第11讲-跨国公司的管理创新

12跨国公司管理创新跨国经营环境不断变化，从事跨国经营的企业面临新的挑战，远需要跨国公司从管理方法，管理模式等方面进行创新。在全球经济一体化的背景之下，发展中国家为捍卫国家主权与保障民族经济，有关跨国经营的国际规范问题亟待解决。

第一节跨文化管理

第二节全球经济中的跨国公司管理第三节跨国公司的未来发展

第一节跨文化管理

跨国公司在经营时，面对各东道国的差异性文化及其跨国经营环境，实现其经营管理与各国特定文化环境的顺利交融，是企业面临的最大挑战之一。

一、跨文化管理理论二、美日欧跨国公司企业文化比较三、中国“三资”企业的跨文化管理

12.1.1跨文化管理理论的起源

该理论源于70年代后期的美国。此前美国的跨国公司发展迅速，成为了国际投资中，主要资本输出国，但进入70年代，美国企业发现很难用国内企业经营管理的理论与方法解决跨国经营中的文化冲突问题，而该期日本企业在跨国经营活动中取得巨大成功，其重要原因之一即日本企业更懂得如何进行跨文化管理。通过研究日本企业，发现美日企业管理的根本区别是对管理要素的认识不同，美国企业重“硬”（技术、设备、方法、规章、组织机构、财务分析等），日本企业偏“软”（目标、宗旨、信念、人和、价值准则等），相比较而言，日本企业管理方式更有效。跨文化管理涉及如何在不同的文化环境中，设计有效的组织战略和结构，有效利用人力资源，保证跨国经营的成功。12.1.2跨文化管理研究中不同理论观点跨文化管理研究的重点涉及五大类问题：（1）企业行为的跨文化变化（2）文化性决定因素（Culturaldeterminants）（3）在不同文化环境下，企业行为差异的变化趋势（4）各国文化之间的相互影响（理解与沟通）（5）产生于文化差异的协同作用（1）企业行为的跨文化变化研究大体分三类：①单一文化研究（Single-culturestudies）只孤立分析企业的国别行为特征，忽视共性特征。②比较研究（Comparativestudies）分析多国经营的企业之间差异（国家=文化）③国家与文化分开重点在于跨国而非跨文化（2）文化性决定因素（Culturaldeterminants）在各不同国家文化环境中企业行为的差异是否决定于文化要素。文化是通过法律，政治体制等社会结构以及顾客、企业员工特别是管理人员的价值观念、态度、目标、行为及偏好来影响企业。综上，文化即影响人们的价值观念、态度与行为；人们的价值观念、态度及行为又反过来影响文化。

（3）在不同文化环境下，企业行为差异的变化趋势观点之一：企业行为差异趋于扩大。

HollandprofessorHofessor·Hofflede调查研究表明这一结果。

观点之二：企业行为差异趋于缩小。共性的产业特征：全球性产品、产业、市场。

(4）各国文化之间的相互影响（理解与沟通）管理人员在了解各国文化差异及其成因的基础上，通过修正自己的固有文化来进行跨文化沟通（Cross-CulturalCommunication）。文化是沟通的基础，文化改变会导致沟通方式的变化。（5）产生于文化差异的协同作用

在某种程度上，Culturaldiversity也是企业的一种优势。文化冲突及相互影响会促使跨国公司不断改进管理方式、增强活力。3、文化与管理的关系（重要研究内容）其一，文化模式多样性决定管理模式的多样性。（文化要素内在结构及变动规律）其二，管理也是一种文化（指导思想、管理风格、管理哲学）,其具有导向，凝聚、激励、约束、福利等功能。其三，文化与管理具有互动性。二、美日欧跨国公司企业文化比较（一）美国模式

