【华为技术有限公司内部控制问题研究21000字（论文）】

华为技术有限公司内部控制问题研究目录TOC\o"1-3"\h\u23868第1章绪论 2128261.1研究背景 2233391.2研究意义 350331.2.1理论意义 338561.2.2实践价值 3118761.3研究现状 4233581.3.1国外研究现状 4137931.3.2国内研究现状 4156981.4研究方法 528705第2章内部控制相关理论 637732.1内部控制理论的演进 657552.1.1内部控制整合框架阶段 6313612.1.2风险管理整合框架阶段 7109812.2内部控制的目标与要素 7229802.2.1内部控制的目标 7196342.2.2内部控制的要素 7302612.3风险管理与内部控制 8122762.3.1风险管理与内部控制的关系 826705第3章华为公司内部控制基本情况 9135963.1民营企业的基本情况 9145973.2华为公司基本情况 9191013.3华为公司内部控制现状 10269553.3.1控制环境 10206293.3.2风险评估 11224413.3.3控制活动 13140253.3.4信息与沟通 13314273.3.5监控 143960第4章华为公司内部控制存在问题及原因分析 15249244.1控制环境方面——缺乏良好的内部控制环境 15260674.1.1研发部门架构存在缺陷 15111294.1.2岗位权责不对等 16238304.2风险评估方面——缺乏健全的风险管理机制 1634604.3控制活动方面——控制活动有效性不足 1614344.3.1项目管理流程不够科学 16137304.3.2绩效考评体系存在缺陷 17326084.4信息和沟通方面——缺乏有效的信息来源与沟通渠道 17277974.5监督方面——缺乏可行的监督与评价机制 1732213第5章华为公司内部控制完善建议 18222485.1改善内部控制环境 1879115.1.1优化研发部门架构 1882435.1.2建立岗位问责制度，明确岗位职责权限 18224395.2完善风险管理体系 19270595.2.1制定风险管理计划 1928235.2.2强化风险应对与控制 19242155.3增强控制活动的有效性 19172685.3.1优化项目管理流程 1991275.3.2完善绩效考核体系 2036785.4保障信息安全和高效沟通 21177155.4.1培养员工的沟通能力 21125305.4.2建立有效的信息共享与沟通平台 2175345.4.3建立开放的办公区域 22264995.5完善监督和评价机制 2216025参考文献 23摘要在我国高科技产业中，华为公司作为极为杰出的代表型企业，在过去短短30年之间迅速发展成为我国通信设备领域的龙头企业。在21世纪决定了一个企业持续发展的管理能力和企业内部管理能力水平的重要因素已经转变成了整个企业内部成本控制。高质量的内部管理控制有效地严格规范整个企业的质量生产以及经营管理行为，大大地提升整个企业的内部综合管理竞争力。分析华为公司当前所开展内部控制工作与企业绩效之间的关系，有助于相关企业的建设和管理取得成功。2016年全球经济普遍不景气的背景下，华为公司仍然创造了高达370亿元的净利润，实现了0.4%的年增长，其成功运作与内部控制制度的完善密切相关。华为对国内大型企业的内部控制制度体系建设和完善有着一定的参考价值。关键词：华为技术有限公司；内部控制；国内外内部控制COSO；完善体系绪论1.1研究背景当今世界，科技日新月异，竞争日益激烈，软实力也越来越多地成为了企业核心竞争力的一个重要因素和组成部分，其中，制订企业总战略和目标、实施企业的重大战略、制定和决策企业的重大事项，因此一个企业的管理人员对于一个企业的健康生存和其发展都会扮演着至关重要的角色，他们的知识技术能力和行为格局也将直接影响到一个企业的未来。高度，在一定程度上决定着企业价值的高低，同时由于环境变化，企业面临的外部风险因素越来越多，因此建立完善的内部控制体系，强化内部控制，日益成为现代企业的标配。美国COSO分别在1992年公开出版的《内部控触整合框架》和2004年公开出版的《企业风险管理整合框架》，在世界范围内引起巨大反响，得到普遍应用，这就是明证。华为科技有限公司成立于1987年，从1995年开始实现了迅猛的发展，到2008年已经成长成为全球影响力排名前10的大企业之一。华为公司手机产品的销量在2018年在全世界所有手机品牌销量中排名第三，成为5G时代的领头羊之一。美国等大国开始担忧自己的科技地位。华为作为中国高科技产业的杰出代表，在过去的30年里迅速成为通信设备领域的领军企业。在内部控制方面，其他企业有很多值得借鉴的地方。在21世纪，决定了一个企业持续发展的管理能力和企业内部管理能力水平的重要因素已经转变成了整个企业内部成本控制。高质量的内部管理控制有效地严格规范了整个企业的质量生产以及经营管理行为，大大度地提升了整个企业的内部综合管理竞争力。本文分析了企业内部控制的影响。基于华为技术有限公司对益气工业内部控制的影响以及对公司绩效的影响，以华为公司为例，阐述了企业内部控制体系之间的关系，有助于相关企业的建设和管理取得成功。1.2研究意义本文通过对典型的案例分析了企业的内部环境是怎样以企业未来的发展策略为研究方向而进行的优化，不仅深入地探索和推动了其他相关学术研究，也大大提升了企业内部环境管理在实际应用中的可操作性。因此，本文的研究将会具有一些理论意义和实践价值。

1.2.1理论意义目前我国专家和学者比较倾向于采用COSO内部控制框架或者采用COSO-ERM框架来深入地研究内部控制，研究的内容大都集中在实证研究，对于我国企业内部控制的理论和技术发展进行探讨的比较少，且很没有能够结合具体实际进行的针对性研究，这也正是目前我们在相关理论方面发展的不足之处。本文将在总结现有相关理论的基础上，进一步提出我国企业内部环境管理与优化的概念和框架，本次研究探讨的国企基于发展战略构建的内部控制管理优化体系，是一个有完整结构明确清晰层次的管理体系，强调的是发展战略对于企业内部环境以及发展的引领和主导作用，有效的补充了我国企业内部控制和管理的理论研究以及实践探索。

