准，可以将计划划分为不同的类型。各种类型的计划不是彼此割裂的，而是由分别适用于不同条件下的计划组成一个计划体系。（一）按计划的期限分类长期计划中期计划短期计划（二）按计划制定者的层次分类战略计划战术计划作业计划（三）按计划的详细程度分类具体性计划指导性计划（四）按计划的形式分类宗旨、使命、目标战略、政策、规则程序、规划、预算二、计划的类型三、计划的编制方法（一）运筹学方法（二）滚动计划法（三）网络计划方法核心是运用数学模型，力求将相关因素都转化为变量形式反映在模型中，然后通过数学或统计的方法在一定的范围内解决问题。滚动式计划法是根据一定时期计划执行情况，考虑组织内外环境条件的变化，适时调整计划，并相应地将计划期顺延一个时期，把近期计划与长期计划结合起来的一种动态编制计划的方法。网络计划方法即PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique），其基本原理是利用网络图的形式，把某项任务或工程的各工序（或工作活动）之间的相互关系表示出来，并通过计算找出关讨论：根据“某人做家务事PERT网络计划作业划分”表格讨论最佳工作方法01.计划概述02.目标03.决策目录战略04.一、目标的含义与设定目标是根据组织宗旨而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。目标有方向性作用、激励性作用、凝聚作用和考核价值。设定目标时，可按SMART原则进行。目标的设定1、可明确具体的2.可衡量的3.可接受的4.（现实）可行的5.可以时间限制的二、目标管理目标管理（ManagementByObjective，简称MBO），是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。目标管理的特点1．参与管理2．自我控制3．时间效率4．绩效评价目标管理过程是动员全体职工参加目标制定，形成一个全单位的、全过程的、多层次的目标管理体系，并保证目标实现的过程。1．目标制定（1）建立目标体系（2）建立目标责任制。（3）总目标展开（4）逐级授权2．目标实施（1）权限下放（2）自我控制（3）检查与控制3．成果评价（1）对各级目标的完成情况进行检查（2）总结经验教训（二）目标管理的过程1．目标设置困难2．过于强调短期目标3．计划缺乏灵活性三、目标管理的优缺点1．有利于形成激励机制2．有利于“全面质量管理”3．有利于实现有效控制优点缺点12344．有利于构建“和谐组织”01.计划概述02.目标03.决策目录战略04.决策，就是为了使未来行动目标优化，在两个或两个以上备选方案中选择一个满意方案并组织实施的过程。这一概念包含了以下几个要点：1．目标性。2．选择性。3．满意性。4．科学性。1．按决策的层次分类（1）战略决策（2）战术决策（3）业务决策2．按决策的程序分类（1）程序化决策（2）非程序化决策3．按决策的条件分类（1）确定型决策（2）风险型决策（3）不确定型决策（二）目标管理的过程一、决策的概念与分类所谓便利直觉是指决策者存在使用容易得到的信息来作出决策的倾向。表象直觉会使人们将某些事物发生的可能性与我们所熟悉的相对照，从而给决策提供了错误的依据。认同强化体现着这样一种倾向：尽管已经存在负面的信息，但决策者仍然会增加对原有决策的投入从而强化原有的认同。二、决策失败的三个主观性原因（三）认同强化（一）便利直觉（二）表象直觉（1）发现问题（3）收集信息（6）方案的实施（2）确定目标（4）拟定备选方案（5）选择满意方案（七）方案的反馈三、决策的过程决策方法一般可以分为两大类：定性决策方法和定量决策方法。前者注重决策者本人的直觉，也称“软”方法；后者则是注重于决策问题各因素之间客观的数量关系，也称“硬”方法。把决策方法分为两大类只是相对而言的，具体使用时，两者不能简单地割裂开来，而应该将两种方法密切配合，相互补充，有机结合，这也是现代决策方法的一个发展趋势。四、决策方法定性方法1.德尔菲法（Delphi）指采用信函、电话或网络的方式，征询专家们意见并作统计分析，如果结果不一致，就反馈给专家，再作咨询，直到得出比较统一的方案。2.头脑风暴法指采用信函、电话或网络的方式，征询专家们意见并作统计分析，如果结果不一致，就反馈给专家，再作咨询，直到得出比较统一的方案。3.四分图法在四分图中，横坐标表示决策问题质量维度的重要性，纵坐标表示决策问题认可维度的重要性。1．确定型决策方法（本教材仅介绍量本利分析法又称盈亏平衡分析法或保本分析法）根据盈亏平衡完成以下例题：例：某企业生产甲产品，单位销售价格为15元/件，单位变动成本为10元/件，年固定成本总额为150000元。求：（1）该企业盈亏平衡点产量是多少？（2）如果要实现目标利润20000元，其产量是多少？例：某企业生产B产品，单位销售价格为每件400元，固定成本总额为400万元，每件B产品原材耗费180元，人工工资50元，其他费用70元。求：（1）盈亏平衡点产量是多少？（2）如果该企业只能生产65000件B产品，能否盈利？其经营安全性如何？定性方法2.