【基于AHP的战略决策审计评价体系构建分析案例11000字】

基于AHP的战略决策审计评价体系构建分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u29756基于AHP的战略决策审计评价体系构建分析案例 159961.1层次分析法 116531.2评价体系的设计原则 2126731.3评价方法的选择 45301.3.1德尔菲法 4114391.3.2李克特量表 4254971.3.3审计方法 5142121.4目标层构建 6150991.5维度层构建 8141771.6指标层构建 9246961.6.1审计企业战略决策合理性的指标构建 9128721.6.2审计企业战略决策合规性的指标构建 1176271.7基于GE矩阵模型的指标选取 1181531.7.1GE矩阵的基本模型 11219161.7.2GE矩阵作为指标来源的可行性和优势 1290871.7.3基于GE矩阵审计战略决策内容的可行性和优势 13172811.8评分标准的确定 131.1层次分析法层次分析法（Theanalytichierarchyprocess，简称AHP）是美国著名运筹学家ThomasL•Saty提出的，它从总体目标体系的角度考虑出发,确定了直接影响总体目标的各种不同影响因素,并按照各种层次性的划分顺序确定各种主要直接影响目标因素的类别权重。（1）建立层次结构模型。结合具体问题，将与问题研究有关的各个因素按照不同属性自上而下地分解成若干层次，同一层的诸因素从属于上一层的因素或对上层因素有影响，同时又支配下一层的因素或受到下层因素的作用。最上层为目标层，通常只有个因素，最下层通常为方案或对象层，中间可以有一个或几个层次，通常为准则或指标层。当准则过多时应进一步分解出子准则层。（2）构造成对比较阵。从层次结构对称模型的第二层作为起点,对于由一个属于(或直接影响)上一层每个对称要素的所有相关对称因素,用一个成对的的比较阵方法和一个相比较大的对称尺度方法来组合构造一个相应的对称性比较阵,直至最下面。层次判断分析方法主要研究采用的方法是两两相互进行比较的层次研究计算方法,构造时给出一个层次判断矩阵。外部分析专家在早期研究中就认为需要对这些因子元素两两因子进行二次比较,即每次比较选择两个重要因子,然后再反复比较给出一个回答:针对比较准则a和b,两个因子元素,哪一个更重要,重要多少,根据不同的因子重要性,按照在量表4-1中的所需要描述的1-9比较标度作为二次计算的主要标准,进行二次赋值的综合量化。表4-11-9指标标度标准及含义标度值含义1两指标相比，具有同等重要程度3两指标相比，一个指标比另一个指标稍微重要5两指标相比，一个指标比另一个指标明显重要7两指标相比，一个指标比另一个指标非常重要9两指标相比，一个指标比另一个指标极端重要2,4,6,8取上述两相邻判断的中值上述值的倒数因素i与j比较得判断，则因素j与i比较得判断（3）在此检验基础上进行计算未经授权的数据向量且同时进行数据一致性的向量检验。对于每一个随机成对的特征比较阵都是根据特征根数值来进行计算,需要利用最大成对特征比率根和它们所对应的最大特征比率矢量,利用随机一致性成对指标、随机组合一致性成对指标以及随机一致性成对比率指标等方法来对其做成一致性的特征比率矢量进行检验。若检验已经通过,特征向量(在归一化后)立即变为权向量:若不能通过,需重新将其建立为一个对比较阵。（4）计算组合权向量并做组合一致性检验。计算最下层对于给定目标的两个组合权值与向量,并根据这个检验公式对其中的一个组合权值与向量的值作出一次检验,若这个公式检验结果得到正确通过,则我们也就可以按照这个组合权值与向量所给出代表的检验结果公式来重新进行相关决策,否则我们就可能需要再次重新考虑设计模型或者重新构造那些一致性比率较大的成对比较阵。