1.2.2实践价值当下许多中企业不具有能够正确结合自己实际工作情况进行建立完善内部管理，缺乏明确组织建设内部思路，这个关键问题仍然值得我们企业继续努力探索。而本文主要分析研究的对象是一个案例和研究对象我们所处的行业，由于我们深受当前市场经济环境尤其特别的就是当前国际市场的变化影响，近几年以来其内部经营风险也逐渐快速上涨和不断增加，而针对此种行业类型企业的内部经营风险如何控制或者特别是内部经营环境的相关研究尚未深入开展。本文将结合一些典型的案例进行分析，设计出适用于企业内部管理环境的框架。这种框架的应用在实际工程中具有很大的可操作性，它能够被与案例研究对象相同或者类似的公司所借鉴，帮助他们能够更好地优化内部环境。1.3研究现状1.3.1国外研究现状Hermanson（2000）[1]指出企业内部控制主要包括原始记录、人员轮岗以及责任的有效分工等多种要素，这时期就逐步出现了内部控制的理念和思想。而上述三大因子作为企业内部控制形成的关键因素，也在内部控制思想的形成和发展过程中日益巩固和发展。Efrim等（2006）[2]进一步分析了内部控制概念，给出了更加准确深入的定义和研究，指出企业对风险进行有效的管控，更能推动内部控制得到完善。关于披露内部控制缺陷的研究，Ashbaugh.Skaife等（2008）[3]指出盈余质量越好的企业，在内部控制方面存在缺陷的几率和程度就越小，说明审计师的监督能够推动企业更好的改善内部控制方面的问题和缺陷。Jong-HagChoi等（2013）[4]认为披露内部控制的程度会能够直接反映企业是否关注这一工作，在这一工作中投入的人力资源越多，企业在此工作中存在的缺陷就越少，披露其缺陷的信息也就越少。企业如果内部控制并不完善，必然在相关制度方面会被披露更多缺陷。内部控制的进一步发展过程中学者开展的研究也变得更加丰富。JrTDD（2016）[5]研究指出所有企业开展内部控制的情况各不相同，为了达到良好的效果，企业需要结合自身的情况具体分析。而在开展内部控制构建相关制度体系之时，需要重点关注评估问题，要对控制效果和制度情况进行科学的评估，DonR.Hansen（2016）[6]指出企业在不断扩大其规模的过程中，还需要进一步完善配置管理权利的制度体系，而其中最关键的问题莫过于配置财务管控权力的问题。企业经营效率达到最高水平，就必须要在财务方面进行调整，实行集中控制的财务管理模式。同时当前不断发展的信息科技也为这一模式的实现创造了良好的条件。中外当前企业的内部控制相关研究日益发展逐步完善，大量研究学者提出了许多理论，但是总体而言，当前关于企业具体问题所开展优化分析的研究成果较少。1.3.2国内研究现状随着我国对市场经济发展高度重视，内部控制思想和相关理论也在我国不断萌生和发展，与此有关的体系建设不断推进，因此得到了更加完善的内部控制理论和实践体系。特别是我国政府对此工作予以高度关注并且发布了许多就针对性的法规法治，因此建立了更加完善的理论和制度体系，我国企业在此背景下积极开展了大量实践。我国财政部于1984年4月发布《会计人员工作规则》（以下简称为《规则》）第一次正式提出了内部控制的概念，将其界定为企业为了提高自身会计信息质量，确保内部资产完整安全以及相关制度规章和法规，法律能够得以落实贯彻而采取的一系列控制措施、方法以及工作程序。[7]韩晨雪（2017）[8]指出在企业内部财务体系建立更加完善的内部控制制度是企业发展势在必行的工作，对工作对于企业来说，能够带来更高的利润和更好的管理，开展这一工作能够使得管理团队增强成本意识以及岗位职责意识，因此企业的财务信息安全性以及真实性也能得到更好的保障。关于财务内部控制内容组成研究中，聂元昭（2008）[9]提出了财务治理、企业文化以及内部控制信息系统三大内容构建的财务内部控制体系。冯雪晶（2010）[10]研究补充了财务内部控制等功能，指出这一工作对于企业治理而言具有关键性影响。企业内部控制和企业治理具有密切联系，许江波（2010）[11]指出企业发展内部控制受到企业治理、政府以及独立审计三个方面的共同影响和推动，这一工作开展的越好，企业的风险就越小。保证审计的独立性能够进一步降低审计工作的综合成本，并且要求进一步明确审计工作的责任内容。政府也需要在立法方面明确内部控制的要求，为企业开展这一工作创造良好的环境。总之企业、审计以及政府三方面合作才能够更好的发展内部控制体系。辛莉莉（2011）[12]指出财务内部控制体系要想得到进一步完善和发展，就必须要首先从管理团队着手，促使管理团队针对这一工作建立高度重视，才能够由上至下推动内部控制的完善和发展，在企业内部也能够建立更有利于这一工作开展的环境。陈肖微（2016）[13]指出内部控制是对不同部门全面综合的控制与监督，要求企业进行全面的优化进一步组织项目进度。内部控制能够减少，因为运营不够科学合理或者是项目失败等问题带来损失，有效的控制成本增量，为制定相关决策打下坚实基础，同时也为企业素质以及整体效率的提升和改善打下基础。陈春平（2017）[14]指出内部控制体系建设完好，对于企业管理来说有重要的水平提升和促进作用，会直接影响企业长远健康持续发展。其市场不断发展的背景之下，企业财务也会得到完善，吴钦荣（2017）[15]指出内部控制作为有效保障会计信息系统运行合理有效的案件体系，需要得到企业管理团队的重视。企业管理者只有高度重视并且逐步予以完善，同时在人力方面进行调整和优化，建立更为完善的信息系统，才能够使得内部控制体系更加完善，更有效的保障企业发展的长期可持续。阎达五、张瑞君（2003）[16]指出当前的信息技术能够更充分的用于会计信息管理和控制，以便更有效的整合会计有关信息实现实时管控，为组织更好的实现和达成战略相关目标提供更有力的支持。1.4研究方法本文主要观点是通过运用文献调查研究法，经验总结法，个案研究法，来对当前我国一些大型高新技术产品企业内部经营风险管理中的问题研究进行了深入研究和案例分析。文献网络研究法：通过网络查阅各类公共图书馆、互联网、电子邮件资源以及数据库等多种信息途径，查阅国内外各种有关大型企业内部风险管理、高新技术经言企业活动风险分析等研究领域的重要相关文献资料和学术文献，理解内部风险控制的主要技术相关理论知识，理清内部风险控制的基本理论发展过程脉络及其相关研究的发展现状，获取内部风险控制等研究领域的重要相关学术研究成果资料和学术信息，总结近年来关于内部控制的相关理论研究，通过对国内外已有文献的梳理，为本文研究华为技术有限公司内部控制的过程提供帮助和借鉴。