风险型决策方法（本教材仅介绍决策树分析法）根据盈亏平衡完成以下例题：某公司计划未来5年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是：畅销为0.2，一般为0.5，滞销为0.3。现提出大批量和小批量两个生产方案，求取得最大经济效益的方案。有关数据如表3-5所示。1．乐观法（大中取大法）首先要确定每一可行方案的最大收益值；然后在这些方案的最大收益值中选出最大值，与该最大值对应的方案就是决策所选择的方案。不确定型决策法2.悲观法（小中取大法）首先要确定每一个可行方案的最小收益值，然后从这些最小收益值中选取一个最大值，与该最大值对应的方案就是决策所选择的方案。3.悲观法后悔值法（大中取小法）第一，从各种自然状态下找出最大收益值，用各方案的收益值减最大收益值，求得后悔值。第二，从各方案后悔值中找出最大后悔值。第三，从最大后悔值中选出最小后悔值，与该后悔值对应的方案即为决策选择的方案。例：某企业试制一种新产品投放市场，估计投放市场后有销路好、销路一般和销售差三种状态。对每种状态出现的概率无法预测，现有大、中、小三种投产方案，其在三种自然状态下的损益见表3-7，试用乐观法、悲观法和后悔值法决策。讨论：根据囚徒困境案例，谈一谈对你的启发01.计划概述02.目标03.决策目录战略04.一、战略的概念与特点战略就是“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划和指导。”——安索夫战略其实就是一种计划，关系到组织的定位、走向和结构，关系到组织能否可持续发展。在市场经济条件下，只有制定出科学的发展战略，才能立于不败之地。战略具有如下特点：1、质变性2、全局性3、长期性4、竞争性5、稳定性6、风险性二、战略的层次(一）公司层战略1.稳定型战略。（1）维持利润战略（2）暂停战略（3）谨慎前进战略2.紧缩型战略（1）抽资转向战略（2）适当放弃战略（3）完退出战略3.扩张型战略（1）密集型扩张战略（2）一体化扩张战略（3）多元化扩张战略（二）事业层战略1.成本领先战略2.差异化战略（1）产品内在因素的差异化（2）产品外在因素的差异3.重点集中战略

（1）产品类型专业化（2）顾客类型专业化（3）地理区域的专业化

（三）职能战略1.研发战略2.财务战略3.营销战略4.生产战略5.人力资源战略

（一）识别和鉴定现行的战略（二）分析内外部环境（三）拟定备选战略方案（四）评价和比较战略方案（五）确定战略方案四、战略的制定管理学01.组织概述02.组织设计03.组织变革目录团队建设04.组织工作，是指为了有效地实现组织目标，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。组织模式要设计出包括内部分工和内部相互关系的组织模式。专业化通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化优势。协作协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。一、组织工作“认识到什么样的专门化才有效，什么样的手段可以在协作中被应用，是极为必要的。”——巴纳德（（ChesterBarnard））分工分工是指按照专业化要求，将工作划分成若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤协作所谓协作，是不同工作环节之间的衔接方式，通过员工的自觉活动来实现。一、组织工作1.分工与协作职权是履行职责的必要条件与手段，有责无权无法真正履行职责；职责是行使权力所要达到的目的，有权无责只会给滥用职权造成机会。职权职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。职责职责是指担当组织职位而必须履行的责任一、组织工作2.职责与职权直线权力直线权力是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令指挥关系参谋权力参谋权力是组织成员所拥有的向管理者提供咨询和建议的权力。一、组织工作3.直线权力、参谋权力和职能权力职能权力某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其它部门或人员直接指挥的权力。正式组织正式组织是指为实现组织目标，按照一定程序建立起来的有明确职责结构的组织。非正式组织非正式组织是指未经筹划而在共同工作和生活中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。二、正式组织与非正式组织满足成员心理上的需求和鼓舞成员的士气；促进工作顺利完成；如果这种群体关系协调不好，也可能产生相反的作用，会给内部关系带来危害，甚至肢解这个正式组织。(二)非正式组织对正式组织的影响对正式组织内部关系的影响如果非正式组织与正式组织的目标一致，，有力地促进正式组织目标的实现。如果两者的目标相冲突，非正式组织的群体规范、内聚力就会反过来冲击正式组织目标的实现，甚至直接危害组织目标的实现对正式组织目标的影响为有利于组织目标的实现，发挥非正式组织的积极的、正面的影响，必须正确处理好非正式组织与正式组织的关系。1．