管理技能开发中文全套课件

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AllRightsReserved管理技能开发（第10版）第1章开发自我意识提高你在以下方面的个人意识：1.1敏感阈限1.2情商1.3个人价值观和道德成熟度1.4性格优势1.5认知风格1.6变革取向1.7核心自我评估学习目标自我意识的关键维度“了解你自己。”刻在德尔斐神殿上的格言“欲统治别人，必先把握自己。”菲利普·梅辛杰（PhilipMessinger）自我意识之谜寻求自我认识是个人成长的先决条件然而，我们却不愿意寻求关于自己的信息，因为这可能会让我们感到自卑敏感阈限当一个人遇到与自我概念不一致的关于自己的信息或面对改变自己行为的压力时，就变得有防御性或保护性的限度值。超过敏感阈限我们的敏感阙限不太可能被超过……当信息是可验证的、可预测的和可控制的当我们自我表露理解个体差异差异我们观察差异理解差异有助于消除社会隔阂区别我们制造区别区别在人们之间造成社会隔阂图1-1自我意识的5个核心方面情商难以衡量和界定被认为是衡量管理成功的重要指标情商的组成部分诊断和认知你自己的情感的能力控制你自己的情感的能力认识和诊断其他人所表现出来的情感的能力适当回应这些情感暗示的能力价值观态度和个人偏好形成的基础重要人生决策的依据有助于定义道德和伦理特姆彭纳斯文化价值维度表1-1文化价值维度个人价值观工具性价值观：为获得某个结果所期望的行为标准或方法目的性价值观：个体所向往的结局或目标管理者看重的价值观成就感自尊心舒适的生活独立科尔伯格的道德发展阶段A.前习俗水平（自我中心）B.习俗水平（遵从）C.后习俗水平（原则）性格优势近期在道德方面最声名狼藉的例子安然倒闭伯尼·麦道夫兰斯·阿姆斯特朗惠普间谍丑闻伦理道德决策和价值观大多数管理人员感觉他们是在压力之下作出个人标准的妥协，以满足公司的目标*最大化经济绩效目标或社会绩效目标之间的冲突*美国管理协会的研究伦理决策的标准

(1of2)头版检验黄金规则检验尊严和自由检验公正待遇检验个人获利检验一致性检验程序公正检验成本—收益检验安眠检验良善检验伦理决策的标准

(2of2)认知风格一个人以某种方式知觉信息、解释信息和对信息作出反应的倾向认知风格的维度表1-4认知风格的三个维度的属性变革取向如今，管理学院的毕业生将面临一个前所未有的环境。变革取向的两个维度(1of2)模糊耐受性：个体在多大程度上能够适应难以应对的环境内外控：人们考虑自己在多大程度上控制自己的命运方面所形成的态度变革取向的两个维度(2of2)内外控内控：“我是变化成功或失败的原因。”外控：“别的事或人造成了我的成功或失败。”内控者具有下列特征管理成功（至少在北美）在工作环境中不那么疏离对工作更为满意有更少的工作压力更具职位可流动性外控者最常见于来自东方文化的管理者比内部领导更倾向于使用强制权力在有压力的情况下表现不佳核心自我评估核心自我评估在潜意识中影响人们对自己、对世界、对他人的评价。个性个性：相对持久的特征的组合，这些特征使得一个人独一无二个性的决定因素我们的一些个性可能归因于生物学和遗传学然而，如果我们下定决心，则可以改变自己的个性个性特征“大五”个性特征外向性宜人性意识性神经质开放性核心自我评估四个组成部分自尊一般自我效能感神经质内外控图1-2核心自我评估的影响自我意识的核心方面及其在管理上的意义图1-3自我意识的核心方面及其在管理上的意义明确你的敏感阈限使用国家文化的七个维度来判断你自己的价值取向与来自其他文化的人的差别明确一套作为你行为基础的原则寻找拓展你的认知风格、模糊耐受性和内控性的方法行为指南

(1of2)通过监控你对他人的反应来提高你的情商利用优势和成就开发你的核心自我评估进行诚实的自我剖析记日记以便自我分析行为指南

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AllRightsReserved管理技能开发（第10版）第2章压力管理和幸福管理2.1

消除压力2.2

提高心理弹性2.3

应对暂时性的压力2.4

提高个人的幸福感学习目标管理压力和提高幸福感工作压力问题每年带给美国经济的成本超过5000亿美元工作中与压力有关的问题包括：缺勤离职工作不满意事故员工健康问题卢因的力场分析模型图2-1力场分析模型应对压力方法序列规定性策略：消除压力源积极行动策略：制定弹性策略反应性策略：学习临时应对策略一个一般性的压力模型图2-2一个一般性的压力模型四种压力源时间性的压力源遭遇性的压力源情境性的压力源预期性的压力源压力源的类型