经验总结方法：通过网上调研、联系、实地查询等多种方式，考察了许多高新技术企业在其内控管理活动、操作方式和流程，并获取了一些资料，为自己的文章奠定了坚实的基础。个案研究法：通过对华为企业内部调差进行研究对其内部管理控制中存在的一些相关问题给予了解决办法。内部控制相关理论2.1内部控制理论的演进2.1.1内部控制整合框架阶段1992年9月，由COSO委员会代表主持审议提出的《内部控制-整体框架》（InternalControl-IntegratedFramework），这也是再次标志着2016年我国内部管理控制从传统整体管理框架向内部管理控制整体进程方向发展。该定义框架大致来说可以被详具体分成定义、要素以及定义几个部分。COSO委员对内部控制给出了更加明确具体的定义，将其定义为企业经理层、董事会以及其他全体人员共同实施的保证，财务报告准确、合规以及有效的一切管理举措。并且将其目标定义为报表、管理者以及合规目标三大目标。要素主要包含：对环境的控制、风险评价、对控制行为的管理、信息与沟通、监督。内部管理控制的整体框架理论的优越性和前瞻性主要表现为以下四个方面：首先从内部管理控制的概念和定义上讲，规定了领导层负责的同时对其他员工具备同样的要求，这就需要公司内部自上至下都必须具备履行内部管理控制的职责和义务；其次内部的控制管理是存在于一个企业之中的，并与一个企业的根本经营活动紧密地结合起来，再就是将风险的概念引入内部管理的范畴中出发，要对自身风险具备一定的辨认与把握能力；最后又增加了会计信息和交流，理论由传统会计的层面扩大到日常管理经营的各个方面。2.1.2风险管理整合框架阶段在当前纷繁复杂的资本市场经济发展形势和大环境下，风险的巨大性和复杂性也日趋严重和不断增加，而对于企业风险的整体认识不够十分重视，COSO法案委员会已经对当年COSO的调查报告做出了一些修订，并于2004年4月该法案委员会将《萨班斯——奥克斯法案》的具体实施情况相结合，出台了《企业风险管理框架》，把内部的风险控制和企业风险管理很好地有机结合联系到了一起，并且ERM已经完全涵盖了内部风险控制的各个方面。新的战略报告所提出需要定义增加的目标内容主要可以表现为：在公司战略目标的主要内容中，将其定义增加了一个新的战略目标，使其与公司经营管理目标、报表管理目标、合规性管理目标所共同结合构成的一个新的经济风险管理战略目标；报告引入了经济风险管理偏好这个基本概念，它主要目的是广泛用来解释指一个民营企业或者一个公司的经营主体在没有确保自身经济可持续发展的必要情况下，其所承担能够应当承担的经济风险较大程度。新增了与内部风险密切直接相关的风险要素管理内容，包括内部风险控制、目标结构确立、事项性质辨认、风险评价、风险管理处置、控制风险活动、信息和风险沟通、监测。在一个企业的正常生产和经营活动中，内部的控制工作应当贯穿于企业日常的一切始终，这样才能够在企业中发挥出更大的功效。2.2内部控制的目标与要素2.2.1内部控制的目标企业对内部的控制，主要原因是基于以下几个方面：首先，通过内部的控制和管理体系的构建，达到对企业组织目标的完成；其次，企业具体的业务内容和方式的变化应与公司董事会或者监管层的决策和授权相适应，以及如何确保公司资产的安全和信息传输的通讯顺利；最后，通过一份财务报表的形式来准确地反映企业各个月度、季度、各个年度的情况和财务数据，用于接受内部外部的评估和审查。2.2.2内部控制的要素内部控制的基本要素具体可以划分为五点内容：第一，内部环境。其中涉及到公司的治理和权责分配结构设计、人力管理政策以及企业文化等多个方面。第二，风险评估。具体包括识别风险、风险评估、风险应急等各个方面的要求。第三，控制其活动。减少企业在经营中出现的风险。第四，信息和沟通。针对企业内部控制在信息传输过程中所产生的影响和效用，第五，内部控制。内部控制管理规章制度的落实和执行过程中出现的问题，发挥出来的作用予以评价和改善。2.3风险管理与内部控制2.3.1风险管理与内部控制的关系（1）内部控制与风险管理的融合内部控制和风险管理相辅相成，缺一不可。从正式的官方与学者们的观点角度出发，二者关于企业管理的有效性等各个方面都会相互作用，这就是一个企业能够持续健康地生存与发展的一个共同选择。内部风险管理与外部风险管理两个主要概念的基本趋同：关于这二者对于提高企业正常运行的有效性等各个方面表现的影响来看，学者们已逐步地达成了一致的共识。内部风险的控制和风险管理应该体现在企业的最终目标两个方面：在其实施的过程中所努力追求的最终结果都必须是如何让一个企业的盈利得以最大化，为此一个共同的目标，应该进一步加强对企业的内部风险控制，严格地把控这些风险，将这些风险事件发生的几率减少到最小。（2）内部控制与风险管理的协同不同的企业内部对于风险管理和内部控制的认识和要求也不尽相同，有的企业会着重做好风险管理的相关工作，而有的企业则将其工作的重心都放在内部控制上。但是从实践中落实的情况而言，二者在具体事项中的交互融合状态还是较为乐观。在对企业和其他政府部门进行内部风险控制和外部风险管理的执行时，应把这两种因素相互结合起来看，归纳分析总结得出一套能够适合自身体系内部执行的规章制度，并且应该设置相应的监督机构来检查其对风险管理和内部风险控制的执行以及其实施。将内部的控制与风险管理统筹起来，一并被纳入到公司的运营当中，为了公司能够得到更好地发展而提供制度性的保证。

华为公司内部控制基本情况3.1民营企业的基本情况华为是民营企业的佼佼者，面对的是整个行业内部控制的现状，必然应了解民营企业的现状。随着我国的改革和对外开放进一步推动，民营企业在我们的国民经济中的作用越来越重要，所需要发挥的功能也越来越多，不仅对于国家的税收、社会就业等各个方面都有很多的贡献，更是我们富民的主要途径。而在当前我国社会和经济条件越来越复杂的实际情况下，民营企业的市场压力倍增，少数企业在内部管理和控制方面表现出了许多缺陷，使其经营和运作过程中的风险增大削弱了企业的竞争力。（1）普通缺乏内部控制管理的意识（2）企业所有权、经营权、管理权过于集中（3）民营企业缺乏内部审计机构监督管理3.2华为公司基本情况华为公司创立于1987年，是国内一家拥有全球知名企业技术水平领先的全球移动互联智能终端的技术提供商，经营项目包括数据通信设备、宽带多媒体设备、电源、计算机及配套设备等。华为公司2020年总营收1367亿美元，增长11.2%，利润99亿美元，增长10.4%。