正确分析与对待非正式组织2、对非正式组织积极引导，创造一种高层次的归属情感3．做好非正式组织核心人物的工作4．在组织上实现非正式组织与正式组织的统一（三）正确处理正式组织与非正式组织的关系三、职权配置职权是构成组织结构的核心要素，对于组织的合理构建与有效运行具有关键性作用。一是横向配置，即依据目标需要将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理配置。二是纵向配置，即依据目标需要将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分割，主要表现为集权与分权。在组织中，集权与分权各有利弊，且两者的优缺点正好相反。集权有利于组织实现统一指挥，协调工作和更为有效的控制。1、集权与分权的优缺点（1）决策因素（2）政策因素（3）规模因素（4）人的因素（5）技术因素（6）发展因素2．影响集权与分权程度的因素授权是指管理者授予下属一定的权力，使下属在管理者的监督下拥有的相当的自主权和行动权。（三）授权集权与分权是指职权在不同管理层次之间的分配与授予。所谓集权，是指较多的权力和较重要的权力集中于组织高层管理者；所谓分权，是指较多的权力和较重要的权力分授给组织的基层管理者。集权与分权集权与分权即完成组织目标所需的各项业务工作及其比例和关系。即各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。即各管理和业务部门的构成，又称组织的横向结构。即各层次各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。四、组织结构3.部门结构1.职能结构4.职权结构2.层次结构二）组织结构形式组织结构形式是组织结构框架设置的具体模式直线制组织结构是一种最早的和最简单的组织结构形式。这种组织结构形式没有职能机构，从最高管理层到最低管理层，实行直线垂直领导，故称直线制组织结构。二）组织结构形式Loremipsumdolorsitamet,consecteturadipisicingelit.LOREMLOREMIPSUMLOREMLOREM组织结构形式是组织结构框架设置的具体模式。直线制组织结构2.职能制组织结构3.直线职能制组织结构4.事业部制组织结构5.矩阵制组织结构6.无边界组织结构消除因劳动分工和组织层级形成内部边界、打破组织与顾客和供应商之间的外部边界。虚拟组织（virtualorganization）和网络组织（networkorganization）就是两种比较典型的无边界组织结构形式。网络组织结构强调组织之间的联合，进行资源共享，这样的组织不必拥有所有职能，它可以将一部分职能“外包”出去，只保留一些有竞争优势的职能。7.跨职能团队组织结构围绕着“高度专注的小型团队”组织项目的公司结构，即团队结构。这种结构具有快速组建、部署、重新聚焦和解散的能力的特点。01.组织概述02.组织设计03.组织变革目录团队建设04.一、组织设计的概念组织设计，即组织结构设计，就是对组织结构的组成要素和它们之间联接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。二、组织设计的程序组织设计主要针对三种情况，一是新建组织需进行组织结构设计；二是原有组织结构出现问题或组织目标发生变化；三是组织结构需要进行局部的调整和完善。（四）设计联系方式和管理规范（五）人员配备与培训（六）反馈与修正（一）确定组织设计的基本思路与原则（二）进行职能分析与设计（三）设计组织结构框架组织设计的基本程序三、组织设计的影响因素组织结构设计及其运行，总是发生在一定的环境中，受制于一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的，组织结构设计必须考虑这些因素的影响。（四）技术因素（五）人员素质（一）外部环境（二）组织战略（三）组织规模四、组织设计的内容工作专门化高效地利用了员工所拥有的各自技能。（一）工作专门化（workspecialization）工作专门化带来了高生产效率但也造成了人的非经济性——厌倦、疲劳、压力、低质量、高离职率——甚至超过了原有的经济优势。（二）部门化（departmentalization）组织结构设计包括横向设计与纵向设计。组织横向设计主要解决管理与业务部门的划分问题，反映组织中的分工合作关系。横向设计主要表现为组织的部门化，所谓部门化是指把存在相关关系的工作和人员集中于一个部门，由一个管理者统一指挥，以便更好的协作。1.按职能划分部门按职能划分部门就是把相似的工作任务或职能组合在一起，形成一个部门2.按产品划分部门随着企业的成长和产品品种多样化，有必要按产品分工对企业进行改组，形成按产品划分部门的结构形态。3.按地区划分部门这种方法是在组织的业务分布于不同地区，各地区的政治、经济、文化等因素影响到组织的经营管理时，把某个地区或区域内的业务工作集中于一个部门，由该部门全权负责。4.按顾客划分部门按顾客划分部门是指将与某一特定顾客有关的各种活动结合起来，并委派相应的管理者以形成部门。