第二章-管理理论的形成与发展

1第二章管理理论的形成与发展2了解20世纪以前人类在管理方面的主要贡献理解学习管理史的价值了解一些管理理论的先驱者的思想第一节早期的管理实践及管理思想3

古罗马帝国的管理

古罗马国因其幅员辽阔而被誉为“世界帝国”。

在前后1000余年里，罗马国统治者们不断开疆拓土，在极盛时期，地中海只不过是其内湖，帝国的版图包括今天的意大利、英国、法国、葡萄牙、西班牙、瑞士、奥地利、希腊、前南斯拉夫、阿尔巴尼亚、保加利亚、罗马尼亚、土耳其、叙利亚、伊拉克、埃及、利比亚和突尼斯等地。

一、著名的早期管理实践4

中国长城的修建

长城位于中国北部，东起山海关，西到嘉峪关，全长约6,700公里，通称万里长城。长城始建于2000多年前的春秋战国时期，秦朝统一中国之后联成万里长城。根据历史记载，秦、汉、明三个朝代长城的长度都超过了5千公里。如果把各个时代修筑的长城加起来，总长度超过了5万公里；如果把修建长城的砖石土方筑一道1米厚、5米高的大墙，这道墙可以环绕地球一周有余。其工程之浩繁，气势之雄伟，堪称世界奇迹。1987年12月长城被列入《世界遗产名录》。

5

罗马天主教会

罗马天主教强调教徒必须服从教会权威，并有一整套等级森严的教阶制度。罗马天主教严密的管理制度可以从两个方面来概括：(1)层次分明的组织结构，形成金字塔式的指挥体系。(2)在决策过程中充分运用“幕僚职能”（StaffFunction）。管理学家哈罗德·孔茨认为罗马天主教的组织是西方文化历史上最为有效的一种正式组织。6

威尼斯兵工厂的管理实践

为了保护日益增长的海上贸易，威尼斯在1436年建立了政府的造船厂，到16世纪时，已成为当时最大的工厂，占有陆地和水面面积60英亩，雇佣工人达一、两千人。7二、早期的管理思想古埃及的管理思想

古希腊历史学家希罗多德说：“埃及是尼罗河的赠礼。”古埃及的水利系统与金字塔一样，成为人类历史上不可思议的壮举。埃及人很早就懂得了分权，是首先意识到“管理跨度”的实践者。丹尼尔·雷恩说：“用来说明‘职业’管理角色的最古老的一词是宰相。”8古巴比伦王国的管理思想

巴比伦重新统一两河流域以后，建立了古巴比伦王国。为了巩固其统治，汉穆拉比编制了《法典》，作为国家行为的准绳。是世界上迄今完整保存下来的最早的一部法典。法典原文刻在一座黑色玄武岩石柱上，故又名“石柱法”。法典共分为三部分，即引言、法典本文和结束语。法典本文共282条，内容涉及财产、借贷、租赁、转让、抵押、遗产、奴隶等各个方面，对各种职业各个层面上人员的责、权、利关系给予了明确的规定。9古罗马的管理思想

古罗马萌芽状态的管理思想概括起来，主要有以下几点：古罗马意识到了现代企业的某些性质；在罗马帝国的建立过程中罗马人具有了集权、分权到再集权的实践经验；罗马人在长期军事生涯中形成了遵照执行纪律的品格，又积累了以分工和权力层次为基础的管理职能设计能力；奴隶主思想家贾图、瓦罗等对管理人员的选择标准的论述，丰富了古代经济管理思想。10司马迁：农不出则乏其食，工不出则乏其事，商不出则三宝绝，虞不出则财匮少。财匮少而山泽不辟矣。此四者，民所衣食之原也。

孙子：知彼知己，百战不殆；不知彼而知己者，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。11尼古拉·马基雅维利的管理思想