华为2020年销售收入和净利润的绝对值以及增量比分别为8914、3.8%以及646亿元、3.2%。2020年企业经营的三个主要模块都表现出了不断提升发展的良好态势。其中运营商收入绝对值和增量比分别为3026亿元、0.2%；企业业务的收入绝对值和增量比分别为1003亿元、23%；消费者业务的收入绝对值和增量比分别为4829亿元、3.3%。此外企业积极加大研发投入，2020年共投入1,419亿元用于研发工作在本年度收入总额中占比达到了15.9%。企业在最近10年内在研发工作中投入的费用累计高达7200亿元。从2019年10月起，企业多次发行企业债券。2019年发行两次中期票据发行规模达到60亿元，2020年将进一步发行90亿元中期票据，2021年计划发行规模为80亿，如此累计2019~2021年期间发行的企业债券规模达到了230亿元。作为不上市企业，华为融资的方式只能通过发行债券。作为一家全球领先的信息与通信技术解决模式方案的主要供应商，华为于1997年正式走出了海外国门，截止2016年，华为约已经拥有18万名海外在职员工，业务网络覆盖范围已经遍及多个发达国家和边远地区，服务着覆盖全世界三分之一以上的中国消费者，近59%的华为产品和服务销售收入都几乎是全部来自海外国内市场。2016年，根据华为IPSOS的市场调研报告数据分析报告结果显示，华为在整个中国乃至其在欧洲的整个全球市场品牌价值知名度进一步快速攀升并达至81%；同时，华为以全年中国市场排名第50位的优异成绩被业界评为2016年入选为BrandZ的全球品牌价值创造品牌100强，华为已然逐步发展壮大成为一个兼备具有强大全球品牌影响力与国际综合竞争实力的一个具有国际代表性的大型跨国企业。3.3华为公司内部控制现状图3-1华为2012-2020年经营活动现金流量、销售收入及营业利润统计图根据2012~2020年期间的企业财务报告分析可知，2012~2016年期间的营收总额对比上年均月复合快速增长率平均大约为24%，营业收入净利润较上年度月复合快速增长率五年平均为23%，经营业务活动过程中的营业现金流量年复合快速增长率平均大约为18%。2020年会计年度报告显示，华为在2016-2020年五年实现了销售收入增长14%，营业利润增长11%，经营活动现金流增长-8%。在当前尽管全球金融市场经济疲软，竞争对手的财务业绩纷纷不稳定的竞争形势巨大情况下，华为依然能够保持了如此高的财务管理创新能力和强大资金池的流动性。2007年以来，华为积极携手PWC、IBM等长期战略合作伙伴，加强内部核算以及预算管理体系建设、监测管理体系和提高技术水平等体系管理流程的改革，力求在国内构建外部审计、内部管理控制、业务稽核的三级监测体系，来有效地降低华为公司管理和运行的风险。3.3.1控制环境（1）清晰健全的组织架构华为集团目前已经拥有非常完善的内部审计和企业治理体系。公司在董事会下设了专门承担内部管理工作的内审委员会，明确了这一工作的权威及独立性，此外还有监事会以及外部审计公司对董事会履职情况进行监督和检查。从组织架构角度分析，华为集团设计了与其业务经营相符的多个事业部、职能以及不同的区域划分，清晰有效的分配权责，从而保证了集团的良好经营。形成主要由一个事业部成员负责产品研究、生产和服务销售的新型区域性企业组织。华为把运营事业部和其他区域性事业组织共同职责设置为其实际利润盈余核心，对各自组织实际利润盈余金额承担责任。这种模式采用激励连带责任的企业盈利产销核心管理模型，将盈利产销合与激励"拧"结合在了一起，更为好地符合诸如华为这样的一家跨越多个地区、多少个行业和跨种类的上市公司组织运作，有效避免了企业按照传统单维组织架构模式进行层层划分造成盈利带来的实际运营管理困难。（2）国际化的人力资源政策公司日常经营活动的发展和国际化必然需要以人才作为其国际化的基础和依托，华为的人力资源管理政策在国际化水平上达到了很高的水平，并且有两个主要亮点：一大重要特点也就是在国内全世界全球范围内不断广纳众多英才：面对当前中国在许多企业技术研发和经营管理方面落后于其他世界先进国家水平的社会现实情况，华为公司充分利用自己跨国公司运作的技术资源和人才优势，在国内全球乃至海外全球范围内不断广纳众多英才。华为早在1999年就已经在邻国俄罗斯斯科成立了其第一家电子数学技术研究所。截至2016年，作为已在中国全球各地成功设置了二十多个专利研究所，充分的利用吸引了当地的顶尖人才，为推动华为的全球发展战略带来了源源不断的创新技术和商业创新能力，而从1994年苹果公司成立起，华为已经陆续开始为美国华为公司支付了多项专利费、截止2017年华为累积已经获得的多项专利和在授权74307件等这些专利举动上我们都已经可以非常清楚的明显看到，华为已从此类专利政策中大大尝到了新的发展甜头。当然，在企业管理方面创新华为也特别注意大力培养和积极引进一批全球先进的新技术和管理人才，为推进华为现今世界领先的企业管理制度建设做出了巨大的突出贡献。第二是区域性的组织实施当地化人力资源管理：华为的地方性地区组织和公司始终大量招聘当地的本土人才，并且始终保持一定比例的当地人才，这样做不仅可以更加轻松的解决当地人才的缺口，还可以为该公司如何适应和理解当地的环境提供便捷。为了继续保持对这些当地主要人才的市场吸引力，他们充分尊重当地的习惯、结合自己能力和保持其薪酬在当地同行中的核心竞争力等几大基本原则，根据市场的变化情况做出相应的维护和调整。而且截至2017年，华为海外的员工人数和本地化率已经高达70%，真正发展成为一个走向国际化的企业。3.3.2风险评估（1）多层风险管理体系公司内部主要设有公司风险管理的财务外控与内部风险管理监督评估管理等两个部门，专职人员负责对集团公司内部所处理的风险以及面临的实际情况风险进行管控与风险评估，纵观整个中国集团公司企业风险总体公司风险管理的总体结构，可以大致分为如表所示以下三个功能层：华为风险管理结构三个功能层风险财经委员会风险管理部门事务处风险工作委员会业务部门负责人表3-1风险管理功能层其中，业务主管层面的内部风险管理才被广泛认为真正是将所有业务风险管理对策工作最终结果得以有效落实实施并有效运用联系到整个集团公司的日常经营之中的一种重要有效体现，对于每项经营业务，作为整个公司主体设立了三道"防线"来予以加强业务风险管控，第一道司法防线是也就是每个业务主管本人对于负责所有业务风险管控管理工作的司法全权性及其职责具体性的有效落实，体现了所有风险管理工作责任的具体归属；第二道部门防线则是所指的也就是在整个业务主管群体以及团队里的经营流程中负责进行业务内控和风险稽查的专门人员，由这些部门专业的稽查人员负责来准确地分析识别整个经营流程中可能存在的重大风险并及时地对其提出实施相应的风险管理对策措施；第三道风险防线则是所采用的也就是内部风险审计汇报组织，通过直接向企业集团公司总部部门进行独立的审计汇报而在实质上对每一个经营流程的所有项目管理节点都可以形成"外部"的风险威胁。