（1）下级理解命令；（2）下级认为该命令与组织的目标相一致；（3）该命令与下级的个人信念不矛盾；（4）下级有能力按照命令完成任务。1.职权与职责统一指挥原则主张一个人应该只向唯一管理者汇报。2.统一指挥指挥链是指从组织的最高层延伸到最低层，用以界定汇报工作渠道的职权链。（三）指挥链（chainofcommand）指挥链1、管理跨度也称管理幅度，管理宽度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。（四）管理跨度（spanofcontrol）N——管理者需要协调的人际关系数；n——管理跨度任何管理跨度下可能存在的人际关系数量（1）管理者能力2）被管理者素质（3）工作条件（4）组织环境影响管理跨度的因素2．管理层次管理层次也称组织层次，是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，管理层次实质上反映的是组织内部纵向分工关系，不同层次将担负不同的管理职能。管理跨度×管理层次=组织规模当组织规模一定时，管理跨度与管理层次成反比例关系，管理跨度越宽，组织层次越少3．高耸型结构与扁平型结构扁平型结构高耸型结构管理跨度大而管理层次少的组织结构高耸型结构是指管理层次较多，而管理跨度较小的结构优点：管理跨度小，有利于主管人员对下属进行更具体的指导和监督，明确隶属关系和责任；管理层次多，可以给下属提供更多的晋升机会，促使其努力工作，提高自身素质缺点：一是管理层次多，层次间的协调工作急剧增多，管理费用大，工作效率低，信息传递速度慢，容易失真和误解。二是过多的层次，还会使高层管理者对基层的控制减弱，可能影响到系统整体优势的发挥。优点：管理层次少，使得管理费用低，上下级之间关系密切，信息传递速度快，失真少；二是管理跨度大，有利授权，激发下属积极性，有利于培养下属的管理能力缺点：管理跨度大，管理人员负担重，素质要求高，如领导者能力有限而又缺少管理经验，容易出现失控的危险；二是在同级组织层次中，由于管理跨度过宽，加重了同级相互沟通联络的困难。（五）集权和分权（centralization&decentralization）集权与分权的划分是相对的，不是绝对的，即一个组织中不可能完全集权或完全分权。早期的管理者认为集权程度取决于该组织所处的情境，他们的目标在于适度地、有效地利用员工，一般采取金字塔式的组织结构形式，权力和职权主要集中于组织的高层。当前，组织所处的环境日趋复杂、动荡多变，很多管理者认为决策应该由最接近问题的那些个体制定，而无论他们处于哪一组织层级。由于低层管理者“更接近行动”，通常对于问题有更详尽的认识，也知道如何更好地解决它们，因此，现代大公司决策制定分权化的趋势越来越明显。（六）正规化（formalization）正规化指的是组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。尽管一定程度的正规化对于组织的一致性和控制是必不可少的，但今天的许多组织越来越少地依赖严格的规章制度和标准化来指导和规范员工的行为。01.组织概述02.组织设计03.组织变革目录团队建设04.所谓组织变革就是指组织管理者主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。（一）结构变革结构变革包括结构变量上的任何改变（二）技术变革技术变革包括工作流程、使用方法以及设备的改进。（三）人员变革人员变革涉及个体和群体的态度、期望、认知和行为的改变（四）文化变革一个组织的文化是由相对稳定而持久的特性构成的，这往往使得文化变革难以推行一、组织变革的概念与类型组织在发展过程中，变革是一种必然趋势。只有通过变革，组织才能更好地生存与发展。因此，组织所有的变革都应与整个组织的发展目标紧密联系在一起。（一）提高组织适应环境的能力（二）提高组织的工作绩效（三）承担更多的社会责任二、组织变革的目标三、组织变革的动因1．成员希望得到享有挑战性并能促进个人成长的工作，但组织仍然倾向于工作简化以及专业化，限制了个人的成长与发展。2．成员逐渐倾向于能够相互影响的管理模式，他们希望公平、平等地相待，但组织仍然以等级层次、地位差别和指挥链为基本特征。3．成员对组织的承诺，逐渐表现为工作本身能产生的内在利益、人性的尊严和对组织的责任，但实际上组织还是强调着物质的报酬、成员的安全，忽略了成员的其他需要。4．成员希望从组织的职位中获得即时的满足，但组织当前设计的职位体系，仍然是假设成员同以前一样，期望获得事后的满足。5．成员更关注组织生活的感情面，例如个人的自尊、人际间的坦诚与温情的表现，然而组织仍强调理性，不注重组织的情绪方面。6．成员正逐渐缺少竞争的动力（三）组织成员的期望与实际情况的差异组织变革的外部环境因素主要有国内外政治经济形势的变化、产业政策的调整与产业结构的优化、科学技术的进步以及市场的变动等。（一）组织外部环境的变化1．组织目标改变。2．技术条件的变化，3．人员条件的变化，4．管理条件的变化，5．组织运行政策的改变和内部运行机制的优化。6．组织文化的改变（二）组织内部条件的变化四、组织变革的障碍意识障碍的突出表现为对组织的老化视而不见（一）意识障碍（二）惯性障碍（三）经济障碍（四）个人障碍（五）社会障碍人们一般有一种安于现状的特性。