1.2评价体系的设计原则（1）价值增值原则。战略决策审计的根本目标就是建立和完善公司治理，实现组织的增值，它就是内部审计各项活动的基本出发点和归结。那么，进行战略决策审计的最终目的也应是帮助组织实现其增值目标，提升企业整体经营管理水平。为此，在设计战略决策审计的评价体系的相应指标时，需要充分考虑到所选取的评估指标和权重之间的关系,以便能够有效地促进企业的战略性发展和实现企业价值增加的目标。（2）层次原则。战略决策审计项目的复杂性决定了其评价指标体系是一个多层次系统。基于战略决策制定程序，具有两个大层面即战略决策的依据和战略决策的流程，这些都是第一个层面,各个层面之下又包括不同的绩效评估指标。战略决策的审计要求立足于对企业未来发展的战略,如果对于战略目标的评估可以层层地进行分解,那么对于评估的指标也就需要对此进行相应地分解。（3）可操作性原则。战略决策的审计和评价制度的构造必须是一个具有可操作性的指标体系,否则不管评价的指标制度被设计得怎么好,都只能当做一个摆设,无法真正地发挥其作用。为此,在进行设计与构建评估指标体系的指标时,应当尽量避免采取一些缺乏可操作性的评估指标。同样,如果一个人没有可靠的评估信息来做支撑,那么这个评估体系也就没有什么实际意义。应尽量合理地选择一些具有代表性的主要指标,既要注意防止面面俱到,指标太过繁杂,又一定要注意防止其过于简便,难以反映战略决策的全貌。同时,评价制度体系的实用性必须要强,要便于实际中的了解和运用,并且要便于掌握实在无法量化的评价指标,要尽量采用诸如"优"、"良"、"一般"、"较差"、"差"等各种多阶段的评价标准。此外,指标也并非越多就愈少,应该努力做到那些能够精简的尽量减少,能够把它们简化得尽量减少,以质取胜。这样,指标制度就可以清晰地被理解出来。（4）动态修正原则。动态修正原则主要是指,在一个组织中,任何一种管理机制、体系的建立和构造都相当于只有这样一种机制和体系的改革才应该是让其组织架构具备了弹性,能够比较快地适应社会环境变化,并迅速地做出自己的决策,从而有限度地保证了决策的科学性和正确度以及达到其所属组织的目标。战略决策审计的评价体系并非是一成不变的,随着企业和组织对战略目标的调整,需要在实际运用时针对评估指标进行日常性的核对和调整,以确保其可靠性满足客户的需求和完善企业的治理。战略决策审计的考核评价指标必须按照组织战略调整,利益相关者期望值的改变等来做相应改变。只有这样,战略决策审计的评估指标既是合理且可靠的,又是富有实际意义的,才会得到更好的发挥。(5)可比性原则。首先,评价行业指标体系及其中的二级评价指标之间必须要相互独立,不同的行业层次之间、同一个人的层次之间及其中的二级评价指标之间都必须应该相互独立,不能彼此发生横向交叉或者发生重叠。其次,指标必须真实反映体现出一个战略决策者在审计工作过程中的内容。只有在这些本质上仍然完全相同的两种前提下,才可以能够比较两个具体的能力评价衡量方法在某些功能方面之间存在着的差异,这样它们才可能会更加符合具有实际可比性。再次,在两个企业本质上大体相同的实际条件下,评价的各个指标也同样应该是在两个企业之间的各个方面都可以同时进行综合比较。再者,评价各个指标的数量口径、范围必须完全一致,所以我们在进行设计各种评价数量指标时通常也都会考虑使用数量相对数、平均值等方法来对其进行评价综合数量分析,这样更加地保证具有数量可比性。(6)掌握定量定性相互与结合的基本原则。定性评价指标的定义信息技术含量大,表达方式灵活、多样,定量评价指标直观、可以直接进行定量对比,想要客观公正地准确反映一个企业战略决策审计，就必须把这二者有机地紧密结合在一起来,充分利用其所必应具备的定性特点。