1、美国的文化精神

2、美国企业文化特征及管理模式

（二）日本模式

1、日本社会文化基本特点（封建主义+资本主义）

2、日本企业文化（三）欧洲模式1、美国的文化精神

美国的文化精神具体表现在：①个人主义精神（人权与个性）②创新精神③勤奋工作与冒险精神④物质追求与实用主义⑤道德关心与人道主义⑥民族主义与爱国主义2、美国企业文化特征及管理模式美国企业文化特征:①以人为中心组织管理强调对人的尊重、关怀、信任，以及激发员工的责任感与使命感，克服传统单打独斗意识，强调集团意识。②管理体制的开放用员工合作关系纠正硬化的行政协调措施，以创新行为代替复杂分析。其核心是提倡内部企业竞争，提高企业效率。③强调顾客至上，树立企业形象尊重、负责、质量美国企业的管理模式美国企业的管理模式中，强调个人能力与作用，突出个人权力与责任。技术垄断优势见长的美国企业，在面对日趋激烈的国际市场竞争时，开始学习其他国家的先进管理思想与方法，其管理方式也相应发生变化，具体包括在对员工个人假设，工作设计原则、组织设计与结构、对员工的培训态度、报酬结构、管理层与员工关系等局面。（二）日本模式1、日本社会文化基本特点（封建主义+资本主义）（1）民族的单一性与社会结构的同质性（集团主义）（2）“文化滞后型”与兼容并蓄性公元1世纪诞生日本农业。日本呈现“文化滞后型”状态，通常可采取两种发展方向，一是封闭守旧，抵制先进文化，二是发扬文化革新精神，兼容并输入外来文化以改造自身。日本选择后者。公元前7世纪“大化维新”创造了融合大唐文化的日本封建文体；19世纪“明治维新”，复合出一个兼欧美文化的日本式资本主义文化雏形；战后日本一系列改革，也实现日后经济腾飞创造了良好的条件。2、日本的文化突出特征表现在三个方面：①家长统治、等级制度、绝对权威②家族主义③集体主义、归属与忠诚。

2、日本企业文化的主要内容①“和”的观念日本企业文化强调“和、信、诚”，其内涵指爱人、仁慈、和谐、互助、合作、忍让.②终身雇佣（家族、忠诚与归属）③年功序列工资制（排资论辈）④集体共同决策（自下而上）⑤企业工会制度（三）欧洲模式欧洲国家文化特征：强调个人主义、强调短期利益、强调行动稳定。具体到管理模式则不统一英国选拔特长专家，不施综合技能培训，分权管理，德国倾向于选拔专家，综合技能培训，集权与工人参与相结合，法国热衷于专长与综合能力分类，计划高度集权。跨文化沟通的模式信息学家申农1949年提出的“申农模式”。只强调技术，而忽略了沟通的重要的文化变量，如情景，非语言沟通、双向性质以及主动性等。跨文化沟通：不同文化背景的人或群体表达思想、传递信息、交流感情、形成互动的行为过程。信息发送者编码媒体中介译码接受者，翻译反馈发送者的文化经验、知识与理解能力语言与非语言表达方式、信息编码发送者的文化经验、知识与理解能力语言与非语言表达方式、信息编码共同的感知沟通内容沟通媒介（使用偏好）反馈跨文化沟通的文化变量语言沟通形式及文化非语言沟通及文化跨文化沟通的风格直接性（西方）和间接性（东方）详尽性（低情景-精确）和简明性（高情景-沉默）情景性（关系）和私人性（消息本身）情感性（揣摩）和工具性（目标取向）正式性（规定渠道）和非正式（小道消息和流言）跨文化沟通的障碍虚拟假设（思维相似假设、第一印象和“文化优劣”）语言和非语言的障碍文化障碍（文化成见—认知偏见）有效的沟通建立有效的跨文化沟通战略；有效的跨文化沟通指南；文化敏感改善倾听技能训练沟通语言缩短人际距离选择正确媒介提升自我信心三、中国“三资”企业的跨文化管理

“三资”企业（中外合资、合作、独资企业）的管理人员基于不同的文化背景，采取不同价值取向与行为方式，从而导致文化冲突，其中尤其在中外合资企业表现最为明显.