组织变革终究是组织发展中的必然趋势，组织管理者必须积极地创造条件，采取措施，消除障碍，保证组织变革顺利进行。（一）建立长效机制组织要有长远战略规划，将组织变革纳入整个组织的有计划的工作。（二）创建学习型组织学习是改变传统观念、价值结构、思维习惯以及反应方式的过程。。（三）注意策略的艺术性只要组织管理者对变革的力量合理加以因势利导，及时地相互沟通，提高工作的艺术性，变革的障碍就会减小。（四）强化基础管理基础管理是组织生存和发展的根基，只有根基扎实了，组织才能适应各种环境的变化，有较强的抗风险能力。五、组织变革的措施01.组织概述02.组织设计03.组织变革目录团队建设04.所谓团队是指基于角色和责任界定，有效利用成员的知识和技能协同工作，解决问题，达成某个特定的共同目标的群体。（一）问题解决团队由来自同一个部门或职能领域的员工组成，以改进工作实践或解决具体问题为目的的团队。（二）自我管理团队自我管理团队是指由员工组成的、不包含管理者的一种正式群体，单独负责一个完整的工作程序或部门。（三）跨职能团队来自不同职能领域的个体组成的工作团队。很多公司都采用了跨职能团队（四）虚拟团队虚拟团队是指利用信息技术把分散在各地的成员连接起来，以实现某个共同目标的工作团队。一、团队的类型二、团队成员的角色三、高效团队的塑造当今管理者在管理团队时面临着一些挑战，如管理全球型团队、建设团队技能和应用社会网络等（一）管理全球型团队组织是全球化的，并且组织中越来越多的工作由团队完成。这两个方面意味着任何一位管理者都可能需要管理一支全球型团队。（二）建设团队技能随着当今的组织越来越强调团队，管理者应该注意到人们并不是自然而然地就懂得如何成为团队中一员，或者如何成为一名有效的团队成员。（三）应用社会网络管理者正逐渐意识到了解和运用团体内的社会网络所带来的实际效益。四、团队面临的挑战第五章领导01.领导概述02.领导权力03.激励目录沟通04.1、领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。（一）领导要有目标领导是一项目的性非常强的行为。（二）领导的本质是影响力拥有影响力的人才称得上是一位领导者。（三）领导是一个过程是对人们施加影响的动态过程。第一节领导概述二、领导的功能（一）指挥（二）协调（三）激励（四）感召（五）造势讨论：领导与管理的不同三、领导的实质领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。这种影响力能改变或推动下属及组织的心理与行为，为实现组织目标服务。四、领导理论第一类是特性理论，集中研究领导者应有的个性特征；第二类是行为理论，集中研究领导者的工作作风和领导行为对领导有效性的影响；第三类是权变理论，集中研究不同情况下采用何种工作作风和领导行为效果最佳。（一）领导特性理论对领导特性的研究，主要是试图分析领导者所具有的品质，也就是那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点。与有效领导相关的的八项特性是：1.驱动力2.领导欲3.诚实与正直。4.自信。5.智慧。6.与工作相关的知识。7.外向性。8.自我内疚倾向。总的来说，领导特性理论并没有取得多大的成功。这些研究大都是描述性的，并没有说明领导者应在多大程度上具有某种品质，也没有说明是否是所有的领导者都必需具备所有的品质。不过，这些理论也并非一无是处，一些研究表明了个人品质与领导有效性之间确实存在着相互联系。此外，领导特性理论系统地分析了领导者应具备的条件，向领导者提出了要求和希望，这对于我们培养、选拔和考核领导者也是有帮助的。领导理论的研究开始聚焦于领导者示范出来的偏好的行为方式上一、勒温的三种领导风格（1）独裁型风格（2）民主型风格（3）放任型风格（二）领导行为四分图。将领导行为的内容归纳为两个方面，关心人和关心工作。（三）管理方格图。（二）领导行为理论领导者在对工作关心与对人关心之间存在着多种复杂的领导方式，可以用二维坐标图来加以表示。2．领导行为四分图（1）低关系，低工作行为，这种行为对工作与人均缺乏相应的关心，是一种不负责任的管理行为。（2）低关系，高工作行为。这种行为重视工作而不重视对人的关心，属于强制管理的行为。（3）高关系，低工作行为。这种行为重视对人的关心而忽视工作管理，可以认为是一种亲情管理行为。（4）高关系，高工作行为。这种行为既关心员工，又重视工作，是理想的领导行为模式。