1.3评价方法的选择1.3.1德尔菲法本文的评估体系权重确定正是基于德尔菲法,德尔菲法亦被简称为专家调研法,它是一种利用信息技术方式分别将所有必要解决的问题单独地发送给各个相关专家手中,征求意见,然后进行回收汇总全部相关专家的评估和意见,并加以整理形成综合评估。随后将本人的综合意见和预测的问题再分别向相关专家进行了反馈提交给相关专家,再次向他们征询了意见,各位专家根据自己的综合意见进行了修改,然后再进行了汇总。如此多次重复,逐渐获得了比较一致的预测结论的决策办法。德尔菲法主要特点是由于依据一套系统的科学实验问卷分析程序,采用了专家匿名或者自行组织发表意见观点和共同意见的一种手段,即各位调查专家之间根本无法直接进行互相交流讨论，作为问卷预测的主要依据和分析结果。该研究方法具有广泛的代表性，较为可靠。1.3.2李克特量表李克特量表(Likertscale)是属评分加总式量表最常用的一种，属同一个物体性质相同构念的这些属性物体都计分是用一个相应的属性加总式来对其进行属性计分,单独或者个别的这些物体都计分是完全没有任何特别意义的。它主要是根据美国著名社会心理学家李克特于1932年在原始量表版本以及总加量表的版本基础上首次进行了重大改善。该这一样本的陈述量表由其第一组样本陈述量表组成,每个第一组样本陈述都应该具有"非常同意"、"同意"、"不一定"、"不同意"、"非常不同意"五种不同类型的反应回答,分别为其标识了符号记为5、4、3、2、1,每个这一样本综合被调查者的不同反应应对态度之和总分也可以就是他对各道问题的不同反应，和上次回答问题所得的反应分数之乘比和大小加总,这一样本综合的态度总分之和大小，同样可以直接用于说明他在这一样本陈述量表上的不同反应状态。本文的评价体系量化方法主要基于李克特量表，通过对于不同选项进行赋值，最终可以通过加权等统计方法，对于难以直接量化的评价指标进行打分。1.3.3审计方法由于公司战略活动具有系统性的特点，因此公司战略决策审计是一项范围广、内容多、系统性强的综合性审计。公司的环境与战略之间有一个相互依存的关系,战略决策的问题往往与企业环境的作用有很大关联,因此,分析、了解公司的环境与战略决策之间的作用关系，是完成上市公司战略决策过程中的必备步骤。这就要求被审计单位工作人员在研究和分析问题时,必须始终秉承一个系统理论的思想和观点,运用不同类型和多种形式的系统分析方法,综合、全面地分析、评估公司战略的具体制订和执行的全过程,以有效地保证其审计结果的正确。（1）审计分析法。审计分析法主要是将被审单位的真实情况资料根据审查的要求分别进行归纳和比较的一种审计科学技术手段。它的宗旨就在于借此发现怀疑,揭示问题并检验和查证经济活动。战略决策审计中的分析方法主要目的就是通过分析来评价一个企业的核心竞争力,使得决策层能够正确地认识自己的实力:内部审计组织机构通过必须的审计手段和程序,对于企业自身的综合国家实力、企业的优势与劣势等因素进行认真分析,评价一个企业的盈利能力、发展潜力以及企业自身所处的机会,评价一个企业流动性和资本存在的有效性。其中最核心的就是分析和评价一个企业的竞争能力,即一个企业面临的市场变动所做出的响应能力,将分析和评估的结果呈现给企业的决策层,使其能够正确地认识到企业自身的综合实力,制订出科学、合理的战略决策。（2）查阅信息法。查阅信息法要求充分收集和整理基本信息。在战略决策审计中需要搜集被审计单位的年度经营管理信息，包括年度内对企业产生重大影响的经营决策、年度决算报告，外部审计监管报告等。时在收集这些基础性信息的前提下,对这些基础性信息作出仔细的梳理、甄别和初步分析,确定其中的风险特征点和审计的切入点。还需要与管理层及外部的审计监督管理部门多次地进行一些信息的沟通和交流,充分地了解到被评估机构在其经营、管理、内部控制等各个方面发生的变化。同时也需要做出调查、了解相关的市场信息,为重大的战略决策工作提供一个科学的依据。