(1of2)时间性压力源过载缺乏控制遭遇性压力源角色冲突问题冲突交往冲突情境性压力源令人不适的工作环境迅速的变革预期性压力源令人不快的期望担忧压力源的类型

(2of2)消除压力源表2-2消除压力源的管理策略有效的时间管理把时间用于重要的事情区分重要任务和紧急任务关注结果而不是方法在必须说“不”的时候不感觉愧疚决定时间使用的活动类型图2-3决定时间使用的活动类型高效率的时间管理时间管理的40个原则20个适用于生活的方方面面20个适用于管理团队通过加入一个稳定的、紧密联系的团体或社区来消除遇到的压力情感银行账户用这个类比描述一个人对另一个人建立的信任或安全感。在情感银行账户中的“储蓄”越多，关系就越牢固、越持久贡献这类目标的重点在于个体可以付出什么而不是可以得到什么（帮助他人、努力做好事、促进事情的改进）社交能力的四个维度对于其他人的情绪和行为反应的准确知觉从认知上和情绪上了解其他人的反应并与之保持一致的能力社会知识解决社会问题的能力工作再设计通过改变工作方式有效地消除压力和提高生产力要消除工作中的情境性压力源：整合任务建立明确的工作单元建立顾客关系增加决策能力建立反馈的渠道通过目标设置消除预期性压力源图2-4短期计划和目标设定的模型小量成功策略确定一些你能控制的事以向你所期望的目标前进的方式进行改变找到下一件要改变的小事，并且改变它记录你所做的改变保持你已经得到的小的收获弹性有效管理压力的负面影响，从灾难中复苏以及在困境中生存的能力平衡生活中的活动图2-6平衡生活中的活动有意义的工作

(1of4)从事有意义的工作可以带来很多积极的成果减少压力抑郁离职率缺勤不满增加幸福感心理弹性奉献精神努力程度成就感有意义的工作

(2of4)将工作的意义分为三种：工作：为了得到物质回报而工作职业取向：受到成就感和成功的激励使命：被工作本身所蕴含的意义而驱动有意义的工作

(3of4)表2-5赋予工作意义的因素有意义的工作

(4of4)互惠广义互惠——当回馈或给予的意向与得到某种好处并不存在直接的关系时感激当心存感激时，人们的心理健康、认知能力和工作绩效都会显著改善鼓励他人表达感激之情（自我延续）暂时减轻压力的技巧生理技巧肌肉放松深呼吸心理技巧意象和幻想预演在面对压力时，首先试着消除压力源，然后专注于开发弹性和个人幸福感运用有效的时间管理练习基于相互信任、尊重、诚实和友善，与他人建立合作性的关系行为指南

(1of3)重申提供了指导原则的优先级和短期目标，专注于相关的活动通过平衡生活来增强心理弹性运用小量成功策略增加心理弹性至少学习一种深度放松技巧并有规律地加以练习行为指南

(2of3)至少和一个人建立开放、信任、分享的关系来增加社会弹性找出与你得到的酬劳相比，你工作中更具有意义的地方确定有助于你与众不同的一些贡献目标，赋予贡献目标与成就目标至少相等的优先级实施至少一种感激实践行为指南

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AllRightsReserved管理技能开发（第10版）第3章分析性和创造性地解决问题3.1

提高解决分析性问题的能力3.2

识别个人的概念障碍3.3

通过克服概念障碍增强创造性3.4

激发他人的革新性学习目标问题解决的模型

(1of4)步骤1：定义问题区分事实和观点明确背景原因要求参与的每一个人提供信息清楚地阐述问题识别违反了哪个标准确定是谁的问题避免把问题描述为隐藏的解决方案步骤2：产生备选方案延迟评估备选方案确保所有参与的个体都提出备选方案明确与目标一致的备选方案明确短期和长期的备选方案以其他备选方案为基础明确解决问题的备选方案问题解决的模型

(2of4)步骤3：评估和选择一个备选方案与最佳标准相比较而进行评估系统地评估相对目标进行评估评估主效应和副作用清晰地阐述备选方案问题解决的模型

(3of4)步骤4：实施和追踪解决方案在适当的时间，以适当的次序实施提供反馈的机会促成受影响的人的接受建立持续的监控系统基于问题解决进行评估问题解决的模型

(4of4)分析性问题解决模型的局限性

(1of4)步骤

1：定义问题问题的定义很少一致谁的问题定义将被接受，经常带有不确定性问题通常在已有的解决方案基础上来定义表面征候经常混淆了真正的问题混淆性的信息掩盖了问题的识别步骤

2：产生备选方案当提出备选方案时，经常按顺序进行评估很少有备选方案是普遍知道的第一个可接受的解决方案通常被接受备选方案是以过去的成功为基础的分析性问题解决模型的局限性

(2of4)步骤3：评估和选择一个备选方案每一个备选方案通常只能获得有限的信息信息的搜寻发生在附近获得信息的类型受其他因素的限制每一个备选方案的信息收集都是有代价的对哪一个是最好的解决方案的偏好并不总能被了解分析性问题解决模型的局限性

(3of4)步骤4：实施和追踪解决方案解决方案被接受并不是很容易的事情对变化的抵制是一个普遍的现象解决方案的哪一部分应该受监控并不总是很明确的在任何实施中必须控制政治和组织的过程实施一个解决方案可能需要很长的时间分析性问题解决模型的局限性