风险管理的工作本身就是内部风险控制系统中的一个关键和核心节点，跨国企业公司的工作相较于其他企业所面临的各类风险往往会变得更多、也就是更杂，而华为这样一种"外三层，里三层"的模式，实现了从顶层的设计向下到第二条线路贯穿执行的层层环节围堵，有效地防范和应对了那些多而杂的风险。（2）“三角联动”的财务风险管控体系华为积极探索引进内部财务顾问和管理咨询服务管理体系，在华为全球各地分别建立三个省级专业的长期财务经营风险管理监测和损失控制服务中心，以这种“三角联动”的管理方式通过整合所有来自华为全球各地的优良企业财务管理资源为加强企业的长期财务经营风险监测预警和损失防控管理工作出谋划策。这三个新的财务监督风险控制服务中心分别同时建立在伦敦、东京和美国纽约，而其主要职能也都同样是“因地制宜”。根据目前华为集团董事长任正非的各种说法和讲话概括，英国人很少说是讲究遵守相关法律执行规则并且很好地说是善于自己自主制定相关法律执行规则，因此很多英国投资人由伦敦的知名投资者和智库风控咨询服务管理中心选出来负责承担法律规则的具体制定和规则确立；由于日本人干实事，因此将该项新账目的风险投资和监控风险管理相关工作全部交由日本东京金融中心，而美国人则大胸杯在全世界，拥有最顶级的知名投资者和智库，纽约金融中心则同样是专门负责与这些知名投资者和智库机构进行业务对接，随时随地掌握和免费获取第一手的投资信息。值得注意的是，财务客户风险管控监测和管理控制服务中心它实质上已经成为是财务风险管理顶层结构建筑设计的"智囊团"，确保公司的财务风险管理监测以及管理控制系统、技术和服务理念在风险行业竞争中的具有全球性和领导影响力。3.3.3控制活动在流程控制活动方面，主要突出地分析了华为企业的流程节点控制以及对财会系统的控制：华为集团目前已经建立了覆盖全球的业务改革以及流程优化管理体系，建立了覆盖全球的统一标准化的经营管理及业务服务流程，在此基础上任命专门的人员内部控制以及业务的流程控制工作。可以说业务控制是其流程控制的关键词。（1）业务流程点控制流程化管理和控制的思维，是华为企业控制经营活动中的一个关键字，华为公司制定了一套全球统一的业务流程和管理体系，并基于每一个流程节点来展开了财务的内控和管理工作，保障了华为公司全球各项业务的规范和标准统一。除了前面提到的设置监测节点、审计节点华为也在每一个业务节点中配置“CFO”。这个新的CFO主要功能是由于华为根据自己的部门业务管理特点和实际需求而自行创建的，负责在进行企业财务决策活动过程对其中的各种专门管理技术业务支撑以及及时给予企业上级独立的财务汇报和监督控制财务管理等在活动中不当的不足之处，其实也可以就是华为相当于每个部门业务管理单元的内部财务、内控、稽查管理工作的一个统筹管理主体和主要负责人，企业风险管理实施严密跟踪管理。（2）会计系统控制跨国企业的交易账务限制信息管理系统通常来说是复杂、巨大，华为对此类的问题已经采取了严格的账务限制管理措施。在日常财务管理中，华为财务要求每位华为财务工作管理者每天都根据需要如实填写自己的财务工作管理日志以及财务自查报告，由华为业务主管在各部门组织领导人员进行财务审批并同时组织人员安排专门的各个部门定期地进行抽查对该财务报告的真实准确性，业务主管也必须对华为企业的所有财务申报信息以及其他财务数据的真实和准确性负责。同时个人业务的决策以及资金池管理方面，华为公司专门设计了“三层审结”机制：第一层指的是每一天与银行对账，保证客户入账的流程完整及时；第二层就是在每日对账务的审核处理中，审核银行业务流程是否规范和业务合法性，确保其与个人账务和银行业务的流程准确性完全相符；第三层则就是采用前面我们提到的“CFO”管理体系，对于银行业务人员做出最终决策时从银行财务的管理角度出发来对其进行有效监管。从做出决策到完成对账务的正常处理，再直接受到影响内部资金的正常流动，互相进行监视，彼此进行审核，事实上已经基本形成了一种内部的完全自动化账务审计。3.3.4信息与沟通财务信息的准确及时和对内以及企业的对外服务提供都是信息与交流沟通两个基本要素的一个重点，而且跨国企业公司的帐务管理系统则是在实际应用中遇到了数据量巨大、会计政策不尽相同等困难，对此，华为就这一问题提出了自己的“解决方案”：（1）“与机器共舞”华为是一家专注于高新技术企业、并且借助于自身优势的企业，华为正在努力探索会计核算这个领域的自动化、智能化。在公司历时三年，整合了公司所有各类专业人才资源，并且建立财务管理专业系统，全面有效的顺应准则的动态变化，并且有效的维持了财务管理的稳定性。iSee平台的使用归集企业的全部财务资料以及数据，能够动态的掌握企业的财务相关数据，环境不同而带给跨国企业的账务信息系统。另外，华为在成本费用报错、支付交易和收取款项等各个领域都正在努力实现自动化，而这个大数据时代的来临也给华为财务预警提供了一种新的途径和方法。（2）构建财务共享服务中心高效的账务系统最终的受益者则是企业战略目标和经营目标。华为早在2005年就已经正式开始了大力引进自己的七大财务数据共享以及数据管理中心服务体系，截至2016年，作为已在整个世界最大范围内成功建立了七大财务数据共享服务中心。这七大数据共享服务中心分别遍布于华为全球的各个主要城市和不同时区，通过一种接力战略合作的运营方式，可以直接为所有华为全球客户同时提供每周一至七天，每天24小时不间断的华为记录数据账务管理服务，共享式的会计报表服务处理中心也能够及时把握好处理会计报表所需要处理的一些会计疑难问题，并且用户可以及时得到专门的协助解决，提高效率。现在，华为在国内遍布银行全球259家子行的公司都被认可在5天之内按照当地的企业会计准则、中国的国家会计准则以及其他一些国际会计准则向所有客户审计出具有关企业相应的会计报告，实质上已经给基于华为的现代企业管理带来了无形的经济收益。