内部审计机构利用自身的优势和掌握的各种信息，对企业的重大投资决策项目进行分析和研究，向决策层提供全面、真实的信息。由于不同审计内容将会造成对不同审计方法的使用侧重，在具体案例中，审计方法的使用需要结合不同的指标选择和企业的不同情况。对于集团企业战略决策审计来说，笔者认为德尔菲意见法，分析法等方法可以用下列关系图4-1进行表示，最终目标是建立一个以APH层次分析法为基础结构，辅以其他审计方法，并最终汇总资料通过德尔菲专家法，来建立一个对于战略决策审计具有可行性的评价体系。图4-1评价应用方法关系图1.4目标层构建企业战略决策的审计主要是典型的事前审计,它是指在企业开始各项投资活动前为了确保其所有投资目标的有效实现而应该所开展的一项重要工作,通过对内审技术人员的专门化和综合性审计,验证并评估企业在筹备时所需要采取的各种经营管理战略措施是否正确和合理,以此来确保企业战略决策的科学和合理性,进而有效地避免其失败。战略决策审计的最终目标是作为内部审计，辅助管理层做出正确的战略决策，因而目标层设置为合理合规的战略决策。企业战略按照企业发展的战略态势进行划分,通常我们可以将其划分成为持续性发展型的战略,稳健性管理型的战略,长期性紧缩型的战略和重组复合式的战略。本文在对企业进行初步战略决策建模选择时,结合了企业自身正处于成长期的特点,依据对企业战略的发展态势进行划分,从企业未来发展型的战略视角着手进行研究。企业发展型的战略所要强调的就是如何在各个方面都能够充分利用到外界环境中的机遇,避开风险和威胁,充分挖掘和利用企业内部的优势和资源,以谋取企业的生存和发展。其基本特点是:投入大量的资源,扩大生产和销售规模,提高自己的竞争地位,增加对现有产品的市场占有率或者使用新技术开辟一个新的市场。决定一个企业未来发展战略的关键因素主要有市场吸引力与企业核心竞争力两大因素,基于以上几个因素,可以考虑把企业未来发展战略的类型划分为整合一体化的战略,密集型战略和多元化战略。一体化战略是指中小型民营企业通过运用传统技术手段促使自身具备竞争优势并且有巨大市场增长潜力的中小型民营企业针对自身具备竞争优势并且具有巨大市场价值的特征而推动自身具备市场价值的产品或服务,沿其经营链条的纵向或者横向延伸,扩大各类经营活动的深度和范围,扩大其经营规模,实现整个民营企业的生存和发展。一体化战略根据整个业务开发拓展途径和方向,可划分为纵面的一体化、横面的一体化。纵向整合一体化的发展策略就是泛指一个企业沿着整个产品或服务供应链路的一个方向往前或往后,延伸、扩展整个企业的现有运营活动。企业通过采用纵向整合一体化的策略,这样就有利于降低企业与上、下游公司之间的贸易价格,降低企业与市场之间的商品进行买卖或者销售的成本,控制企业的稀缺资源,保证重点投入的生产质量或者赢得新的客户。横向一体化的战略就是指中小型企业通过收购、并购或者是联合起来参与竞争的企业。而中小型企业使用横向一体化策略的原因之一就是为了能够降低竞争的压力,通过实现规模经济、提高自身能力来获得竞争优势。但是采用这种一体化策略很有可能因为对新兴业务不够熟悉而导致了新的风险,并且普遍存在涉及到的投融资数额相对比较大且其资产的专用性也比较强,增加了公司企业在这个新兴产业中的退出费用。密集型的战略主要包括市场渗透型的战略,市场研究开发型的战略和新兴产品研制开发型的战略。市场渗透式的战略就是泛指将公司现有的产品与公司现有的市场进行组合,这种战略主要强调公司为了发展单一的产品,尝试通过更强化的营销措施手段而获得更多的市场占有率。市场渗透式战略的根本依据之一就是通过增加公司现有的产品或者服务在全球范围内的市场份额,或者是增加公司正在全球化的市场中从事经营。其目的就是通过多种方式实施,从而增加产品的利用频次。企业利用市场渗透策略实施的难易与复杂程度,依赖于市场属性与竞争者的市场地位。