(4of4)创造性问题解决的障碍大多数人都将创造性错误地解释为单维的几乎所有人在问题解决的活动中都制造了某些概念障碍创造性的四种类型图3-1创造性的四种类型

四种创造性的关键维度图3-2四种创造性的关键维度四种类型的示例图3-3各种方法所适用的情况的例子一贯性承诺压缩满足概念障碍

(1of2)概念障碍

(2of2)限制问题定义方式的心理障碍克服障碍的例子：珀西·斯宾塞的磁电管推动了微波炉的发明.斯彭斯·西尔弗的黏合剂推动了极受欢迎的便利贴的出现迪博诺的思维方式

(1of2)纵向思维连续性选择稳定性寻求什么是正确的分析性关心想法的来源创造一个想法纵向思维横向思维连续性不连续性选择改变稳定性不稳定性寻求什么是正确的寻求什么是不同的分析性激发性关心想法的来源关心想法的去向创造一个想法发现一个想法迪博诺的思维方式

(2of2)多种思维语言问题解决者可以使用的语言越多，解决方案就越有创造性：言语符号感官（即气味）感情和情绪视觉意象火柴棍方程式图3-4火柴棍方程式知觉定式问题的定义和解决方案的提出都受到过去经验的限制书虫问题图3-5书虫问题忽视共性当个体无法找到不同问题之间存在的共同点时，创造力就会被阻碍压缩的例子图3-69点问题图3-7嵌入模式满足的例子非好奇性：不愿意提出问题思维偏见：逃避认知活动的倾向检验双向思维的练习表3-4检验双向思维的练习创造性思维的步骤准备深思阐明检验改善定义问题的方法使陌生变得熟悉和使熟悉变得陌生——群体生态学使用类比：个人类比、直接类比、象征性类比和想象类比详述定义颠倒定义5个图形问题图3-85个图形问题从下面5个图中选择一个与其他所有图形不同的图形产生更多备选方案的方法延迟判断——头脑风暴法扩展当前的备选方案整合不相关的特质头脑风暴法的原则当产生备选方案时，对任何一种都不做评估鼓励最荒诞、最另类的想法想法的数量要优先于质量参与者应当构建或改变其他人的想法形态学综合法写下问题列出问题的特质列出每一特质的可选项将来自特质清单的不同可选项整合起来关系算法运用连接词，在一个问题的两个元素间建立关系运用问题解决技术的建议给自己一些休息的时间找到一个你能思考的地方与其他人谈论观点向其他人询问他们对问题的看法大量阅读防止自己成为思想的扼杀者分析性和创造性问题解决的模型图3-9分析性和创造性问题解决的模型培育创新的三条原则将人们分开，将人们集合起来监控和激励奖励多种角色培养他人的创造性图3-10培养他人的创造性遵循分析性决策的四个步骤当遇到一个难题或复杂问题时，要记住，创造性的解决方案不一定是革命性的产品和崭新的想法努力克服概念障碍为了加强创造性，使用能够阐释问题的技巧行为指南Copyright©2020,2016,2011PearsonEducation,Inc.

AllRightsReserved管理技能开发（第10版）第4章通过支持性沟通建立关系4.1

在给出负面反馈时仍建立支持性关系4.2

避免人际沟通中的防御状态和不一致4.3

提高运用支持性沟通原则的能力

4.4

通过个人管理面谈改善工作关系学习目标积极的关系让人感到幸福帮助人们更好地完成任务和工作组织的常见问题对技术的依赖电子邮件的主导地位较少面对面交流电子沟通的问题信息太多，质量不高不满足于信息，缺乏意义信息的解释取决于与发送者的关系高质量联系的四个属性图4-1高质量联系的四个属性辅导和咨询辅导关注能力：给予建议和信息，或者建立标准帮助其他人提高工作绩效咨询关注态度：帮助其他人认识到思想的、情绪的或个性上的问题，由其自行解决何时指导或咨询指导缺乏能力信息不充分不胜任下属必须清楚地理解问题是什么咨询个性碰撞防御与情绪有关的其他因素“我能够帮助你认识到已存在的问题”支持性沟通的障碍表4-2有效人际沟通的两个主要障碍支持性沟通的属性一致性的描述性的以问题为导向有效的具体的有联系的负责任的支持性倾听支持性沟通

(1of8)帮助沟通者在不损害人际关系的前提下准确、诚实地沟通基于一致性：个体思维与感觉的匹配是描述性的，降低了采取评价和进行防御性交互作用的倾向客观地描述事件、行为或环境关注行为和你自己的反应关注解决方法支持性沟通

(2of8)是以问题为导向的，不关注无法改变的个人特质支持性沟通

(3of8)有效沟通帮助人们感觉到自己得到承认、理解、接受和重视平等灵活双向基于协定支持性沟通

(4of8)无效的沟通表达优越感强硬漠不关心不通情理是具体的，指出了可以很容易理解和据此实践的事情支持性沟通

(5of8)笼统的沟通笼统沟通的类型是非此即彼的陈述，例如，“要么你按我说的做，要么我解雇你”是联系性的，用一些方法结合先前的一些信息支持性沟通

(6of8)无联系性沟通沟通至少以三种方式表现出无联系性：缺乏说话的平等机会延长的暂停话题控制交互管理通过下列方式建立联系：依次讲话时间管理主题控制联系性陈述的连续体图4-2联系性陈述的连续体是负责任的，并承认这个思想的来源是你自己的。使用第一人称的词语表示认同沟通支持性沟通