合资企业文化冲突多发生在管理层横向联系，独资企业文化冲突多发生在管理层与员工纵向，参与决策权的平分使文化冲突问题难以解决。合资企业管理摩擦不仅归同于文化差异，也受管理者个性与能力的限制。

1、中西文化差异及其对管理的影响

2、“三资”企业文化差异具体表现

3、“三资”企业的文化管理

1、中西文化差异及其对管理的影响中西方文化差异表现在：中国文化偏重于保守求安，以群体或家庭为本位；西方文化趋向激进开放，以个人为本位，崇尚“自我”。这种差异体现在企业管理的各方面：①决策方面

群体（个人）、服从（参与）、缓慢（效率）；②人际关系

亲密与疏远这些可向中外员工需求重要性顺序分析而定。2、“三资”企业文化差异具体表现“三资”企业文化差异具体表现：①价值观差异保守与创新，工作态度方面②制度文化差异依法与依令，工作目标③劳动人事论资历与论工作，重表现与重能力；工资效益化与工资指数化3、“三资”企业的文化管理“三资”企业的文化管理：管理者把管理工作的重心转向企业文化的建设与管理上，把企业文化作为企业发展的一种动力。“三资”企业文化管理重在于揉合。“三资”企业文化管理可分为三个步骤：①识别文化差异②敏感反应与适应性③建立共同经营观和企业文化（选择与认同）综上，合资企业唯有融合不同文化中的优秀内涵，才能真正做到优势互补。

第二节全球经济中的跨国公司管理

在全球经济一体化的背景下，跨国公司正加强对规模不断扩大的跨国经营活动的控制与协调，整个系统正成为为跨国经营网络体系。建立跨国经营网络体系是跨国企业发展的方向。因此，成功企业应具备多种竞争优势：全球规模的效率，灵活的适应能力，世界范围的创新与学习能力。一、跨国公司的全球业务管理二、跨国公司的全球职能管理三、国外子公司的管理四、公司总部的管理一、跨国公司的全球业务管理负责全球性业务管理人员（总部产品部门经理）必须集三角色于一身：战略家、设计师与协调员。1、全球业务的战略家全球业务经理的责任即综合不同观点，协调不同利益，为公司制定所负责业务的总体战略。通常由总部产品部门经理担任。2、资源配置的设计师协调公司主要资源的分配，以保证战略目标的顺利实现。该工作职能部门经理与地区部门经理的支持与合作。而现有资源的分配格局又与公司的管理传统紧密相关。3、跨国协调员

Cross-borderCoordination包括确定跨国公司内部贸易政策与机制，投入要素的采购模式等重要经营决策。具体协调机制包括对子公司产品质量和价格的直接控制，建立内部贸易市场机制，协调跨国经营活动等。二、跨国公司的全球职能管理

面临新的挑战，Functionalmanagers须有三项职责：获取信息情报，传授好经验，倡导跨国创新活动。

1、获取专门信息与情报多数创新基于对环境的各种机遇与威胁作出的反应，跨国公司须有捕获信息的能力，职能管理人员经常通过开会、访问及内部调查，建立起非正式关系网，促进信息的世界范围内的收集与传递及交流。2、传播最好的实践经验识别与评判最好的实践经验，然后通过所管辖的职能领域中的非正式信息交流网转移新的理念、技术、打破各子公司的自我保护。P&G的洗涤剂技术大多由欧洲技术中心研制并转移至其它国家的子公司中。3、倡导跨国创新活动

Transnationalinnovations主要有两种形式：其一由总部的职能管理人员在公司全球经营中发现并传播最好的创新成果。如联合利华（Unilever）；其二以公司内部的全球性网络为基础，综合公司的力量开展创新活。如宝洁公司（P&G的Tide）。三、国外子公司的管理