管理四原则：群众认可凝聚力讲究领导力生存意志12詹姆斯·斯图亚特的管理思想劳动分工工作方法研究刺激工资13亚当·斯密的管理思想

没有分工就没有管理：劳动者的技巧因业专而日进；免除由一种工作转到另一种工作通常必须损失的时间；许多简化劳动和缩减劳动的机械发明，使一个人可以做许多人的工作。14三、管理理论的先驱者查尔斯·巴贝奇（CharlesBabbage）(1792-1871)进一步发展了亚当·斯密关于劳动分工的思想；提出在科学分析的基础上有可能制定出企业管理的一般原则；发明了一种“监督制造厂的方法”；提出“固定工资+利润分享”的报酬制度。15安德鲁·尤尔（AndrewUre）(1778-1857)每一个工厂中有三种有机的系统：机械系统（生产的技术和过程）；道德系统（人员的状况）；商业系统（通过销售和筹集资金使组织继续生存下去）。16亨利·普尔（HenryPoor）(1812-1905)提出职业经理阶层观念的雏形；追求系统化的管理，并提出建立健全管理体系的三条基本原则（组织原则、沟通交往原则、信息原则）；关注企业中人的因素，提出通过有效的领导来消除正式组织的刻板性。17小瓦特（JamesWattJr.）(1769-1848)和博尔顿（MattewR.Boulton）(1770-1842)的管理思想生产管理成本管理人事管理工作研究福利制度18马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离独立的管理职能和专业的管理人员得到承认，管理成为一种职业；所有权和管理权分离，横向管理分工出现；具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权。19欧文（RobertOwen）(1771-1858)的人事管理改善工作条件；缩短工作日；提高工资；改善生活条件；发放抚恤金。20亨利·汤（HenryR.Towne）(1844-1924)按某一部门的业绩来支付该部门职工的报酬。每个职工享有一种“保证工资”；每个部门按科学方法制定工作标准，并确定生产成本；定额应在3～5年内维持不变，以免降低工资。21哈尔西（FrederickA.Halsey）(1856-1935)的奖金方案给予每个工人每天的“保证工资”；以该工人过去的业绩为标准，超额者发给约为正常工资率1/3的奖金；22第二节古典管理理论时代背景经济的迅速发展对管理提出了提高劳动生产率的要求唯理主义哲学、实利主义经济学和新教伦理给古典管理理论打上了深深的时代烙印传统的管理不利于资本家对剩余价值的榨取，从主观上促进了古典管理理论的产生和发展23一、泰罗及科学管理理论

泰罗（FrederickWinslowTaylor1856～1915）其人：18岁考入哈佛法学院，后因病辍学；1875～1878年于思特普里斯液压厂做学徒工；1884年任费城的大钢铁公司总工程师；1893年起，专门从事工厂管理咨询工作。24

泰罗被誉为科学管理之父，其主要作品为：《计件工资制》1895

；《工厂管理》1903

；《科学管理原理》1911

。25关于泰罗制

对磨洋工现象的分析无意的磨洋工；有意的磨洋工；管理制度上的问题。26

对工时的研究将每一项工作分解成尽可能多的基本动作，去除多余的动作。过对熟练工人的观察，选择出每一基本动作最好和最快的方法。对劳动作业科学化的探索27

工作定额原理将完成一项任务所需的标准工时累计起来，得出完成一项任务的总时间，然后计算出在一定时间内应完成的工作任务。28

标准化研究也是对工作定额的应用

工作定额是以一流熟练工的水平来制定的，因而要应用必须具备两个条件：管理人员负有责任按照标准操作法去训练工人，使其达到应有的水平；为工人提供标准化的工作材料、工具、机器和工作方法、工作程序以及标准化的工作环境。标准化研究29差别计件工资制如果工人未完成定额，则按低工资率付酬，为正常工资的80%；如果工人超过了定额，则按高工资率付酬，为正常工资的125%，即不是仅超额部分按高工资付酬，而是全部生产都按高工资率计酬。刺激性付酬制度30差别计件工资制的作用

拉开工人工资的档次，以利于激励；工人如果想得到高报酬，就要采用正确的操作方法和标准，这就贯彻和推行了科学管理。31把计划职能（管理职能）与执行职能（实际操作）分开计划职能由计划部门承担：计划部门进行调查研究，为定额和操作方法提供科学依据，制定有科学依据的定额和标准化的操作方法，并发布指令。把计划职能与执行职能分开32厂长计划部预备科速度科检查科维修科劳务科时间成本科工程科指令科作业人员作业人员作业人员作业人员实行职能工长制33例外原则（纵向）例外原则是指企业的高层管理者要将一般日常事务授权给下级管理人员去做，自己仅保留对例外事项（指重大事项）的决策和监督权，如有关企业的重大政策和人事任免等。34关于劳动作业和技术合理性的内容工时研究：工作定额论和标准化原理。管理者不应只是一个监工，而应是一位称职的教师。管理者应能促使每个员工都按照科学规律去操作。关于泰罗的科学管理理论35关于管理职能分工的内容计划职能和执行职能分开；职能管理制；例外原则。36关于人及其动力机制方面的研究“经济人”是科学管理理论对人的本性的基本认识；“经济人”的假设：泰罗强调的是作为“个别”的人而不是作为组织成员的人，并将工人视为个人化的“经济人”；刺激性的差别计件工资制。37关于“精神革命”方面的内容泰罗强调工人和雇主两方面的“精神革命”；科学管理的实质是一场“精神革命”。“没有工人与管理人员双方在思想上的一次完全的革命，科学管理就不存在。”38建立一门严格的科学科学地挑选工人对工人进行科学的教育、训练和培养管理部门和工人之间进行亲密无间的友好合作科学管理的四大基本原理39提高企业的生产效率是科学管理理论的核心强调用“科学”的方法提高企业生产效率是科学管理理论的基本特征“经济人”的认识是科学管理理论对人的本性的基本认识科学管理理论强调的是提高企业内部的生产效率科学管理理论系统内在的不一致性对泰罗科学管理理论的认识与评价40亨利·法约尔马克斯·韦伯切斯特·Z·巴纳德二、组织管理理论41亨利·法约尔（HenriFayol，1842～1925）：1842年出生于法国一个资产阶级家庭；1860年毕业于圣艾蒂安国立矿业学院；1860～1866年任工程师；1867年任矿长；1888年任总经理（当时公司濒临破产）；1888～1918年使公司兴旺发达；1918年以后专心从事管理研究。（一）法约尔的贡献42