(7of8)事不关己式沟通的结果是，听的人不能确定信息代表了谁的观点事不关己的沟通要求积极倾听和有效回应他人的陈述在对管理者来说很重要的技能中，有效的倾听技能列于榜首个体对沟通的内容只能大约理解1/4支持性沟通

(8of8)对他人予以反应

(1of2)四种反应建议反应转移反应探求反应反射反应图4-3支持性倾听中的反应类型对他人予以反应

(2of2)建议提供方向、评价、个人意见或指示造成倾听者对谈话主题的控制会造成依赖性转移把焦点从沟通者的问题转移到一个由倾听者选择的问题上当需要比较或保证时，转移反应是最合适的暗示沟通者的信息是不重要的探求询问有关沟通者刚才所说的内容用于获得额外的信息可能强迫沟通者为自己的感受或知觉辩护四种探求类型细节探求

澄清探求

重复探求

反射探求反射把听到的信息像镜子一样反射给沟通者包括对信息的解释和阐述可能让人觉得倾听者没有倾听个人管理面谈

(1of2)在管理者和下属之间定期进行的、一对一的会谈第一步：进行角色协商会谈，明确期望、责任、评价标准和上下级关系等第二步：安排管理者和每个直接下属之间一对一的面谈个人管理面谈

(2of2)个人管理面谈计划的效果图4-4个人管理面谈计划的效果文化与沟通各种文化的语言模式和结构可以有极大的不同然而，有一些普遍的原则适用于人际沟通问题区分辅导情境与咨询情境实现一致性沟通，确保你的陈述与你的所感所思是一致的在一致性沟通中，避免防御性或不一致性采用描述性，而非评价性的陈述采用问题取向的而非个人取向的陈述行为指南

(1of2)采用承认其他人的重要性和唯一性的有效的陈述采用具体的而非笼统的陈述使用有联系的陈述，与先前所说的内容平滑过渡对自己的陈述负责并鼓励其他人采取相同的做法表现出支持性倾听执行个人管理面谈计划行为指南

(2of2)管理技能开发（第10版）第5章获得权力和影响力Copyright©2020,2016,2011PearsonEducation,Inc.

AllRightsReserved学习目标5.1

提高个人权力和职位权力5.2

运用影响力出色地完成工作5.3

抵制不恰当影响的企图什么是权力？权力是影响行为的能力有效地利用权力和政治是一项关键的管理技能管理者的权力来自帮助他人完成任务这通常需要政治影响力名人论权力(1of2)权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败。——阿克顿爵士（LordActon）权力只有一个职责，那就是保障人民的社会福利。——本杰明·迪斯雷利（BenjaminDisraeli）枪杆子里面出政权。——毛泽东我希望我们的智慧会随我们的力量而增长，并告诫我们，我们的力量使用得越少，它就越有力。——托马斯·杰斐逊（ThomasJefferson）权力？就像死海里的水果。当你到达的时候，那里什么都没有。——哈罗德·麦克米伦（HaroldMacMillan）权力只授予那些敢于俯身去捡起它的人。——费奥多尔·陀思妥耶夫斯基（FyodorDostoyevsky）权力是最强的春药。——亨利·基辛格（HenryKissinger）名人论权力(2of2)权力是个庸俗的字眼吗？“权力是一个坏名词，许多人劝自己相信自己应该与权力没有任何关系……说一个领导者专心致志于权力，就像说一个网球运动员专心致志于投篮，而她的对手却无法回击。”——约翰·加德纳（J.W.Gardner）对权力的积极看法权力可以带来巨大的好处权力是管理者完成工作的手段没有权力会让人不快乐权力的滥用表5-1导致管理者的职业生涯脱轨的特征表5-2管理者拥有向上和向外扩展权力的指标权力是个庸俗的字眼吗？个人权力：踏脚石还是绊脚石图5-1个人权力：踏脚石还是绊脚石个人权力的来源专业技能个人吸引力努力合理性专业技能与工作相关的知识；来自先前的教育、自我指导的学习或者工作经验个人吸引力感召力令人愉快的行为外表特征令人喜爱的人的特征我们喜欢他们，当我们有理由相信他们将：建立一种开放、诚实、忠诚的关系。通过情感上的易接近性培养亲密关系。提供无条件的积极关注和认可。在关系要求的情况下，他们能作出一些牺牲。以同情或移情的方式提供社会支持。关注为维持关系而必需的社会交换。努力员工受到高度赞赏的特征之一可以与专业技能联系起来被视为承诺和奉献的象征合理性采取与现行价值体系一致的行动；关注正确经营的“如何做”和“为什么”职位权力的来源中心性灵活性可见性相关性中心性在沟通网络中获取信息最有效的是具有很多结构孔洞（structuralholes）的网络。当你的网络中的两个人彼此没有联系时，就存在一个结构孔洞灵活性进行自我判断的自由；灵活性与职位的生命周期、报酬体系和主动性人格有关主动性人格——倾向于在所处的环境中发起变化可见性与组织中有影响力的人（如高级官员、决策者和非正式的领导者）频繁接触相关性研究组织的中心目标和问题相关性受员工所在部门及其所从事的活动的影响。将权力转变为影响力权力是影响力的必要前提。有影响力的人拥有权力，但是并非所有有权力的人都有影响力影响策略：3R惩罚（Retribution）：强迫他人按你说的做（强迫、威胁）互惠（Reciprocity）：使他人愿意按你说的做（交易、互换）劝服（Reason）：帮助他人认识到为什么他们应该按你说的做（摆出事实或需求）何时采用惩罚策略权力不平等，对影响者有利承诺和质量并不重要紧张的时间约束严重的违背争论对目标不重要如果争论是重要的，不适合采用惩罚策略要求是具体和明确的要求有可能受到反抗何时采用互惠策略各方相互依赖各方都有对方所看重的资源有充分的时间谈判交换规范已经存在每一方都被认为是值得信赖的对广泛目标和价值观的承诺不是十分重要需求是特殊的和短期的何时采用劝服策略有充分的时间进行广泛的讨论共同的目标和价值观各方之间相互尊重和信任各方间一直保持的关系向上施加影响或管理“老板”观点推销（issueselling）：说服你的老板某个问题是如此重要，以至于需要他的关注。抵制他人的惩罚策略运用抵消力量把依赖转换为相互依存直接对抗剥削者主动反抗核查任何赠予礼物或给予恩惠的行动的意图对抗使用操纵性交涉战术的人拒绝与使用高压战术的人讨价还价抵制他人的互惠策略抵制他人的劝服策略解释服从对绩效的负面效果保护你的个人权利坚决地拒绝权力和影响力的模型