国外子公司管理人员既要保住公司的市场份额，又要设法满足东道国当地的需求充分利用当地资源以确定世界范围的竞争地位，除此还须提当三个角色。1、跨文化管理者既要了解与熟悉东道国当地的文化，又要融合公司文化与东道国当地文化的作用，即把公司总体目标，战略及价值观念内化为子公司的生产经营活动的具体目标。2、子公司利益的保护者即抵销来自总部的集权趋势，保证存在于当地环境的需要与机遇在总部决策过程中得到充分考虑。为此，做好两项工作：确保合适、维护地位。3、公司战略的具体实施者实施战略难度大原因：来自系统内外的压力；公司总部的过高期望。因此，子公司管理人员须有很强的协调能力来平衡内外关系。不仅仅是公司战略的实施者，也是子公司各项决策的制定者。四、公司总部的管理

在新经济条件下要求公司总部管理人员由行政官僚事务管理转向直接参与公司业务的经营活动。为此：

1、确立公司的目标（共同价值取向）战略目标特征：①简明可行②连续性及承诺③系统协调一致

2、保证公司短期业绩（协调群体、经营单位的关系）通过正规渠道管理，借助非正式人际关系。

3、通过改革不断增强企业活力（动态性）适应经营环境及自身条件变化，调整战略目标、计划、管理机制、组织结构，防止管理过程的固化。为此：①减少内部官僚主义、坚持业务导向，找差距；②创造动态不平衡（Dynamicimbalance）的内部环境；③确定公司宗旨与价值取向，保证创新的合法地位，支持开拓精神第三节跨国公司的未来发展

当今世界跨国经营环境正在发生重大变化，产品与技术更新加快，信息技术广泛采用，区域经济一体化，以及知识经济时代的到来。面对外部环境的影响，跨国公司的管理过程如何适应这种变化是一重大新课题。一、企业家管理过程（创新能力） 二、一体化管理过程（互助）三、革新管理过程（危机意识）

一、企业家管理过程（创新能力）

只是到90年代以来，跨国公司经营的动因转移到寻求各种最稀缺的资源与决竞争优势的资源（如人才、信息与管理能力、知识等）以取代资本的地位，高层管理人员的最主要工作即通过国外子公司管理人员的知识发现并抓住稍纵即逝的机会。主要行使企业家职能（创新）的是低层管理人员、而不是高层管理人员。跨国公司需要建立一种充满企业家精神的管理过程。它是一体化的企业家管理过程，把公司在世界范围内的竞争优势带给相互密切联系的一线企业家。企业家式的跨国公司（TheentrepreneurialTransnationalcorporation）即以企业家管理过程（Entrepreneurialprocess）为核心运行的跨国公司。

企业家管理过程需有三个重要管理角色：一线企业家（先锋）：创造与寻求新的增长机会；高层管理人员（教练）：考核、发展与支持创新情况；公司高层领导：确定总体战略宗旨及企业家活动标准；通常，一些全球公司建立企业家网络（networkofentrepreneurs）以充分利用员工的创新能力，抓住增长机会，利用互相依存的网络关系，以保证企业未来发展。二、一体化管理过程

把各种资产与资源聚集起来形成公司的核心能力，并充分利用这种核心能力创造与寻求新机遇。公司部分出现问题，其它部分将自动做出反应，连结一体化管理过程各层次管理人员具有不同职责和任务：公司领导：创造凝聚力与激励的价值观念，并融入公司文化中；高层管理人员：聚集各种资源、知识与技能；一线管理人员：协调与管理日常经营活动（信息技术与计算机应用）三、革新管理过程（危机意识）变化莫测的环境，给预测工作带来的困难、须建立机制使知识内部化，现有的思维方式与工作方式经常面临挑战，即对现有战略提出质疑，并鼓励建立新的能力，应适应未来的竞争形式。革新管理过程建立于两种压力之上：其一是现有业务重组合理及经营绩效优化的压力；其二是公司创新要求的能力。Intel微处理器生产的发展历程足以说明革新管理的必要性，其成功源于领先一步的竞争优势。而这种优势来源于各层管理人员的贡献：公司领导：自我革新要求，施加压力，设计蓝图、激情承诺（个人信誉）高级管理人员：建立并维持组织的灵活性；（透明度与相互信任）一线管理人员：负责经营单元中的活力与承诺的能力。

