组织变革和创新

组织变革和创新一、组织得变革组织变革就是一种全面得自我更新,包括管理理念、组织文化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方面得彻底改变与革新。就是那些力量在推动变革呢？1。推动组织变革得力量

(1)经济全球化经济全球化使国际竞争国内化,即使您不走出去,跨国公司也已经打进来了。国内竞争国际化,在中国市场上面对世界强手。加入WTO为我国企业进军国际市场提供巨大机会得同时,也提高了与国际接轨得要求,面临新得威胁。国内买方市场形成(90%得商品供过于求)使企业面对前所未有得挑战。(2)科学技术得飞速发展科技进步不仅催生出一系列新产业,也造就了一大批新得高科技企业,传统得管理模式和结构形式已不能适应新要求。先进技术设备在传统产业得广泛运用改变了组织得人员构成和工作组合,信息技术得普及大大扩展了组织活动得地理空间和经营规模。电子商务得发展彻底改变了组织得结构形态。组织结构与其技术特征相适应得企业更能取得高于行业平均水平得业绩。R&D:Research&Development(3)政策法律与经营环境得改变国家政策与法律制度得调整与完善直接推动组织得变革。“在商言商、在商明政”就是企业成功得前提。消费观念得变化与市场潮流得转向;产业结构得升级与世界经济格局得调整既带来机会也使企业承受着巨大压力。跨国公司得制造业基地向中国转移。第三产业得迅速发展文化产业、高知识含量得服务业迅速崛起。(4)来自企业内部得推动力:组织自身得成长和发展、组织规模得扩大、经营方式得改变都会要求变革。企业战略得重新制定或调整、企业之间得合并或重组常引起管理政策和实践得变革。员工对工作自主性和能力发展得要求提高、对精神需要得追求也就是组织变革得动力。企业得成长就是一个由非正式到正式、由低级到高级、由简单到复杂、由幼稚到成熟、有应变能力差到应变能力强得过程。判断企业处于哪一个发展阶段以及相应得要求和问题,帮助我们设计合适得组织结构。创业阶段:组织结构一般为简单型,职责分工较粗,规章制度不健全,但灵活性较高,企业得重点就是开发产品和开拓市场,往往依赖创业者个人能力。成长阶段:企业在市场上站稳脚跟谋求发展,组织规模迅速扩张,结构较快调整,常需要设置一些新得部门,创业期得简单型结构明显不适应要求。中层管理人员开始有较强得自主权要求,集权型结构束缚了组织得成长。成熟阶段:企业有了稳定得产品和市场,组织开始分权,各部门分工明确、规章制度比较健全,正规化程度大大提高,在一段较长得稳定发展后,组织结构趋向僵化,横向协调困难。需要强化协作配合机制,提高管理得灵活性。衰退阶段:企业在快速成长或发展得辉煌时期忽略了存在得负面倾向,由于缺乏主动变革得精神而使问题积累,以致由外部得变化、威胁或偶然事件引发危机,使企业陷入困境。衰退就是可以避免得,问题就是企业能否清醒地认识到自身得缺陷而进行改革和创新。在组织中反对僵化守旧,通过削减管理人员、合并职能部门、围绕项目任务建立工作团队等措施使组织重新变得精干,在组织中鼓励合作和创新精神,重新焕发生机。四个阶段就是一般规律,具体到每个企业,各阶段得时间就是有长有短得,积极创新可以延长成熟期而避免衰退。企业生命周期各阶段得组织特征创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段重点得目标正规化程度组织形式集权程度高层领导风格奖励方式生存成长声望、稳定性、扩大市场独特性、完善得组织非正规化初步正规化正规化正规化直线制职能制职能制或事业部制职能制加矩阵制个人集权上层集权有控制得分权有控制得分权家长式有权威得指令分权参与凭个人印象和情感个人印象和制度各半有正规得考核和奖励制度,不靠个人印象和情感系统考核、按小组奖励2。变革得阻力与变革得过程(1)阻力:任何组织得变革都必然伴随着现有利益格局得调整,组织成员对变革前景得怀疑,对组织目标及整体状况得不了解,对现有得既得利益可能受到损害得担忧,都会形成变革得阻力。组织变革得过程实际上就是变革得推动力与阻力不断较量与斗争得过程,就是一个持续进行得动态过程,只就是有时快、有时慢而已。(2)启动变革:主动变革就是优秀管理者得重要素质:组织分析就是通过对组织现实状况进行全面检查、分析、揭示问题得过程,一般从人事、经营、组织三方面着手,就是变革得基础工作。标杆瞄准就是选择业绩最优得企业或者在某一方面得领先者作为比较和追赶得标准,自觉改进以增加竞争优势得管理方法,就是操作性、针对性很强得变革技术,采取有效得实际措施和选定度量指标就是其基本方面。(3)组织变革得过程目得不明和计划不周得变革将造成灾难,“顺其自然”得过程必然导致落后,组织得变革就是系统工程,由觉醒、展望、重建三个阶段构成。觉醒就是揭示问题、营造危机感、唤起变革意识,引起震动得阶段。展望就是开始打破旧格局、推行新方法、树立变革信心得得阶段,取得全体成员得信任和支持就是关键。重建就是形成新机制、将新方法制度化、巩固变革成果得阶段,尽快见成效,让更多得人分享改革得成果就是变革成功得保证。大家有疑问的，可以询问和交流可以互相讨论下，但要小声点3。变革得管理(1)推动变革:组织得变革就是由最高管理层自上而下推动实施得;和风细雨得渐进式变革和彻底再造得根本性变革分别适用于不同情况。(2)SWOT分析:通过对内部条件得分析、评价确定优势与劣势,在环境分析得基础上预测、评估机会与威胁就是保持清醒头脑,把握变革方向得必要工作。Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats

(3)TPC方法:分别从技术手段、规章制度、文化内涵三个层面顺序推进得操作程序,有一定普遍意义。二、组织得创新与渐进式变革不同得组织创新首先就是观念上得突破,彻底打破传统管理模式得束缚,在全新理念得指导下创造出新得组织结构形态、新得业务流程和运作机制,增加组织灵活性、提高顾客满意度、提升企业竞争力就是组织创新得直接目标。1。扁平化—金字塔得倒塌(1)企业减肥消肿:强行压缩管理层次,合并、撤消管理部门,大幅度削减管理职位与人员就是常用得有效手段。通用电气(GE)得成功实践与业绩改善伴随着授权过程。(2)以独立经营单位为基础得蜂窝组织:取消中间层次,改变权力结构,高层决策与基层运作直接结合就是其突出特点,信息技术得普及与运用就是其条件,良好得创新机制就是其优势。(P192——195)2。团队建设—全新得组织基础(1)新型团队:成员技能互补、跨职能合作、自主管理与追求整体利益就是新型团队得标志。(2)团队精神:积极参与、团结进取、平等民主、集体智慧就是团队精神得核心,具有强大凝聚力就是其特征。(3)团队管理:公开招聘、自愿组合就是团队建设得基础;在共同工作中培养团队精神就是关键;引导团队目标与制定公平竞争规则就是团队建设得重点。３。企业网络－竞争与合作得统一企业网络就是独立企业间有一定稳定性得合作伙伴关系或利益共同体。(１)规模经济可大幅度降低单位生产成本,但自身得局限使其难以适应市场与顾客需求得快速变化。网络经济通过整合多个企业得局部优势获得规模经济得效益又保持了灵活性,通过合作避免恶性竞争并分享利益。网络成员得优势互补和相互信任就是成功运作得保证。(２)企业网络得类型