法约尔被誉为组织管理之父，其管理理论被称为“一般行政管理理论”，主要作品为：《管理的一般原则》1908；《工业管理和一般管理》1916。

43经营的内容：技术活动——生产、制造、加工；营业活动——采购、销售、交换；财务活动——资金的筹集和运动；安全活动——保护财产、设备和人员；会计活动——资产目录、存货盘点、资产负债表、成本核算、统计；管理活动——计划、组织、指挥、协调、控制。概念：经营、管理和一般管理44管理的内容：计划组织指挥协调控制45经营技术活动营业活动财务活动安全活动会计活动管理活动计划组织指挥协调控制经营与管理的关系46计划：计划就是依据企业的业务性质和内外部条件，确定企业在一定时间内所要达到的目标和为实践目标在行动上应当遵循的途径、步骤、手段和方法。管理的五个基本职能47不好的计划四大特点好的计划各种计划相互冲突。←统一性→一定时期只能有一个计划；总体计划和具体计划要协调。计划频繁变动，缺乏内在联系。←连续性→各个时期的计划要有连续性，不能中断；长期计划和短期计划要协调。计划僵死，无余地，无弹性。←灵活性→计划要有余地，有伸缩性，有弹性，应能应付意外事件。计划粗枝大叶，漏洞百出。←准确性→计划与实际尽可能相符，计划要尽可能客观和周密，要避免臆测和冒险。48组织：组织一个企业，就意味着为它提供它活动所需要的一切东西、原料、工具、资本、人员；而管理当局的责任就在于使人员和物质的组织同公司的目标、资源及要求相一致。49法约尔的“组织图”：