通过“与机器共舞”，通过对于相似的不同业务类型进行高度集中精细化的业务处理，华为终于做到了自己帐务管理体系的“日不落”。3.3.5监控华为公司的内部控制主要包括审计理事会以及其他作为公司财经制度一个分支机构的审计部门和监管部门。其中，审计委员会以及企业CFO承担对于企业内部控制整体情况以及总部控制和经营情况的监督以及审查，积极完善以及保障内部控制体系和规则建设。内部审计执行部门需要对企业控制以及总部的内部控制工作和体系运行状态进行客观独立的评估，尤其重点检查可能有为商业准则的经济职责行为以及财务相关行为，并且将监督调研的结果提报给审计委员会和企业高级管理团队。与集团企业风险控制制度相同，华为公司的监管以及审计体系同样采取了三级价格模式：集团审计部门的职责是对整体战略和工作进行规范并且维护集团公司的整体监接制度，各企业事业部与其他地区公司的审计部门则是负责对本集团公司的风险进行监控和管理，而每一步的项目和流程都是设计有监控网点，将审计和监控的工作全部落实。华为公司内部控制存在问题及原因分析4.1控制环境方面——缺乏良好的内部控制环境4.1.1研发部门架构存在缺陷企业组织架构也就是说内部各个部门、职能以及工作流程的设计，它明确了每一个企业的经营管理对象、各个部门的工作区域和范围以及关于联络事项，是一种政府和决策者权力的划分制度。华为公司的研发管理体系，研发工作具有可信度和以及不确定性突出、周期较长的特征和优势，华为公司建立了庞大的研发团队。同时在其部门组织体系之中，并没有针对研发工作进行专门监管的部门，因此对于研发工作战略的正确性以及研制出来的产品与市场定位是否相适应并没有有效的评估。新型产品经过中试制造后可以直接投入到大批量生产中，存在着很高的风险。4.1.2岗位权责不对等权责不对等是因为组织内部特定岗位或机构人员授予的责任和权利过多，导致其他的权利和责任无法相互适用。岗位的权责不均衡会直接造成内部的组织混乱，严重挫伤企业员工的实际劳动积极性，这就是授权及其分级管理上存在的缺陷最显著的一种典型体现。华为公司的研发部和系统工程师一直都是华为公司的内部各种技术人员均不愿意亲自担任的一种职务，这主要是由于系统的工程师不仅要承担着管理者的责任，需对华为公司产品的销售和商业成败负责。系统工程师一般不能针对任何一个人进行绩效考评，但每一个人均可以直接影响到一名系统工程师的绩效考评结果，这并没有完全符合"权责利三角定理"，极容易引起研发专业人才的大量流失。4.2风险评估方面——缺乏健全的风险管理机制识别和分析风险管控风险的前提，也是确保科研工作能够顺利有效开展的必要条件。研发工作当前的主要风险来自于两方面：其一是项目本身的风险，比如项目之后、人员流失或者是技术瓶颈时的，未能突破等风险；其二是项目外部的风险，比如供应商未能及时交货、产品更新速度慢于市场需求变化以及客户需求变化等风险。从华为公司的报表上去看，近几年华为公司的研发人才流失率占比较高，企业不得不大量吸收新的研发人员。华为公司在研发管控方面缺乏具有针对性的风险控制体系，并没有对上述两类风险进行定量分析和评价，目前仍然主要凭借直觉和经验应对突发的风险，使得研发团队成员在开展研究项目的过程中，无法准确找出其中的关键风险节点并实现有效的控制。如何及时有效应对华为公司所面临的各种风险，是华为公司当前迫切而且亟待解决的课题。4.3控制活动方面——控制活动有效性不足4.3.1项目管理流程不够科学华为公司当前主要采用的评估方式就是IPD产品的研发流程，该评估方式在前期的确为公司带来了巨额经济和效益，不过随着技术的更新换代，IPD评估流程的复杂性和多阶段评估环节导致研发活动太过繁琐，延缓了研究的周期，减少了研发的工作量。华为公司制定安全红线的主要目标是为了防止自己研发的产品中会出现一些安全漏洞，但实际上执行起来比较僵化、工作效率低下。公司内部存在一些多头管理的不良现象，公司专门负责产品研发的单元主要包括PDT、PDU等，在产品研制和开发的过程中，各个管理人员都会对此提出差异性的意见，可能会出现一种多头指挥的情况，这样会直接增加沟通的成本。4.3.2绩效考评体系存在缺陷绩效考核是指通过考评的主体根据绩效标准，采取一种科学有效的途径和方法，评定每位员工在各个岗位上的工作职责及其履行的情况和各个工作任务能够顺利完成的程度，并把绩效考核评定的结果及时反馈到相应的信息提供给其他员工。合理设置各类绩效考核指标，构建一套符合本单位工作实际特点的考核制度并予以严格实施，华为公司在实际运营时所采用的考核模式都是关键型业绩指标的考核制度，仅仅是以结果为导向。而不同的研发项目的技术困难不同，研发周期与风险会有所差异，绩效考核在此时候要进行充分的考量，注重在研发环节中对于员工的影响。图4-1制定有效的KPI考核制度4.4信息和沟通方面——缺乏有效的信息来源与沟通渠道研发活动涉及到研发部、财政部、生产管理部、市场行政部等几个职能，各个岗位之间都需要搭建一个资源共享的平台。但是在华为公司目前的研发业务实践中，仅有华为公司主管研发业务的总裁兼经理及研发项目部的参加，其余单位均未见主动参加。华为公司在市场信息资源共享技术方面存在着不足，导致造成各级政府部门决策和产品市场的脱节，市场部门所收集的市场最前端资源和市场数据不能被华为公司其他部门收集和充分利用，因为难以获得共享的信息，研发者们将大量时间和精力放在了沟通协调日常的工作中，用于进行核心技术开发的工作。除此之外，研发行政管理活动还同样需要其他单位的配合，缺乏有效的资料共享机制，就会直接影响到各个单位间的合作。4.5监督方面——缺乏可行的监督与评价机制华为公司在实际开展研发工作活动时，由于自身缺乏内部活动控制的制度监督和绩效评价考核机制，不利于能够及时向社会外界准确反馈其所可能涉及接触到的研发工作环节可能存在的内部活动控制上的缺陷。近十年多以来，华为公司已经实现累计每年完成研发技术费用支出总额已经超过100亿，人民币3940亿元，并且也充分表现为产出逐年快速平稳上升的迅猛增长势头。如此庞大的研发管理资金投入既为整个公司自身创造了整个市场的发展机遇也为整个公司自身带来了市场挑战，如果一个华为公司长期以来只把做好研发资金管理的工作重点时间集中于加快研发管理工作的开展进度和提高研发工作效率上，忽略了对于外部风险的追溯性风险评价和内部风险可能性的风险控制及对缺陷等的反馈，有很大可能会直接给整个华为公司及其经营者自身带来很多的经济损失。