3．管理方格图1）1.1：放任式管理。领导者既不关心工作，也不关心人，是一种不称职的领导。（2）9.1：任务式管理。领导者高度关心工作任务，而不关心员工。这种方式有利于短期内生产任务的完成，但容易引起员工的反感，于长期管理不利。（3）1.9：俱乐部式管理。领导者不关心工作任务，而只关心人，热衷于融洽的人际关系，不利于生产任务的完成。（4）9.9：团队式管理。领导者既关心工作，又关心人，是一种最理想的状态。但是，在现实中是很难做到的。（5）5.5：中庸式管理。即领导者对工作的关心与对人的关心都处于一个中等的水平上。在现实中相当一部分领导者都属于这一类。领导权变理论关注的是领导者和被领导者的行为与环境的相互影响。一、菲德勒的权变理论。把领导方式研究的焦点转向了领导者所处的环境，认为任何领导形式均可能有效，关键是看其所处的环境与领导方式是否适应。（二）赫塞——布兰查德的情境领导理论（三）领导权变理论有效的领导者与被领导者的成熟度有关。所谓成熟度(readiness)是指个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度两个方面。1．菲德勒的权变理论。2、赫塞——布兰查德的情境领导理论01.领导概述02.领导权力03.激励目录沟通04.1.权力是领导者行使领导职能最重要的条件，领导者凭借权力与权威进行有效的指挥。一、领导权力的形成1.职位权力，是由组织正式授予领导者的一种法定权力。这种权力与特定的个人没有必然的联系，它是同职务相联系的。2.非职位权力，主要指领导者个人威信。这种权力与领导者所处的职位无关，它是由领导者自身的某些特殊条件才具有的个人影响力。1.权力实质上是指管理者对组织及其成员的影响力。2.职权实质上是管理者在组织规定的范围内对下级拥有的支配权力。3.威信实质上是管理者在领导过程中所形成的对下级的感召力。4.权威是指管理者所拥有的对他人的影响与威信。1.领导权力形成机制模型。领导权力的形成是组织、领导者和被领导者三个方面综合作用的结果。（1）组织授权领导者占据组织中的一定职位或承担一定的任务，由组织授予其一定的人财物等资源的支配权与工作的决定权。（2）领导者素质与行为管理者自身的素质、风格及其领导行为也会对权力产生很大的影响。（3）被领导者的服从领导者所拥有的权力，是以被领导者的追随与服从为前提的。（4）其他因素他因素包括管理工作的性质、环境等。2.领导权力的形成机制3.被领导者追随与服从心理分析领导权力的实现过程是一个领导者作用于被领导者的过程。4）理性信从（5）感情因素（6）自我实现（1）对正统观念的认同（2）对利益的追逐（3）基于恐惧心理4.领导者权力构成分析二、领导权力的运用权力是实现组织目标的必要条件，运用权力的目的就是保证组织有效地实现目标。（四）正确处理职权关系（五）重视奖惩效应（一）独立行使权力（二）保证权力制衡（三）同民主管理相结合对于很多管理者而言，在当今速变多样的环境中要进行有效领导必然要面临着诸多挑战。三、面临挑战的领导问题Loremipsumdolorsitamet,consecteturadipisicingelit.1.团队问题2.信任问题1.基于威慑的信任这类信任建立的基础是对违背信任而招致报复性行为的担心。这类关系中个人的信任行为是因为害怕不服从从而产生的后果。2.基于了解的信任信任是基于行为的可预见性，而这来自于过去的相互影响。3.基于认同的信任当双方存在感情关系时，最高水平的信任就产生了。这种信任允许一方充当另一方的代理人或在人际交往中代替另一方。3.文化问题国家文化理应是一个重要的情境变量。“在任何国家，下属对于有效商业领导的期望是他们能构建积极强大的愿景来指引企业迈向未来，拥有高超的激励技巧来激励所有员工实现这一愿景，具备卓越的规划能力帮助实施该愿景。4.替代问题特定的个体、工作和组织变量可以充当“领导者的替代”，消除领导者的影响。下属的经验、培训、专业取向或对独立性的需求等特征会抵消领导的影响。例行公事的工作，或者本身就能给员工带来满足感的工作，对领导的要求会更低。明确的目标、严格的规章制度或团结的工作群体等组织特性也可以替代对正式领导的需求。二、沟通的路径按沟通的路径或渠道不同可分为正式沟通和非正式沟通。（一）正式沟通（二）非正式沟通1．下行沟通2．上行沟通3．平行沟通4．斜向沟通优点是：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。缺点是比较刻板，沟通速度慢。1.信息传递速度快2.信息量大、覆盖面广3.沟通效率较高4.可以满足员工的部分需要5.有一定片面性01.领导概述02.领导权力03.沟通目录激励04.沟通是指借助一定的手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程。一、沟通的过程Loremipsumdolorsitamet,consecteturadipisicingelit.（一）信息的发出（二）信息的传递（三）信息的接收（四）信息的反馈（三）信息沟通网络在沟通过程中，由于存在着外界干扰以及其他种种因素即“噪声”的影响，信息往往会失真，使得信息的传递不能发挥正常的作用。三、沟通的有效性Loremipsumdolorsitamet,consecteturadipisicingelit.1．过滤（filtering）2.情绪3.语言4.性别5.信息超载（informationoverload）6.民族文化7.选择性知觉（selectiveperception）（一）有效沟通的障碍（二）消除沟通的障碍1．运用反馈2.积极倾听3.简化语言4.控制情绪5.注意非语言线索01.领导概述02.领导权力03.沟通目录激励04.激励是指管理者运用管理手段，刺激被管理者需要，激发其动机，使其朝着所期望的目标采取行动的心理过程。1．