(1of2)图5-2权力和影响力的模型“当你不能运用你所有的权力时，最好将权力假想为知识的一部分……任何一个知道如何保持和有效运用权力的人都会发现……权力向他涌去。”——巴利特·吉亚玛提（A.BartlettGiamatti）权力和影响力的模型

(2of2)行为指南

(1of2)通过提高你的专业知识、个人魅力、努力和合理性来加强你的个人权力通过提高你的中心性、灵活性、可见性和相关性来加强你的职位影响力。适当地使用劝服、互惠和惩罚策略，必要时，抵制他人对你使用的这些策略学会向高层管理者推销你的观点行为指南

(2of2)Copyright©2020,2016,2011PearsonEducation,Inc.

AllRightsReserved管理技能开发（第10版）第6章激励绩效6.1了解哪些因素有助于提升工作绩效6.2培养高绩效6.3

识别造成不合格绩效的原因并予以纠正学习目标激励“我没有激励我的球员。你不能激励一个人，你所能做的就是提供一个激励的环境，球员们会激励自己。”——菲尔·杰克逊（PhilJackson）绩效的公式

绩效=期望

×

能力

×

动机

（应当做）

（能够做）（将会做）诊断不良绩效任务有多困难？个人能力如何？个人要想在工作中取得成功有多难？个人进步有多大？绩效和动机问题是能力还是动机？有关动机的旧观点满意

→动机

→绩效有关动机的新观点动机↓绩效

↓结果

↓满意动机

→绩效

(1of4)动机始于建立一个被理解和接受的中等难度的目标图6-3加强动机➞绩效环节动机

→绩效

(2of4)目标设定有效目标的特点：具体的一贯的有适当挑战性的提供反馈设定目标后，管理者应消除绩效障碍。动机

→绩效

(3of4)提高能力的五个工具再补充再培训再修整再安置解雇“路径—目标”理论图6-4领导卷入和下属绩效绩效

→

结果通过奖励和纪律来鼓励出色的行为和消除不可接受的行为外在强化：不受个人控制内在强化：个人因成功的表现而经历的动机

→绩效

(4of4)出色的奖励项目公开给予奖励间歇地给予奖励采取可信的奖励流程在颁奖时提及过去的获奖者将奖励与文化挂钩管理者作为强化者的行动管理者得到的是他们强化的，而不是他们想要的管理工具策略惩罚：对行为进行负向的反应，其意图是阻止这一行为在未来的发生奖励：将所希望的行为与对员工有价值的结果相联系工作特性模型图6-7设计高动机的工作工作设计策略组合任务组成明晰的工作单位建立客户关系增加权威开放反馈渠道需求理论表6-4需求层次理论对比麦克莱兰的三重需求理论成就需求：争取达到卓越标准的行为亲和需求渴望感到安心和被他人接受权力需求渴望影响他人、控制其环境需求和归属感常见的管理错误假设所有员工都看重相同的报酬假设管理者对奖励的偏好与员工的相同自助餐厅式奖励体系员工可以选择各种各样的福利，包括升级了的保险组合、财务规划服务、无能力赚取收入计划、延长的假期、教育项目的学费补偿等做到公平、公正(1of2)员工将他们在工作关系中的收获（成果）与他们在工作关系中付出的东西（投入）进行比较，然后将成果与投入的比率与其他人相应的比率进行比较如果在对比自己与其他人的投入/产出比时员工感到不公平，那么他们就会通过某种方式来重获公平做到公平、公正(2of2)图6-10激励员工提高绩效的总结模型明确定义可接受的绩效水平或具体目标消除实现目标的障碍根据绩效给予奖励把惩罚当作个人的学习经验行为指南

(1of2)将可接受的行为转变为出色的行为识别对个人有吸引力的奖励检查下属对奖励公平的看法及时提供奖励和反馈行为指南

(2of2)Copyright©2020,2016,2011PearsonEducation,Inc.