所以当整个市场正在快速增长时,拥有少量市场份额的公司想要提高自己的质量与生产能力并且增加自己的市场行为活动,那么如果当整个市场陷入到停滞不前的状态,那么就比较困难。多元性指的是企业涉足与其现有的产品及市场所不同的领域。由于国家的战略转型发展是如此迅速,企业必须要继续调研市场环境,为其多样性寻求发展的契机。当我们发现现有的产品或者市场不能够具备所期望的价格上涨空间(比如,受到特殊的地理环境条件的限制、市场规模有限或者市场竞争过于激烈),企业往往都会考虑一些多元化的策略。而采取这种多元化策略主要有下列三个方面的原因:a.在我们的现有产品或市场中进行持续的经营并不是一定能够实现的目标;b.企业以前因为自己的经济原因存在导致一个企业在其公司现有的相关产品或者服务市场中成功地发展进行市场经营时其所需的所有留存剩余资金远远都要超过了自己在其公司现有的相关产品或者服务市场经营中的所有财务收入规模和企业扩张时经营所需的所有留存剩余资金;c.和在现有的产品或者市场上进行拓展的策略相比,多元化的战略将会意味着收益率较高。企业和集团的多样性可以在一个区域内分散投资和控制风险,并且可以更容易地从资本和市场中寻求融资,当企业本身形象较好时,更有利于他进入新的市场。但是企业如果采取了多元化的策略也往往会意味着一些来自于原有的经营性产业发展的风险就会变大,同时也会带来内部管理和整合的风险。表4-2所示，不同的战略类型具有各自的特征与不同的适应情况：表4-2成长期企业经营发展战略类型类型主要特征适应情况一体化战略依赖自身产品竞争力扩大经营深度企业投资资金充裕市场竞争激烈且有新的增长空间集中化战略依赖产品市场变化产品与市场相结合企业为适宜高速发展的高新技术企业市场整体发展前景较好多元型战略自身竞争力与市场吸引力普通寻求新的市场与产品企业资金充裕，内部控制完善现有市场期望增长空间小或无1.5维度层构建集团企业下子公司的战略决策在集团总体战略确定后，其业务层面的战略目标来自集团公司。子公司的业务发展战略决策流程主要包括三个关键节点：①子公司内外部环境分析、②子公司业务发展战略规划制定、③子公司内部质询/总结/修改，而正确的战略决策内容是在全面系统和可靠的决策依据的基础上，运用恰当的决策方法做出的，如图4-2所示：图4-2企业战略决策的一般过程结合前文所分析的战略审计的目标（企业战略决策程序的合理合规性和决策内容的科学性），将维度层设置为B1企业战略决策合理性，B2企业战略决策合规性。1.6指标层构建1.6.1审计企业战略决策合理性的指标构建战略决策审计合理性既要审计决策所依据的内容是否合理（战略决策本身的合理性可以据此进行分析），又要审计决策的流程是否合理。战略决策依据合理性指标设计战略决策审计需要审计决策所依据的信息的可靠性和相关性，而战略决策所依据的信息整体可以表达成是对企业的核心竞争力的分析和正确认知。由此，本文对审计战略决策依据合理性的结构上以GE矩阵的两个大维度——行业吸引力（外部环境）和企业竞争力（内部环境）来选择评价指标，具体的评价指标和其所占权重则要进一步根据企业特点来进行确认。对于对GE矩阵的选取将在下文进行进一步的说明。表4-3战略决策依据合理性审计指标战略决策依据合理性行业吸引力（外部环境）企业竞争力（内部环境）市场规模事业单元自身资产与实力市场成长率品牌/市场的相对力量市场收益率市场份额的成长性定价趋势顾客忠诚度行业投资风险相对成本结构进入障碍分销渠道结构及产品生产能力产品/服务差异化机会相对利润率产品/服务需求变动性技术研发与其他创新活动记录市场分割产品/服务质量市场分销渠道结构融资能力技术发展管理能力竞争强度市场份额战略决策流程合理性审计的指标构建目前对于企业战略决策程序审计的指标体系研究较少，尚未形成完整的指标库，所以笔者在此从审计目标即合理性出发，依据企业战略决策的流程（如图4-3所示）和流程审计的重点，对指标进行了构建，并进行了相关指标选择的解释。