综上所述，企业家能力，一体化能力与革新能力对跨国公司的发展至关重要。企业家分权管理过程在于激发创新，一体化管理整合公司的总体优势，革新管理则是去公司内部注入活力以适应内外部环境变化，三个管理过程见图12-1：

一线企业家高级管理人员公司领导

图12-1企业家、一体化、革新管理过程：管理作用与任务

注：“*”号表示对应的管理过程的主角。保持自下而上的活动和承诺革新管理过程建立并维持组织的灵活性*权衡短期绩效和长期发展之间的压力管理经营活动的相互依存性一体化过程*聚集各种资源知识与技能确立价值观念并将其融入公司文化*创造与寻求机会企业家管理过程考核、发展与支持首创精神确立战略宗旨和绩效标准附件：Hofstede'sCulturalPatternsPowerDistanceIndividualism/Collectivism

UncertaintyAvoidance

Masculinity/FemininityConfucianDynamismDifferencesinCulture

文化差异企业管理的文化环境同文化文化差异（相离）跨文化典型的同文化（重叠）DimensionsofCultureNatureControllingqHarmonyqYielding

qTimePastqPresentqFuture

qActivityDoingqBeingqBecoming

qRelationshipsIndividualqRankedqMutual

qPowerDistance/AuthorityRankingHighqLowqCommunicationcontextHighqLowqSelfvs...GroupIndividualismqCollectivismqUncertaintyAvoidanceHighqLowqBehavioraltoleranceLoosecultureqTightcultureqConceptofspacePrivateqPublicqCompetitivenessCompetitiveqCooperativeqFormalityFormalqInformalqCULTUREPowerDistance（权力观）PowerDistancereflectsthedegreetowhichaculturebelieveshowinstitutionalandorganizationalpowershouldbedistributed(equallyorunequally)andhowthedecisionsofthepowerholdersshouldbeviewed(challengedoraccepted).Inotherotherwords,peopleinhighpowerdistanceculturesaremuchmorecomfortablewithalargerstatusdifferentialthanlowpowerdistancecultures.PredictorsofPowerDistance:Climate,measuredbygeographicallatitude.Culturesinhigh-latitudeclimate(moderateorcoldclimates)tendtohavelowPDIscores.CulturesthathavetropicalclimatetendtohavehighPDIscores.

Population.Generally,themorepeoplewithintheculture,thegreaterthepowerdistanceislikelytobe.

DistributionofWealth.Themoreunequallythewealthisdistributedwithinaculture,thegreatertheculture'spowerdistance.

ConsequencesofPowerDistance:mostevidentarefamilycustoms,therelationshipsbetweenstudentsandteachers,theyoungandtheelderly,languagesystemsandorganizationalpractices.PowerDistance:

theextenttowhichthelesspowerfulexpectandacceptthatpowerisdistributedunequally.LowPowerDistanceHighPowerdistanceSubordinatesexpecttobeconsultedSubordinatesexpecttobetoldwhattodoBossshouldberesourcefuldemocratBossshouldbebenevolentautocratPrivilegesandstatussymbolsfrowneduponPrivilegesandstatussymbolsexpectedTeachersexpectinitiativesfromstudentsinclassTeachersareexpectedtotakeallinitiativesinclassHierarchyinorganizationsseenasexploitiveHierarchyinorganizationsreflectsnaturaldifferencesInequalitiesbetweenpeopleshouldbeminimizedInequalitiesbetweenpeopleareexpectedanddesiredParentsandchildrentreatoneanotherasequalsChildrenrespectparentsandparentsexpectobedienceAustria,Israel,Ireland,ScandinaviaMalaysia,Panama,Mexico,Philippines