AllRightsReserved管理技能开发（第10版）第7章谈判与化解冲突7.1

有效地进行谈判7.2

诊断冲突的焦点和来源7.3

运用适当的冲突管理策略7.4

采用协作方法解决人际冲突学习目标有效地进行谈判分配式谈判整合式谈判谈判的基础知识可达成协议的空间（ZOPA）谈判协议的最佳替代方案（BATNA）有效的整合式谈判关注利益而不是立场确立总体的共同目标应用客观标准来评估备选方案用真正的所得，而不是假设的损失，来定义成功为相互的利益创造机会冲突的类型图7-1不同的冲突类型冲突的焦点以问题为焦点的冲突:参与方达成如何分配稀缺资源的决策的谈判以人为焦点的冲突：“面对面”的对抗，这种对抗会导致情绪激动人际冲突的4种来源

(1of4)个体差异：源于个人价值观和需求的冲突信息匮乏：源于错误信息和误解的冲突人际冲突的4种来源

(2of4)角色矛盾：源于分配的目标和责任与其他目标和责任相竞争这一看法的冲突人际冲突的4种来源

(3of4)环境压力：源于组织环境中的压力事件的冲突人际冲突的4种来源

(4of4)解决冲突图7-3回应人有效使用澄清性问题强制反应以对方为代价，满足自己的需要正式权威、身体恐吓、权术活动等方式结果：你感到自己很有道理，但是对方感到受挫回避反应通过对冲突置之不理或拖延的方法，忽视双方的利益反映出无法处理冲突情绪结果：人际冲突得不到解决（情况甚至会恶化）适应方法满足对方的需求而忽视自己的需要过分重视维持友好关系，却以丧失个人利益和批评意见为代价结果：其他人可能会利用你；权力和自信心下降妥协反应企图获得双方满意的结果权宜之计，而不是有效的解决方案结果：耍手段，次优方案协作方法试图同时顾及双方的立场和观点使双方满意，而不是挑剔或责备结果：当合作成为可能时，问题最有可能得到解决哪种方法最好？虽然我们倾向于一种方法，但没有一种方法是最好的；有效的管理者会使用多种方法。选择正确的策略谈判的两种视角：分配式:“分切一块固定馅饼”整合式：“把馅饼做大”情境因素根据以下情况选择冲突管理方法：问题的重要性关系的重要性相对权力时间限制“默认策略”在所有方法中，协作方法通常能得到最好的结果；然而，它也是最难实现的。采用协作方法解决问题的框架建立总体目标将人和问题分开集中于利益而不是观点为相互的利益创造机会应用客观标准来评估备选方案用真正的所得，而不是假设的损失，来定义成功问题确认生成解决方案制订和通过行动计划实施及跟踪采用协作方法解决问题的四个阶段阶段1：问题

确认(1of3)发起人保持问题的个人属性从行为、结果和感觉的角度简单描述问题避免给回应人评价和赋予动机坚持下去直到被了解通过邀请回应人提问并表达他们的观点来鼓励双向讨论一次只关注一个问题：建立融洽的关系和相互理解回应人通过表露诚恳的兴趣和关心来营造合作性问题解决的氛围通过发问寻找更多的信息，或对有关问题的信息进行澄清接受抱怨的某些方面阶段1：问题确认

(2of3)调停人建立问题解决框架对争论者保持中立的姿态.担任协助者，而非裁判确保会谈的公平，保持讨论的问题导向关注利益而不是立场阶段1：问题确认

(3of3)发起人将共同性作为引发变化的基础阶段2：生成解决方案(1of3)回应人要求对可接受的备选方案给出建议阶段2：生成解决方案(2of3)调停人通过关注共同的利益而非不同的立场来探索解决问题的选择以争议为契机，教授员工解决问题的技能，并制定解决争议的规程阶段2：生成解决方案(3of3)冲突管理的汇总模型图7-4冲突管理的汇总模型行为指南谈判的重点是利益，创造互利的选择，努力实现帕累托效率，确立共同目标，使用客观标准评估备选方案，并用真正的所得来定义成功收集有关冲突来源的信息检查相关的情境因素Copyright©2020,2016,2011PearsonEducation,Inc.