图4-3子公司战略决策流程图C22流程设计完整性，即审计流程在设计上是否符合公司的战略发展要求，是否违背或影响公司的战略规划与发展路径，并以此为基础，分层次、多维度地审计各业务模块的流程组、流程分支，确保各业务模块的流程无缝衔接及高效运作;C23流程设计细节性，审计流程是否对于集团战略的研究、公司内外部环境分析、实际制定等节点都有具体的设计，即是否根据实际的业务单元设计控制节点；C24流程设计一致性，这里的合理性与细节有所区分，指的是与集团公司的战略流程是否在进行符合公司情况的调整后保持总体的一致。1.6.2审计企业战略决策合规性的指标构建C25信息和沟通，一般认为采取企业纵向的自上而下的形式属于战略决策中有效的沟通,即战略制定的过程应是全体员工共同参与的过程。审计人员要对整个沟通过程进行评价，了解员工的参与度，良好的沟通有助于公司文化的营造，也能够在过程中对各级员工提出绩效；C26流程的运行环境，一个流程没有高层批准，也没有关联部门参评审，这样的流程制度即使再完美，也没有得到授权，合规存疑，流程运行环境的建设，不仅要合规，更要体现领导作用；C27执行合规性，通过对于文件和会议记录等资料的查阅，审计战略决策的过程是否严格执行流程的规定，C28权限标准，通过对于会议纪律记录等信息资料的收集查阅并充分结合集团公司战略决策规章制度,审计所有参与决策的企业和主体都是否已经超越自身的战略决策权限,包括了层次、职责、范围等多个方面；C29材料合规性，充分进行决策内容论证，审计下属单位战略决策前是否充分调研，确保材料论据扎实、财务预测谨慎可靠。C30国家发展规划与产业政策，审计决策内容是否符合国家发展规划和产业政策，对于相关环境保护法要予以重点关注，审计是否充分考虑到法律法规要求的落地；C31有限多元化，企业坚持“集团有限多元化，各相关单位专业化”的发展思路,战略决策尤其特别是业务的战略决策必须紧紧围绕集团和企业的主营业务来进行,符合其发展的战略,策划审计人员还需要仔细审计决策业务是否与相关单位的主营业务多元化发展的方向,尤其是关注人力资源、科学技术、市场等因素关按键环节。1.7基于GE矩阵模型的指标选取建立审计评价体系的最终目标是通过审计，提出审计建议，以期帮助企业做出科学合理的战略决策。1.7.1GE矩阵的基本模型本文评价体系构建中选取的部分合理性指标来自GE矩阵。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合强项和弱点。(1)选择一个战略性的业务单元,并对各个战略性的业务单元进行相应的内外部条件和环境的分析。根据各个企业的实际经营情况,或者是依据其产品(主要包括服务),或者是依据其地域,对各个企业的经营活动进行了划分,形成自己的战略性业务单元,并根据所有针对每个战略性业务单元的特点来进行对内外部条件和环境的分析；(2)明确评价的影响因素和各个影响因素的权重。明确评估中各个影响指标及各项评估指标的权重。确定了公司对市场的吸引力和企业竞争能力的主要衡量指标,及各项评估指标在各自领域中所占比例。对市场吸引力和企业竞争力的评估指标并不具备任何通用的衡量标准,必须依据企业自身所在行业的特征和企业发展的阶段、行业内部竞争情况等来进行。但是从市场整体上的角度来看,市场的吸引力主要可以说是由各类产品和行业的成长潜力和盈利能力等因素来进行判断,企业的核心竞争力主要可以说是由企业的财务资源、人力资源、科学技术能力和实践能力、无形资源与经营管理能力等因素来进行判断。在明确各项评估指标之间的权重时,也必须清楚地明确各项评估指标的关系；(3)进行评估打分。