华为公司内部控制完善建议5.1改善内部控制环境5.1.1优化研发部门架构华为公司的研发组织框架之中，战略计划办主要基于对于市场的总结和分析，明确研发的方向和总思路；中央研究部的职责是在设定的周期范围之内执行项目研发；预研部门主的职责是完成关键产品和项目的预开发；中试部门主要负责透明度检验，通过测试，优化产品并把新的产品确定。建议华为公司在其现有部门架构中另外增加研发与监管部门，此部分仅仅负责对整个研发工作流程进行客观的监督，评估研发战略规划办出来的研发战略目标是否正确，中央研究部的研发工作流程是否科学，以及新产品的研发与监管是否科学，以及如何实现各种目标。5.1.2建立岗位问责制度，明确岗位职责权限开发者的研究活动具有很大的独立性，进程会偏离项目的计划。进一步增强员工团队意识，尽量避免出现此类问题，同时还可以制定专门追责机制和质量管理制度，进一步对科研人才进行约束和管理。明确科研人才的职责、建立责任制，强化其操守，从法律及制度等多个方面约束其职业道德风险。同时，《规范》要求企业明确各个岗位的权责分配以及具体要求，并且形成了清晰有效的职责区别和分工，这就需要企业在合理地设置内部组织机构的同时，应该充分考虑到自身的业务特征和对内部控制的重视程度，保证所给予员工的权力与其所需要承担的责任相对等。5.2完善风险管理体系5.2.1制定风险管理计划制订风险管理方案就是完善研发企业风险评价和防范制度的第一步。根据项目研发管理的各个环节编制项目的时间和计划表，做好与项目有关信息的搜集和整理，例如相关的研发工程师项目或者科技的专业和技术标准、以及有关的研发工作人员信息。建立了客户和研发项目团队之间的沟通途径，明确了每个研发项目的风险防范和控制。同时，细化每一个项目的研发成本预算，争取促进项目的研发工作进度和成本相适应，提高每一个研发项目的实施和完成率。在明确了风险管理方案所包含的主要内容之后，华为公司就可以借助于风险管理的相关模型来对其进行综合分析，最终构建出完善的风险管理方案。5.2.2强化风险应对与控制风险的应对策略主要包括规避、流转、降低、支付或承担其他风险。结合作为公司研发资金投入量大和研究成果周期长的优势，建议选择规避与转移风险这两类相适宜的应对战略。风险防范与控制的目标就是为了增强企业在研发经营管理流程中所面临的风险处置能力。研发部、财政部以及审计部门都应该牢固树立风险辨识的意识，对所有研发项目的风险情况进行错误的识别、诊断和评价，及时地更新风险信息库中的资料，为其进行风险防范和控制奠定良好的基础。同时被审计单位也需要定期地对研发经营管理人员进行相关的风险管理和审计，对于涉及到研发经营管理工作的各项部门必须定期举办有关风险管理的培训，将其风险防范和控制落实到日常的研发工作活动中，提高了各个部门风险防范的能力。5.3增强控制活动的有效性5.3.1优化项目管理流程经过多次优化后的研发后期工作管理流程，应尽量避免后期返工，减少后期对研发人力、物力和工作时间的巨大消耗，并且这样能够有效确保华为在各个环节都始终能够充分准确考虑到自己的相关产品使用需求和规避相关产品技术使用风险，对于保护产品安全的这条红线，建议通过华为公司在产品研发者的日常研发工作中向他们广泛传授安全防护知识和预防教育，让其产品安全意识始终能够贯穿整个开发研究的产品生命周期，并且他们能够在产品研究的整个过程中对其产品进行各种检验性的测试，并及时敦促他们调整和改变。针对那些站在研发安全红线上的没有达标度或者做得比较高的技术研究开发团队，可以适当地对其给予一定奖惩，一旦通过检查发现到安全问题就一定会需要认真进行处理，争取将其产品安全意识深深地牢牢烙印在每到所有技术研发者的整个大脑中。对于企业华为公司多头管理的普遍现象，建议企业华为公司人员应该优先选择优秀的多头管理者队伍来自己带领一个相对扁平化的多头管理工作团队，以此方式来不断提高多头管理的工作有效性。5.3.2完善绩效考核体系优化绩效管理的工作流程首先是绩效规划环节。研发部门绩效规划的执行方式就是通过把公司的战略目标细分到各个领域来完成具体任务，并且有效地落实到研发部门绩效规划的执行过程中，形成了研发单位和各个研发部门的研究人员。研发者和团队的绩效规划在制订项目的整个过程中，较难准确地决定自己在一个项目上所做的工作目标以及自己应该如何发挥的功能，需要各个部门的负责人员和研发项目经理相互结合一下部门或者团队的绩效目标，在与研发者进行充分的沟通之后，为其设置一套个人的绩效规划，并由各位研发者向他们提交一份关于个人项目的规划文件。其次就是进行绩效管理的实施。绩效管理实施的基本目的一是通过长期持续地进行绩效交流来记录每一个绩效项目的工作计划已经完成状态，二是通过绩效管理中相关资料的搜集和分析来给予绩效考核的依据。研发活动存在着很大的不确定性，容易造成实践和计划之间的偏差。绩效管理者在研发过程中需要与其他被评价者进行长期而又连贯性的绩效交流，及时地掌握研发的进度，持续的长期绩效工作沟通管理方式主要类型包括定期业务会谈、小组讨论、项目经理工作汇报或非正式的业务沟通等，华为公司本身尤其作为中国一家大型跨国民营企业，在管理体制上更加灵活，沟通的各种渠道也更便捷，研发技术人员和管理团队也得以可视自己的实际具体情况自行选择合适的绩效沟通管理方式。再次绩效考评环节。具体包括三个步骤：第一步明确考评主体，第二步绩效考核管理者人才的培训，第三步完善绩效考核。一方面评价是由被考核评价的人员或小组在绩效规划中根据自己的工作目标和实际所有能够完成的情况对其进行的自评，另一方面也就是在被考核完成后由评价人员在综合各个方面考核结果和权重，得到最终的考评结果。最后就是绩效回报反馈这个环节。当公司完成绩效考核评估工作，绩效管理者需要向研发部门的技术人员提供有效地信息和数据反馈，帮助公司的研发部门技术人员认识和分析自己在研发过程中可能存在的不足之处，并依此为公司制定了改进的目标与行之有效地方案，将其列入下一轮的绩效考核计划中，使公司的绩效管理工作得到了持续地改进。另外，对于经过绩效考核评价结果良好的研究人员或者团队，要及时地给予激励。（2）正确地选取合适的考核评价指标在对于企业的研发工作组织流程指标的管理选取形式方面，应当充分体现对于企业的研发主管部门领导对于企业员工的绩效考核评估成果，对于企业的研发工作组织流程指标管理选取时的方式管理应该包括对企业的研发主管部门领导员工满意度和对企业人力资源的部门满意度。