动机（motivation）动机是构成激励的核心要素，是推动人们从事某种活动的内在驱动力。2．需要所谓需要是指个体内部缺乏某种东西的状态。3．外部刺激外在的刺激起到诱发动机的作用4．行为在激励状态下，人们为动机驱使所采取的实现目标的一系列动作。一、激励的原理二、激励理论激励理论主要研究人的动机激发的因素、机制与途径问题，大致可划分为三类：一是内容型激励理论，该理论重点研究激发动机的诱因；二是过程型激励理论，该理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程；三是行为改造理论，该理论重点研究激励的目的，即改造、修正行为。1.需要层次理论对管理实践的启示（1）正确认识被管理者需要的多层次性。片面看待下属需要是不正确的，应进行科学分析，区别对待。（2）努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来，用被管理者正在追求的那一层次优势需求来激励他们，以取得较好的激励效果。（3）该理论为研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础，对管理实践起到了积极的推动作用。（4）该理论的不足之处是：过于机械和简单，对人的信仰和精神的作用估计不足；关于人的需要是阶梯状由低到高递进的原理，也不能说明人们复杂的需求和行为过程。（1）保健因素（hygienefactors）。这属于工作环境或条件相关的因素，这类因素主要包括公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件、工资等。（2）激励因素（motivation）。这属于和工作本身相关的因素。这类因素主要包括工作表现机会和工作带来的愉快，工作成就感，工作挑战性，由于良好的工作成绩而得到的奖励，工作发展前途，职务上的责任感等。2.双因素理论2.对管理实践的启示（1）要善于区分管理实践中存在的两类因素，对于保健因素（如工作条件、住房、福利等）要给予基本的满足，以消除下级的不满。（2）要抓住激励因素，激发员工的工作热情，创造奋发向上的局面。（3）注意激励因素的相对性弗鲁姆认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这项工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。用公式表示就是：M=V×EM——激励力，即激励作用的大小，指人们为达到目标而努力的程度。V——效价，即一个人对某一结果偏爱的强度，指目标对于个人需要的价值。E——期望值，即实现目标的概率，指采取某种行动实现目标可能性的大小。。3.期望理论对管理实践的启示(1）要有效地进行激励就必须提高活动结果的效价，要提高效价就必须使活动结果能满足个人最迫切的需要。（2）确定目标的标准不宜过高。凡是能起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力可以实现的，这样，通过增大目标实现的概率，来增强激励作用。（3）如果不从实际出发，不考虑员工的实际需要，只从管理者本人或上级主管的长官意志或兴趣出发，推行对员工来说效价不高，实现概率不大的项目，是不可能收到激励作用的。亚当斯认为，人的劳动积极性不仅受绝对报酬的影响，更重要的是受相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得报酬的比较值。当获得公平感受时，员工就会心情舒畅，努力工作；当得到不公平感受时，员工就会出现心理上的紧张不安，从而使员工采取行动以消除或减轻这种心理紧张状态。4.公平理论2.对管理实践的启示（1）要高度重视相对报酬问题。（2）要尽可能实现相对报酬的公平性。（3）当出现不公平现象时，要做好工作，积极引导，防止负面作用发生。5.强化理论正强化。在积极的行为发生以后，立即用物质的或精神的鼓励来肯定这种行为。负强化。负强化是指通过人们为了避免出现不希望的结果，而使其行为得以强化。不强化。不强化是指对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚。惩罚。惩罚就是对不良行为给予批评或处分。惩罚可以减少这种不良行为的重复出现，弱化行为。

对管理实践的启示（1）要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施，奖惩结合，以奖为主。（2）小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。如果目标一次定得太高，就难以发挥强化的作用，也很难充分调动强化对象的积极性。（3）及时反馈。即要通过一定形式和途径，及时将工作结果告诉行动者要提高激励的有效性，必须采取恰当的激励方式，形成有效的激励机制。激励方式有物质利益激励、组织文化激励和工作激励三种（一）物质利益激励1.奖酬激励。2.产权激励。3.处罚。（二）组织文化激励1.价值观激励。2.教育激励。3.榜样激励。4.情感激励。（三）工作激励三、激励方式1.工作的适应性。2.工作挑战性。3.工作自主性。4.工作扩大化。管理学第六章控制01.