根据相关行业数据分析的研究结果,对各个企业战略性经营业务管理单元的整体市场综合吸引力和各个企业综合竞争能力指标进行了综合评估和进行综合加权打分,并通过综合加权计算求和,得到了每一项企业战略性经营业务管理单元的整体市场综合吸引力和各个企业综合竞争能力最终得分值；(4)将各战略单位标在GE矩阵上。根据各个战略性业务单元的市场吸引力和竞争能力进行整体评价；(5)对各战略单位策略进行说明。根据每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说明和阐述。1.7.2GE矩阵作为指标来源的可行性和优势做出适当的战略决策的第一个步骤就是对于信息质量进行正确评估,GE矩阵从内外部两个方面着手,能够对整个企业本身的经济实力、企业的优势与劣势等因素进行综合分析。内部审计的战略决策的重要内容之一就是通过审查企业的战略目标是否适应于符合宏观环境,审查一个公司的战略目标是否适应于对公司的目标、市场、环境、竞争者和内部人力资源有着全面了解的认知。战略决策审计重要目标之一是通过分析和评估企业竞争能力,并将所有分析、评估的结果都提供到了决策层,使其能够正确地认识到企业自身的经济实力,制订出一套科学、合理的战略性决策。利用GE矩阵的指标既可以从全面的角度分析企业是否对于信息进行正确评估，也为后续对战略决策提出科学的审计建议做铺垫。1.7.3基于GE矩阵审计战略决策内容的可行性和优势集团总体战略是由董事会提出公司远景和战略目标；战略投资委员会根据董事会建议，重新评价公司发展战略，提出公司长期计划的目标方针；总部战略管控部门负责汇总、收集各子公司负责人意见，并在总经理领导下起草集团总部发展战略规划草案。子公司在制定具体发展战略的情况下，需要追求整体的协调和平衡，因此子公司战略职能办公室在总部战略框架下，起草、制定子公司业务战略规划草案。而GE矩阵可以对整体战略策略进行分析，也可以对具体的业务单位发展战略进行分析，因此能够对子公司的业务战略规划进行多种角度的分析，作为战略决策审计的评价体系在选取的指标内容上具有可行性，审计结果也可以起到对子公司战略的指导作用。目前，许多学者使用战略管理工具作为评价手段，例如平衡积分卡、“五力模型”、PEST分析等。这些工具从几个方面主观判断企业战略制定是否合理恰当，没有结合企业自身的具体情况精确量化战略类型。基于此,作者试图通过构建一个可以准确地和客观可信赖的战略选择审计的模型,结合被审计单位所面临的实际情况,区分不同的战略类型,通过量化后的评级系统,最终找到一个适宜于被审计单位的未来发展战略类型。笔者以GE矩阵为框架，可以从不同战略类型的区别要素出发，将各类影响因素按照重要性程度赋予权重，并进一步细化指标，利用功效系数法给其具体赋值，最终得出具体分数，用数字定位战略。1.8评分标准的确定根据不同指标的特性确定各评价指标的标准以及总评分的标准。为了保障所建立的战略决策审计的评价体系具有可操作性，分别对定量指标与定性指标进行量化处理。对于定量指标,基于GE矩阵的模型特点，为定量指标设定高、中、低三个档次，得分以5分为满分，0~60为低档得分，61~80分为中档得分，81~100为高档得分，由此，设定每个档次的分数参考范围。采用如下公式对定量指标进行标准化处理：。其中，Y为定量指标最终得分，X定指标的实际得分，为对应档次限得分，为对应档次上限得分，为对应档次下限发生数，为对应档次上限发生数。由于定性指标的原始数据不是和定量指标一样完全由数据来体现,所以必须考虑采取其他手段对定性指标的结果进行量化和计算。在此笔者利用李克特量化图表的五档等级语义差别隶属度赋值分级,运用了对用户档语义不同差别的语意隶属度指标赋予定值打分方法,将该档定性关键指标分别依次设定为A、B、C、D、E五个档，分别与很好、较好、一般、差和很差这五个语义隶属度相对应，每个档次的