USAranked38of53—moderate/lowPD得分／等第国家或地区得分得分傅第国家或地区得分1马来西亚

10427／28希腊

602／3危地马拉

9529／30伊朗

582／3巴拿马

9529／30台湾

584菲律宾

94

3l西班牙

575／6墨西哥

81

32巴基斯坦

555／6委内瑞拉

81

33日本

547阿拉伯国家

80

34意大利

508／9厄瓜多尔

7835／36阿根廷

498／9印度尼西亚

7835／36南非

4910／ll印度

77

37牙买加

4510／11西非

77

38美国

4012南斯拉夫

76

39加拿大

39表：50个国家和3个地区的权力差距指数(PDl)标准

得分／等第国家或地区得分得分／等第国家或地区得分13新加坡

74

40荷兰

38

14巴西

69

41澳大利亚

36

15／16法国

6842／44哥斯达黎加

3515／16香港

6842／44联邦德国

35

17哥伦比亚

6742／44英国

3518／19萨尔瓦多

66

45瑞士

34

18／19土耳其

66

46芬兰

33

20比利时

6547／48挪威

3121／23东非

6447／48瑞典

3121／23秘鲁

64

49爱尔兰

2821／23泰国

64

50新西兰

2224／25智利

63

51丹麦

1824／25葡萄牙

63

52以色列

13

26乌拉圭

61

53奥地利

1127／28韩国

60

资料来源：G．霍夫施泰德：<跨越合作的障碍——多元文化与管理)，科学出版社，1996年版，第26页。

续上表

Individualism-Collectivism（群体观）3.Individualism-Collectivism

describesthedegreetowhichaculturereliesonandhasallegiancetotheselforthegroup.

Predictors:Economicdevelopment.Wealthyculturestendtobeindividualistic,whereaspoorculturestendtobecollectivistic.

Climate.Culturesincolderclimatetendtobeindividualistic,whereasculturesinwarmerclimatestendtobecollectivistic.

Note:Hofstedefoundastrongnegativecorrelationbetweenaculture'sscoresonthepowerdistanceindexanditsscoresontheindividualism-collectivismindex.HighPDIculturestendtobecollectivistic,whereaslowPDIculturestendtobeindividualistic.Consequences:Collectivisticculturestendtobegroup-oriented,imposealargepsychologicaldistancebetweeningroupandoutgroupmembersandingroupmembersareexpectedtohaveunquestioningloyaltytotheirgroup.Inaconflictsituation,membersofthecollectivisticculturesarelikelytouseavoidance,intermediaries,orotherface-savingtechniques.Conversely,peopleintheindividualisticculturesdonotperceivealargepsychologicaldistancebetweeningroupandoutgroupmembers.Theyvalueself-expression,seespeakingoutasameansofresolvingproblems,andarelikelytouseconfrontationalstrategieswhendealingwithinterpersonalproblems.Individualismpertainstosocietiesinwhichthetiesbetweenindividualsareloose:everyoneisexpectedtolookafterhimselforherselfandimmediatefamily.Collectivismpertainstosocietiesinwhichpeoplefrombirthonwardsareintegratedintostrong,cohesiveingroups,whichthroughoutpeople’slifetimecontinuetoprotecttheminexchangeforunquestioningloyalty.Note:INDcorrelates.82withGrossNationalProduct