控制概述02.控制过程03.控制方法目录企业家与控制04.控制论是美国数学家诺伯特·维纳（NovertWiener）在《控制论》一书中明确提出的。维纳认为，为了改善某个或某些受控对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的、加于该对象上的作用。一、控制的概念1.“纠偏”，即纠正偏差积累有效的管理控制系统应当能够及时地获取偏差信息，采取矫正偏差的措施，以防止偏差的积累影响到组织目标的顺利实现。控制通过其“纠偏”功能，使计划执行中的偏差得以防止或缩小，从而确保组织的稳定运行。（一）控制的目的控制论是美国数学家诺伯特·维纳（NovertWiener）在《控制论》一书中明确提出的。维纳认为，为了改善某个或某些受控对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的、加于该对象上的作用。一、控制的概念2.科学管理理论的局限性组织要构建有效的控制系统，帮助管理者预测和把握环境变化，并对这些变化带来的机会和威胁做出正确、有力的反应。控制通过其“调适”功能，积极调整原定的计划或标准，以确保组织对环境变化的适应性。（一）控制的目的控制论是美国数学家诺伯特·维纳（NovertWiener）在《控制论》一书中明确提出的。维纳认为，为了改善某个或某些受控对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的、加于该对象上的作用。一、控制的概念控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的管理工作过程的开始。控制在管理中具有重要的作用。（二）控制的作用控制是完成计划的重要保障1控制是提高组织效率的有效手段控制是管理创新的催化剂控制是组织适应环境的重要保障234在管理控制中，按控制时点不同分类，控制可分为前馈控制、实时控制和反馈控制。二、控制的类型前馈控制是指在工作开始前就对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前的控制方式。（一）前馈控制优点：1.前馈控制是在工作开始之前进行的控制，能够防患于未然，避免了反馈控制对于已发生的损失无能为力的弊端。2.前馈控制是在工作开始之前进行的控制，能够防患于未然，避免了反馈控制对于已发生的损失无能为力的弊端。缺点：前馈控制需要及时准确的信息，要求管理人员能充分了解事前控制因素与计划工作的影响关系，但从实际工作来看，要做到这些是十分困难的。在管理控制中，按控制时点不同分类，控制可分为前馈控制、实时控制和反馈控制。二、控制的类型实时控制也称“事中控制”、“现场控制”，是指计划执行过程中所实施的控制，即通过对计划执行过程的直接检查和监督，随时纠正实际与计划的偏差。其目的就是要保证本次活动尽可能地少发生偏差，改进本次而非下一次活动的质量。（二）实时控制在管理控制中，按控制时点不同分类，控制可分为前馈控制、实时控制和反馈控制。二、控制的类型缺点：1.实时控制的效率受管理者的时间、精力、业务水平等的制约，只能在关键时间、关键项目上实施，而不能事事俱到。2.应用范围较窄，一些工作无法运用实时控制。3.容易在控制者与被控制者之间形成对立情绪，给工作者造成心理压力，影响工作者的积极性和主动性。优点：1.具有指导职能，可以指导下属以正确的方法进行工作。2.具有监督职能。通过现场实时检查，可以使管理者随时发现下属在活动中与计划要求相偏离的现象，从而采取措施。在管理控制中，按控制时点不同分类，控制可分为前馈控制、实时控制和反馈控制。二、控制的类型反馈控制，也称“事后控制”，是指从已经执行的计划或已经产生的事件中获得信息，将它与控制标准相比较，发现偏差并分析原因，用于指导、纠正的活动。（三）反馈控制优点：反馈控制的作用发生在行为之后，把注意力集中在行动的结果上，并以此作为改进下次行动的依据，即“吃一堑，长一智”。缺点：只能在事后发挥作用，对已经发生的对组织可能的危害却无能为力，作用类似于“亡羊补牢”；在反馈控制中，偏差发生和发现并得到纠正之间有较长一段时滞，这也必然会对偏差纠正的效果产生很大的影响。控制的内容也就是控制的对象。美国管理学家斯蒂芬·罗宾斯（StephenP.Robbins）将控制的内容归纳为对人员、财务、作业、信息和绩效等五个方面的控制。三、控制的内容（一）人员控制1.实时的绩效反馈。2.纪律处罚。（二）财务控制获取利润，维持企业的正常动作（三）作业控制常见有采购控制、生产控制、质量控制和库存控制等。（四）信息控制对信息的控制就是要建立一个管理信息系统，使它能及时地为管理者提供充分、可靠的信息。（五）绩效控制组织绩效是组织高层管理者的控制对象，组织目标的实现与否都是从这里反映出来。控制的内容也就是控制的对象。美国管理学家斯蒂芬·罗宾斯（StephenP.Robbins）将控制的内容归纳为对人员、财务、作业、信息和绩效等五个方面的控制。三、控制的内容PDCA管理循环第一阶段计划（plan）1.找出存在问题；2.找出问题原因；3.找出关键原因；4.制定计划和措施；第二阶段执行（do）：5.执行计划和措施；第三阶段检查（