在对于企业的研发工作流程和组织指标的管理选取形式方面，流程指标管理应该是帮助企业不断改善产品公司长期经营管理业绩的一个重要技术手段，对于研发流程进行管理的成本改善和指标优化也就是进行使产品按时按量交货，增加产品客户对我们产品公司的企业信任和客户黏度，促进与高技术素质产品客户的长期紧密合作和新产品市场、新产品客户不断地并肩开拓，因此将任何有利于关键产品客户的长期维护、解决关键问题的是否时效性和产品所有者对其提出的解决方案是否有效性都应该纳入了这个指标选取框架。在企业的研发服务质量指标的选取上，客户的满意程度是一个重要的衡量手段，它是通过对研发服务的质量与研发业绩进行衡量，需要把该企业的产品品质好坏作为一个重要衡量的指标。（3）改善和优化企业的绩效激励机制其一，是对科技开发项目团队的绩效激励。从项目的预算中按一定的比例提取出相当多的资金作为项目奖金，由于该类产品具有较长的开发周期，且由于客户的需求及市场条件等环境都具有很强的不确定性，绩效指标也就会因此而受到某种程度上的影响，将项目奖金以特定比例划分为整体激励以及阶段激励几个部分。各个阶段的奖金需要结合每一阶段的绩效情况设定合理比例进行配置，同时根据各个阶段项目绩效指标的表现评价予以决定。总的来说，要尽量保证项目总体激励的奖金金额远远超过阶段激励，以便进一步凸显研发成果的重要性。其二，有效激励科研人员。有效激励科研人员主要表现在薪酬激励以及岗位晋升两方面。薪酬激励主要是根据每个人的绩效指标所达成的情况，设定相应的激励奖金数量。为了有效保持企业研发人才的稳定性，建议将其从事专业技能发展的通道分别设置为技术类专业通道与管理类专业通道两条相互平行的通道，使得研发人才不仅可以根据自己的技术类专业等级，还能够根据其管理类专业等级确定自己的薪资待遇等级。其个别企业绩效水平能够被用来作为企业经营管理层次或者是技术层次提高的基础和依据，由此能够更好的调动研发团队中的人才们的工作热情。5.4保障信息安全和高效沟通5.4.1培养员工的沟通能力员工必须要具备完善的沟通技巧，这样才能够有效地提高信息的传递及时性、准确度。可以适当地安排一些员工到公司进行沟通知识和技能等多方面培训，增进其对于沟通的认识和了解。各个部门责任人可以与企业的管理高层、内部职员以及其他部门责任人建立沟通形成沟通示范，增进企业内部的交流和沟通。企业还可以每月定期组织中层管理团队以及一线人员的知识交流会议，参会人员积极交流解决自己在部门内部的工作中遇到存在的困难、对于公司的管理或者其他有关部门所要求的员工提出的意见或是建议，并且可以对于会上那些观点鲜明、交流沟通能力较强的优秀员工进行奖励。5.4.2建立有效的信息共享与沟通平台华为公司进一步构建完善其公司现有的华为信息数据共享网络服务平台，建立一个新的信息数据共享服务中心。研发部门人员可以把在进行研发企业经营项目管理中所需要获得的研发工作研究结果、研发工作进度以及在工作中可能遇到的技术科学性和技术应用问题等综合做好研发项目技术陈列信息展示和技术交流，实现研发企业技术信息的实时共享。市场部通过该数据服务平台向广大用户及时发布了当前市场上最新技术产品以及技术的市场调研研究情况、行业未来最新技术发展趋势、客户市场需要以及自己的最新产品市场竞争能力等相关数据，并为技术研发事业部组织开展的科研项目实施可行性研究评估数据分析服务工作开展提供了重要统计分析依据。华为公司在开放式华为项目的首次对外公开招聘后，可以定期向华为行业内的专家学者或学术专家进行协商同华为研发工作人员一起专门进行专业访问和学术座谈，研发工作人员在刚刚开始华为项目的工作进程中如果突然遇到了一些难题和困惑，也随时可以向华为行业内的学者专家协商寻求专业帮助。通过共同搭建内外部管理信息互通共享的工作平台，汇聚各种人力资源沟通合作的坚强力量，能够大大程度提升企业研发生产经营项目管理的实际工作效率。5.4.3建立开放的办公区域研发工作者通常都是会根据自己所要研发的项目分别组成不同类型的研发工作团队，为了方便与其他企业之间的沟通，华为公司就是可以考虑通过打通华为公司现有办公室的隔墙，建立一个开放的办公空间区域和环境。所以当每一个项目小组成立后，将不同的职能部门成员分别安排到同一个工作或者办公地点内，这样不但可以有效地缩短各个项目小组成员之间的物理和心理距离所给他们带来的沟通便利性、也使他们能够进一步加强各小组成员间在自己的项目上相互之间的交流与关联，提升各小组成员对自己的归属感和对团队的责任意识。5.5完善监督和评价机制为了确保研发活动能够更有效率地开展，除了日常的监督及定期检查外，我们还应把外部的审计工作同内部的监督工作紧密结合起来。对于外部的审计,公司可根据研发流程划分阶段，通过邀请我国会计师事务所等专业的审计人员中期对研发资金的使用状态进行审计。对于内部的审计，需要由各部门组织设置一个专门的监餐工作组来实施和执行，且必须遵循不相容的职务分开相隔离的原则。成立研发部门监督团队的主要目的就在于争取对我们公司的研发部门从组织设置到业务级别等各个方面都尽量做到全方位的控制，对于研发部门管理内部风险控制工作的具体落实情况仍然应该及时提出反馈建议和意见，并根据其优劣情况给予相应的奖励。研发对于我国民营的通信和制造业至关重要，华为公司也深刻地认识到了这一点并且始终坚持把10%以上的产品销售收入全部投资用于研究和技术开发上，这些都是华为公司值得其他大型企业借鉴和学习的一个地方。不过华为公司作为移动通信和制造工程技术领域的明星厂商和企业，目前华为公司在研发和管理内部的控制上仍然存在着许多问题，本文就内部控制这个五要素的视角对其研发和管理内部的控制问题提出了改进和指导建议，希望能够帮助我们完善和优化目前华为公司研发和管理的现状。参考文献[1]Hermanson,HeatherM.AnAnalyssofheDemandforReportingonIntemalControl[J].AccoumingHforuons,2000(13):32-36.[2]Ashbaugh-SkaifeH,CollinsDW,JrWRK.ThediscoverymndreportingofintemalcontroldcficienciespriortoSOX-mandatedaudits[J].JournalofAccounting&Economics,2007,44(1-2):166-192.[3]Ashbaugh-Skaife,H,