AllRightsReserved管理技能开发（第10版）第8章授权与吸引其他人参与8.1

给他人授权8.2

给自己授权8.3

有效委派学习目标授权

(1of2)授权意味着把自由给予员工，以使他们成功地完成他们想要完成的工作（“拉”策略），而不是要求他们完成你想要他们完成的工作（“推”策略）。有助于培养自信有助于克服无力感激励人们采取行动创造内在动机授权

(2of2)授权的结果被授权的员工有更高的生产力和满意度授权还能帮助组织保持灵活性并适应变化权力与授权

(1of2)权力让其他人做你所希望的事的能力更多的获得意味着从其他人那里夺取外源性根本上是少数人拥有导致竞争授权让其他人做他们所希望的事的能力得到更多，但不影响其他人得到多少内源性根本上是每个人都能拥有导致合作权力与授权

(2of2)授权的维度表8-2授权的五个核心维度自我效能一种个体能力的感觉相信我有能力完成任务任何外部障碍都不能阻止我完成任务自我决定一种个体选择的感觉完成任务的方法花费的努力程度工作的节奏完成任务的时间限制个人结果一种拥有影响力的感觉积极控制——我可以使环境与我的愿望一致（而不是相反）责任——我对自己造成的结果负责意义感一种在活动中有价值的感觉我重视活动的目的/目标符合我的价值体系的方法给我个人的目标、激情或使命感信任一种安全的感觉我会得到公平公正的对待我很愿意发展人际关系我能以自信和直率的方式行事缺乏授权不良后果无力感无助感疏离感授权的方法阐述清晰的愿景和目标培养个人的支配体验塑造正确的行为提供支持创造情绪唤醒提供必要的信息提供必要的资源与结果相联系建立信任清晰的目标描绘预期的未来使用口头描述和情感性语言描述愿景确定实现愿景的具体目标和策略确定SMART目标把愿景和目标与个人价值观联系起来智慧（SMART）目标Specific具体Measurable可测量Aligned一致Realistic可实现Time-bound有时限培养个人的支配体验把大的任务拆分，每次只分配一部分先分配简单任务，再分配困难任务强调并庆祝小量成功不断扩展工作职责给予更多的解决问题的职责塑造成功的行为展示成功的任务完成过程指出其他的成功人物促进与其他楷模的交往寻找一位教练建立顾问关系提供支持称赞、鼓励、表达赞许，使其放心给家庭成员或同事写表扬信或便条经常性地提供反馈为了促进合作而建立非正式的社会关系较为松弛地监督，提供宽裕的时间举行庆祝仪式正面情绪的唤醒促成建立友谊的活动定期发布轻松的信息在提供反馈的过程中使用夸张的词汇注意重要的个人价值观和组织目标之间的相容性明确对最终顾客的影响促进工作中的乐趣提供信息提供与任务相关的所有信息不断提供技术信息和客观数据提供跨单位或跨部门的相关信息提供接触具有更高职责的人和信息的途径提供从源头获取信息的途径明确行动对顾客的影响提供资源提供培训和发展的机会提供技术性和行政上的支持提供必要的时间、空间或装备保证相关信息网络的畅通提供更多资源的处理权与结果建立联系提供与接受服务或产品的人进行直接交流的机会提供在某个场合解决问题的权力提供对结果的即时、原始和直接的反馈创造任务完整性，或完成一项完整任务的机会明确并测量直接结果和影响建立信任展示可信赖性和一致性展示公正和公平展示对员工的个人关心展示开放和诚实展示能力和专业知识授权的限制因素对下属的态度个人不安全感对控制的需求如何克服这些限制

不合适的授权会让员工更加抑郁增加压力降低绩效和工作满意度降低警觉性提高死亡率让其他人积极参与的好处增加管理者可以自由支配的时间开发参与人的知识和能力表明对参与人的信任和信心增强参与人的承诺感为决策提供更好的信息增加决策的效率通过参与人的合作加强工作的整合吸引其他人参与决定吸引其他人参与时要考虑的问题：其他人的资格承诺的必要性扩大他们的能力共同价值观和观点的证据有足够的时间与他人接触有效委派的指导方针

(1of2)从一开始就牢记结果界定委派的范围明确主动性级别允许参与权力与责任匹配提供支持注重结果的责任始终如一地委派避免向上委派明确结果有效委派的指导方针

(2of2)有效委派原则图8-3有效委派原则之间的关系授权与授权委派的关系图8-4授权与授权委派的各个成分之间的相互关系行为指南

(1of2)通过培养个人征服方面的体验来培养自我效能感通过给人们提供各种选择方案来培养自我决定感通过让人们看到自己的工作的作用，培养个人结果感通过阐明愿景培养意义感通过表现得言行一致、诚实、开诚布公和公平，培养信任感使用本章给出的指南有效地让其他人参与工作，即何时应该让其他人参与、让谁参与以及如何最有效地让其他人参与行为指南

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AllRightsReserved管理技能开发（第10版）第9章建设有效的团队与团队合作9.1