IndividualismCollectivismIdentityisbasedontheindividualIdentityisbasedonone’ssocialnetworkIdo,thereforeIamIam,thereforeIdoWorkrelationshipisseenascontractbasedonmutualadvantageWorkrelationshipisseeninmoralterms,likefamilylinkTaskprevailsoverrelationshipRelationshipsprevailovertaskEmploymentdecisionssupposedtobebasedonskillsandrulesEmploymentdecisionsreflectperson’sgroupconnectionsSpeakingone’smindindicateshonestyHarmonyshouldbemaintained&confrontationavoidedLow-contextcommunication(direct)High-contextcommunication(indirect)Rule-breakingleadstoguiltandlossofself-respectRulebreakingleadstoshameandlossoffaceManagementismanagementofindividualsManagementismanagementofgroupsUSA,Australia,Britain,NetherlandsCentralandSouthAmerica,EastAsiaUSAranked1of53—HIGHIndividualismIndividualismpertainstosocietiesinwhichthetiesbetweenindividualsareloose:everyoneisexpectedtolookafterhimselforherselfandimmediatefamily.Collectivismpertainstosocietiesinwhichpeoplefrombirthonwardsareintegratedintostrong,cohesiveingroups,whichthroughoutpeople’slifetimecontinuetoprotecttheminexchangeforunquestioningloyalty.Note:INDcorrelates.82withGrossNationalProduct得分／等第国家或地区得分得分／等第国家或地区得分1美国

91

28土耳其

37

2澳大利亚

90

29乌拉圭

36

3英国

89

30希腊

354／5加拿大

80

3l菲律宾

324／5荷兰

80

32墨西哥

30

6新西兰

7933／35东非

27

7意大利

7633／35南斯拉大

27

8比利时

7533／35葡萄牙

27

9丹麦

74

36马来西亚

26·

10／1l瑞典

71

37香港

25

表：50个国家和3个地区的个人主义指数(1DV)标准

得分／等第国家或地区得分得分／等第国家或地区得分10／11法国71

38智利

23

12爱尔兰7039／41西非

20

13挪威6939／41新加坡

20

14瑞士6839／41泰国

20

15联邦德国67

42萨尔瓦多

19

16南非65

43韩国

18

17芬兰63

44台湾

17

18奥地利55

45秘鲁

16

19以色列54

46哥斯达黎加

15

20西班牙5147／48巴基斯坦

14

21印度4847／48印度尼西亚

1422／23日本46

49哥伦比亚

1322／23阿根廷46

50委内瑞拉

12

24伊朗41

51巴拿马

11

25牙买加39

52厄瓜多尔

826／27巴西38

53危地马拉

626／27阿拉伯国家38

续上表IndividualismIndex

个人主义指数Table3.1intextMasculinity-Femininity（性别观）Masculinity-Femininity(alternativelabelisachievement-nurturance)indicatesthedegreetowhichaculturevaluessuchbehaviorsasassertiveness,achievement,acquisitionofwealthorcaringforothers,socialsupportsandthequalityoflife.Thisdimensiontendstodrawunwarrantedcriticismforitsnamealone.Itbasicallyrefersexpectedgenderrolesinaculture.AccordingtoHofstede：peopleinhighmasculinityindex(MAS)believeinachievementandambition,inostentatiousmanliness,withveryspecificbehaviorsandproductsassociatedwithmalebehavior.TheculturesthatscoredtowardswhatHofstedereferredtoas"masculine"tendtohaveverydistinctexpectationsofmaleandfemalerolesinsociety.

LowMASculturesbelievelessinexternalachievementsand/ormanliness,andmoreinqualityoflifesuchashelpingothersandsympathyfortheunfortunate.Feminineculturesalsopreferequalitybetweenmaleandfemaleandlessprescriptiverolebehaviorsassociatedwitheachgender.Themore"feminine"cultureshaveagreaterambiguityinwhatisexpectedofeachgender.

Predictors:Climate.Masculineculturestendtoliveinwarmerclimateneartheequatorandfeminineculturesarelikelytolocateincolderclimatesawayfromtheequator.