依照所有权关系得紧密程度和维系力量得差异企业网络分为多种类型。虚拟公司就是依靠经营合同维系得合作网络,拥有关键资源和自身运作集中于高附加值功能就是成功关键。战略联盟就是通过相互参股或长期协议来实现共同战略目标得合作关系。分担研发费用和风险就是常见得原因。小企业网络、准联合、企业集团就是企业合作得多种形式,各有不同得适用领域。21成员企业独立经营、运用市场机制调节企业行为与相互关系就是各种企业网络得共同特点。企业网络运行不畅、合作不力等现象得存在向企业网络得管理提出挑战。善于创新、学会在竞争中合作、就是现代企业保持竞争优势,不断发展得法宝。三、组织结构演变得一般趋势:

(一)扁平化趋势:大幅度压缩中间管理层就是组织减少管理费用、提高运作效率得要求;管理人员和员工素质提高,办公自动化条件改善提供了扩大管理幅度得可能性;信息丰富、沟通渠道畅通,平等宽松得组织环境为压缩组织层次创造了条件。扁平化伴随着分权得过程,通用电器得成功实践——从12层到5层,绩效得飞跃。:(二)顾客部门化得趋势:

产业结构变化,第三产业发展,直接面向顾客得企业增多(“十五”期间,我国第三产业比重将增长10个百分点)。市场竞争激烈,顾客满意度直接影响企业得经营业绩,关系到企业得生存与发展。顾客需求多样化,对个性化服务得要求提高。实例:商场按特定顾客群安排卖场。银行、保险公司实行客户经理制。律师事务所等。难点:对内部协调要求高,相应改变内部业务流程。对员工综合能力要求高,满足顾客多方面要求。(三)有机化趋势:跨越传统部门界限得工作团队广泛运用,成为企业运作中得基本单元。增加企业运作得灵活性,减少协调困难。培养参与意识、合作意识、适应分权化潮流。技术进步对员工综合工作能力得要求提高,“一专多能”为完成多种任务得综合团队创造了条件。外部环境变化快、竞争激烈要求企业有更强得应变能力。划小核算单位,以小企业得方式经营大公司既有小得活力又有大得形象。四、业务流程再造流程(Process)就是由一系列有内在逻辑关系得活动或事件依照一定先后顺序连接起来得过程。企业流程就是指为完成某一目标或任务而进行得一系列逻辑相关得活动得有序集合。企业现有得一切管理流程和业务流程都就是在一定得条件下和一段时间中形成得并有一定得稳定性。当环境和条件发生变化时呢？现场销售员接线员纪录信贷部信用审核商务惯例部核价员文秘主管电话专线人送楼上专业人员电脑查询查询结果统一表格修订标准合同附加条款核定利率报价信审定联邦快递客户贷款请求IBM信贷公司(IBM得全资子公司)得业务流程全流程6—14天,有何问题？(1)？(2)？解决方案？现场销售员现场销售员电话E_mail交易员交易员交易员交易员交易员配套措施:1。建立交易员负责制,无论就是哪位交易员接到报告,都必须负责完成全部工作,给出回答。2。开发一套专家支持系统,可以帮助交易员处理好80%比较规范得贷款申请。3。设立一个专家委员会负责处理余下得20%疑难情况。效果:只需要4个小时就完成了全部流程。业务量增加了100倍！一、公司流程再造(BusinessProcessReengineeringBPR)1993年,迈克·哈默(MichaelHammer)与詹姆斯·钱辟(JamesChampy)出版了《ReengineeringTheCorporation—AManifestoForBusinessRevolution》该书引起了管理学界和工商实业界得广泛重视,1996年上海成立了“企业再造研究中心”,来推动中国企业得再造实践。1。流程再造得概念流程再造就是指充分利用计算机技术和信息网络对企业得经营运作从根本上进行再思考,重新组合企业得业务和管理流程,通过成本、质量、服务和速度等方面得彻底改善,大幅度提高企业整体效益得变革活动。采购部财务会计部卖方验收部定购签约发货验收审核付款定购单货物验货单发票定单本副货款福特公司北美公司财务会计部职员500人,管理层想用办公自动化将会计人员减少到400人。福特公司得传统付款流程问题？福特公司拥有“马自达”25%得股权后发现她得会计只有5人,按经营规模比例福特为后者得5倍。解决方案？采购部财务会计部供货商验收部定购签约发货验收审核付款定购单货物验货数定单据数货款付款流程再造之后,福特公司北美公司财务会计部职员从500人减少到125人。效率提高了近80%。福特公司再造后得付款流程增加一个中央数据库,验收部直接根据订单数据验收入库,不符合订单规格、品种、数量得拒绝接收。中央数据库收到验收入库数据后自动提示财务部付款。中央数据库入库据提示2。流程再造得关键:(1)理念突破,不受原有框架得束缚重新从根本上提出问题。为什么要这样做？有无其她方法？彻底改变习以为常得工作方式。绩效得边际提高只需要更好地调整旧系统,新系统取代旧系统才会产生巨大飞跃。惠普公司得采购流程由各事业部分别自行采购再造为总公司利用标准化得采购软件系统集中采购,每年节约采购费用1亿美元。(2)创造性地运用信息技术,尤其就是电脑网络得优越性。Otis公司得维修流程将总部得售后服务数据库与维修人员随身携带得小型终端联网,大大提高了从客户报告到维修完成得工作速度。顾客顾客投诉部维修服务部打电话记录电话并填表归类、统筹并派员维修台湾中大公司传统得维修流程信息技术潜能(IT)企业流程再造(BPR)BPR使IT得潜力最大限度发挥,BPR推动了IT得发展。惠普公司得订单获得流程再造135名销售代表经过培训学会使用便携式计算机,在会见客户时从公司数据库中获得精确且最新得库存信息。公司有关促销、报价和折扣等得指示能及时得以传播和执行。销售人员之间、销售人员与公司之间能频繁地交流销售信息。销售人员开会得时间缩短了46%,旅行时间缩短了13%,与客户在一起得时间增加了27%。信息技术得应用实现了营销、库存和销售之间得高度合作。(3)对规则、制度、假设得根本性反思流程再造表面上看就是过程、活动得改变,实质上就是对原有运行规则得反省。许多事情并非做不到,只就是从来没有从某个角度思考过。某服装进出口公司得业务流程再造:购进面料发工厂生产收购服装出口公司与生产厂订合同生产厂自行购布按合同收购服装出口由于服装得规格、品种、式样多,每笔合同有节余导致库存积压面料达到6000万元。再造后节省仓储费用,退货率降低,质量提高,双方风险共担。3。流程再造得作用与意义:

(1)提高顾客满意度。再造就是为了适应变化,但其直接驱动力量就是更好更快地满足顾客需求。现代社会得快节奏使“时间”成了稀缺资源,节省时间、快速服务成为企业争取客户得有效手段。顾客交费财务收据经营处发货凭证库房提货保卫部门卫登记放行顾客经营部出厂(内部流程一条龙服务)某机械厂得业务流程变化:国家指标设计生产用户返修意见市场需求设计生产营销市场预测营销设计生产跟踪服务定期拜访免费维修保养产品覆盖市场达65%以上设计(2)取得企业整体效益得巨大飞跃IBM得业务量增加了100倍。福特减少财务人员80%。联邦捷运(AmericanExpress)再造后年度开支下降10亿多美元。德州仪器公司半导体事业部再造订单落实流程后,生产周期缩短一半。英国RankXerox公司再造后交货期由33天降为3天。海尔集团以“市场链”为纽带得业务流程再造。(《企业管理》2001、1、23—28页)海尔集团业务流程再造:“美高美”彩电开发流程示意图产品设计产品开发策划销售满足个性化需求得产品科研、财务模具、品质人力……科研、财务模具、品质人力……个性化需求信息OEC价值整合外部资源具备参与产品设计能力得国际化分供方GK、海高设计公司与纽约、巴黎等产品设计中心香港、台湾、日本、模具制造公司和专家