诊断和促进团队发展9.2

打造高绩效的团队9.3

促进团队领导9.4

培养有效率的团队成员学习目标团队在执行任务中互助个体的简单群体，通过人际互动影响相互的行为，并且把整个团队看成一个独特的实体团队的大发展79%的《财富》“1000强”企业采用自我管理的工作团队91%的《财富》“1000强”企使用员工工作群体超过2/3的大学生参与了一个有组织的团队团队与绩效团队可以通过下列途径提高绩效：削减人员成本减少错误改进决策改善员工关系团队的例子金州勇士队20世纪90年代的海湾战争中美军的后勤保障帕格尼斯将军的团队1.22亿顿饭13亿加仑燃料坦克、飞机、军火弹药等标注多种语言的500多个新的交通标识每天500多吨的邮件70000多份合约团队的发展阶段形成规范动荡执行形成阶段要帮助团队有效地度过发展的最初阶段，你应当：使成员明确方向并且回答问题建立信任与领导建立关系确立清楚的目标、规范、程序和期望规范阶段为了有效管理团队发展的第二阶段，你应当：保护团结与凝聚力促进参与和授权向团队成员显示支持为团队和团队成员绩效提供反馈群体思维维护团队的存在高于准确的决策与高质量的任务完成贾尼斯的群体思维案例古巴导弹危机猪猡湾惨败群体思维的症状不可被战胜的幻觉共同的刻板印象合理化道德假象自我检查直接压力思想防御一致性假象解决群体思维批判性的评估者公开讨论分组外部专家魔鬼代言人二次会议动荡阶段

(1of2)为了有效管理团队发展的第三阶段，你应当：管理冲突使建设性的个性表达合法化将对抗转化为互助从异质角度促进一致意见鼓励有建设性地表达分歧明确一个外部对手（而非相互）作为竞争目标通过意识到团队绩效来强化团队承诺保持愿景和高级目标的可视性通过让团队成员相互传授团队的价值观和愿景，将学生变为老师动荡阶段

(2of2)施乐的传播过程图9-2施乐的传播过程高绩效团队的特征

(1of2)绩效成果具体的、共同的目标与愿景共同的、内部的责任淡化形式上的区别协调、共享的工作角色低效导致有效超优品质创造性的持续进步高度的可靠性和信任清楚核心竞争力高绩效团队的特征

(2of2)领导团队两个关键因素：发展可信性和影响力设立激动人心的愿景和目标发展可信性表现正直保持清晰和一致创造积极力量公平和互惠管理赞成和反对鼓励和指导分享信息团队领导和目标智慧（SMART）目标SpecificSpecific具体Measurable可测量Aligned一致Realistic可实现Time-bound有时限目标对绩效的影响图9-3目标对绩效的影响最高目标的特征代表非凡的成就代表固有价值和内在价值将重点放在机会、可能性和潜力上强调的是人们可以给予什么，而不是可以得到什么属于内在激励最高目标的例子福特汽车公司——实现汽车行业的民主化索尼公司——改变日本制造质量低劣形象苹果公司——人手一台计算机普拉哈拉德（CKPrahalad）——10年内帮助50万名印度人达到任职资格团队成员团队成员不仅需要明确的目标，还需要有助于促进任务完成和团队凝聚力的角色任务促进者角色方向指导信息寻求

信息给予

详细阐述

促进

监督

流程分析

实践检验

强化

总结关系建立者角色

支持

和谐

缓解紧张

对峙

鼓动

发展

促进一致

领会阻碍性角色控制过度分析寻找错误拖延保持被动过度概括挑毛病仓促决策将论点作为事实提出拒绝利用职权

抵制偏离主题有效反馈的原则聚焦行为聚焦观察聚焦描述聚焦具体情况聚焦眼下聚焦分享主意和信息向接受者提供有价值的反馈在适当的时间和地点提供反馈高绩效团队的管理技能图9-4高绩效团队的管理技能诊断团队所处的阶段，以促进团队发展在形成阶段提供结构和清晰度，在规范阶段提供支持，在动荡阶段提供独立，在执行阶段培育创新行为指南

(1of2)在领导团队时，首先要树立自己的可信性确立SMART目标和最高目标鼓励任务促进角色和关系建立角色对抗阻碍行为提供有效的反馈行为指南

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AllRightsReserved管理技能开发（第10版）第10章领导积极的变革10.1学习如何在组织中创建积极的偏离10.2

开发领导积极变革的能力10.3

获得动员别人进行积极变革的能力学习目标领导力与管理领导者的特点管理者的特点设定方向维持稳定的状态发起变革控制变动创造新事物改善当前的绩效领导者有效性有效的管理和领导力都是当今商业环境中不可分割的必要技能领导力与变革飞速变革的例子：计算机技术的半衰期只有6个月类和动物基因组计划正呈指数级增长框架帮助厘清复杂的情形帮助领导者不被新信息淹没帮助稳定组织变化的连续区间正向偏离：健康绩效负向偏离：组织不健康负向偏离和正向偏离的连续区间图10-1负向偏离和正向偏离的连续区间积极的变革专注于发掘人类的积极潜能致力于创造富足和人类福祉人的心智都能发生积极的变革积极变革的框架图10-3积极变革的框架积极的氛围“保持积极的思想，因为思想会成为语言。保持积极的语言，因为语言会成为行为。保持积极的行为，因为行为会成为习惯。保持积极的习惯，因为习惯会成为价值观。保持积极的价值观，因为价值观会成为命运。”——圣雄甘地创造积极的氛围创建积极的能量网络确保一种富有同情心、宽恕和感激的氛围