Consequences:MembersofhighMASculturesbelievethatmenshouldbeassertiveandwomenshouldbenurturant.Sexrolesareclearlydifferentiated,andsexualinequalityisseenasbeneficial.Thereverseistrueformembersinthefemininecultures.Masculinity:

thedominantvaluesinsocietyarematerialsuccess(moneyandthings)versuscaringforothersandthequalityoflife.FemininityMasculinityGenderrolesoverlapDistinctgenderrolesNurturanceAssertivenessStressonequality,solidarity,andqualityofworklifeStressonequity,competition,andperformanceManagersuseintuitionandstriveforconsensusManagersareexpectedtobedecisiveandassertiveHumilityandmodestyareimportantMenareassertive;womenaretenderConflictresolutionbycompromiseandnegotiationConflictresolutionbyfightingoutoverissuesSweden,Norway,Denmark,NetherlandsJapan,Italy,Mexico(LatinEurope&America)USAranked15of53—Moderate/highMASNote:

MAScorrelatespositivelywithpercentageofGNPspentondefence,andnegativelywith%ofGNPspentonoverseasaid.得分傅第国家或地区得分得分博第国家或地区得分1日本

95

28新加坡

48

2奥地利

79

29以色列

47

3委内瑞拉

7330／31印度尼西亚

464／5意大利

7030／31西非

464／5瑞士

7032／33土耳其

45

6墨西哥

6932／33台湾

457／8爱尔兰

68

34巴拿马

447／8牙买加

6835／36伊朗

439／10英国

66、35／36法国

439／10联邦德国

6637／38西班牙

4211／12菲律宾

6437／38秘鲁

4211／12哥伦比亚

64

39东非

4l13／14南非

63

40萨尔瓦多

40／13／14厄瓜多尔

63

4l韩国

39

15

美国

62

42

乌拉圭

38

16澳大利亚

6l

43危地马拉

37

17新西兰

58

44泰国

3418／19希腊

57

45葡萄牙

31

18／19香港

57

46智利

2820／21阿根廷

56

47芬兰

2620／21印度

5648／49南斯拉夫

21

22比利时

5448／49哥斯达黎加

21／23阿拉伯国家

53

50丹麦

16／24加拿大

52

51荷兰

1425／26马来西亚

50

52挪威

825／26巴基斯坦

50

53瑞典

5

27巴西

49

表：53国家(地区)男子气概一女性气质得分及等第

MasculinityIndex

大男子主义指数Table3.1intextUncertaintyAvoidance（风险观）UncertaintyAvoidancereferstotheextenttowhichaculturefeelsthreatenedbyambiguous,uncertainsituationsandtriestoavoidthembyestablishingmorestructure.Thehighpositivescoresontheuncertaintyavoidanceindex(UAI)indicatelowtoleranceforambiguity.Theseculturesprefertoavoiduncertaintyanddissentasaculturalvalueanddesireconsensus.Asaresult,Highuncertaintyavoidanceculturespreferformalrulesandanyuncertaintycanexpressitselfinhigheranxietythanthosefromlowuncertaintyavoidancecultures.CultureswithlowUAIscoreshaveahightoleranceforuncertaintyandambiguity,believeinacceptingandencouragingdissentingviewsamongculturalmembersandintakingrisksandtryingnewthings.Thus,cultureswhichrankedlow(comparedtoothercultures),feelmuchmorecomfortablewiththeunknown.

PredictorsofUncertaintyAvoidance:Noclear-cutpredictors.Butingeneral,highUAIculturestendtobethosethatarebeginningtomodernizeandarecharacterizedbyahighrateofchange.Conversely,lowUAIculturestendtohavereachedthelevelofmodernizationandhavemorestableorpredictableintheirrateofchange.Consequences:

HighUAIculturestendtodevelopmanyrulestocontrolsocialbehaviors.LowUAIculturesneedfewrulestocontrolsocialbehaviors.UncertaintyAvoidance:

Theextenttowhichpeoplefeelthreatenedbyambiguouscircumstancesandhavecreatedbeliefsandinstitutionstoavoidsuchconditions.LowUncertaintyAvoidanceHighUncertaintyA