法约尔认为，组织图是每一个企业或事业单位必须具备的东西。部门重叠、职责不清、多头领导，用一句话来说，就是组织关系上的无序和混乱，这都与没有制定正式的组织图有关。

50组织图规定职责界限→用以分配任务权力界限→用以划分责任联络路线→用以提供联络交往途径对组织做出修正51指挥：组织建立后必须运转，这是指挥的任务。法约尔认为，管理就是实现组织的有序运动，而要实现这种有序运动，就要根据组织职责和计划的需要，对组织成员发布命令、做出指示，从而使组织有效地运动起来，这就是管理中的指挥。52协调：协调是着眼于组织整体的一种求平衡、求协作、求和谐的管理职能，其目的是实现组织整体的效能优化。随着企业的发展，职能不断分化，部门不断增多，各项职能之间，各个部门之间既互相分工，又互相协作，使企业的生产经营活动构成一个统一的整体,任何一个因素或方面脱离整体要求，都会影响到企业的整体经营效能。53控制：控制就是通过检查、监督行为，通过奖罚、制裁的形式，纠正失控人员以及其目标和活动。54如果把管理当作一个过程来看待，控制实际上能使管理活动的一个周期得以完成，并在下一个周期继续进行时可以使管理活动得到改进；管理五个基本职能间的关系55通过预测制定行为计划建立组织和挑选人员指挥使计划、组织开始运转控制则根据实际情况对照计划和指示进行检查；当根据过去执行情况制定新的计划时，管理的循环即重新开始协调使组织各方面平衡一致56分工权力与责任权力是发布命令并使人服从的一种力量；正式权力是管理者由职能或职位而产生的职权，提供了权力与服从关系上的外在形式或合法形式，保证了组织上的权力与服从关系的确立；个人权力是管理者由个人的智慧、经验、品格、能力、资历等产生的权力，是一种非权力的影响力，提供了权力与服从关系的内在形式或心理形式，它保证了心理的权力与服从关系的确立。管理的14项一般原则57纪律法约尔认为：纪律就是遵守企业内部各方达成的协议。统一指挥在任何行为中，一个下属只应接受一位上级的命令。统一领导为达到同一目标进行的集体活动，只能有一个领导人和一个计划。个人利益服从整体利益一个人或一些人的利益不能置于企业利益之上。58人员的报酬报酬是劳动之间的交换；报酬的性质：人员的报酬是其所提供服务的价格；报酬的激励功能；具体体现为对人的动机、需求的激励。59集中集中是反映权力集中程度的一个概念；集中与分散的程度如可确定？问题的答案就是随机的权变的方法。60等级制度等级制度就是从最高权力机构直到低屋管理人员的领导系列；这种按等级制度建立起来的组织形式，要求从最高权力机构发出的命令或向最高权力机构发出的报告都必须经过等级制度的每一级来传递；但是，在发展了的大企业中，由于管理层次增多、等级系列变长，使得从上到下层层命令、层层信息传递需要很长的时间；针对这种情况，法约尔提出了“跳板原则”（例外原则），即允许横跨权力线进行交往联系、在同等级部门中建立直接联系的通路。61QPONML工人G工长F监工E部门负责人D总监C部门经理B总经理A报告报告命令命令62秩序秩序包括两个方面：一是物料的秩序，即要求物品摆放齐有序，环境清洁；二是社会秩序，是指每一个人都应有其相应的工作位置。63公平公平即亲切、友好和公正；公正就是按已经订立的协定办事。用这样的态度对待职工，才能鼓励职工倾其全部热忱和忠诚来履行其职责。

64人员的稳定人员是否稳定，尤其是领导人员是否稳定，是涉及企业能否繁荣发展的重大问题。65首创精神首创精神是指人们自主地提出一项发明或建议，并努力使其得到成功。66人员的团结企业内全体人员的和睦与团结是企业的巨大力量；如何保持和加强企业内部的团结：组织保证：企业领导人必须严格遵守统一指挥的原则；人际关系保证：领导人处理工作时要避免引起下属人员的不和；方法保证：尽量直接交换意见，直接沟通；手段保证：避免滥用书面联系，以消除团体成员的心理紧张。676.个人利益服从整体利益11.公平13.首创精神14.人员的团结管理1.分工2.权力和责任3.纪律4.统一指挥5.统一领导8.集中9.等级制度10.秩序12.人员稳定管理中的组织原则和领导方式管理中的价值取向7.人员的报酬管理中的报酬和激励机制68韦伯(MaxWeber，1864～1920)：韦伯，德国人，出生于富有的家庭，对文学、史学、哲学、经济学均有浓厚的兴趣，曾在海德堡大学、柏林大学、哥延根大学攻读法律，获博士学位。自1892年起，先后在柏林大学、弗赖堡大学、海德堡大学、维也纳大学、慕尼黑大学执教。（二）韦伯的贡献69

韦伯提出官僚组织模式理论，被西文学术界称为古典管理理论的三大支柱之一，并被尊为“组织理论之父”，其主要作品为：《社会和经济组织的理论》70权力：指处于社会关系中的行动者排除抗拒其意志的可能性；任何社会组织都必须以某种形式的权力为其生存的基础。权力类型71三种纯粹形式的权力类型：领袖超凡魅力型权力（克里斯马型权力charismaticauthority

）：①反经济性②不稳定性或“非常态”性③革命性72传统型权力以古老传统的不可侵犯性和行使这种权力的人的地位的正统性为依据的。传统型权力特点：①统治者获取权力的方式是根据沿袭下来的惯例；②统治者的命令，其内容必须是基于某种传统；③在一定程度上赋与统治者个人有一定的恣意专断权；④服从表现为对享有传统型权力的个人的绝对效忠。73法理型权力以理性和法律为依据进行管理或治理的权力。法理型权力不是归于个人，而是归于法律。法律具有至高无上的地位。74合法权力的三种纯粹类型比较75法理型权力与官僚组织模式

韦伯认为：在上述的三种权力类型中，法理型权力才可以作为官僚组织体制的基础。76法理型权力保持公平和平等的原因所占据管理职位的成员都是按照他们能否胜任职责的能力而挑选出来的；领导者具有行使权力的合法手段；所有权力都加以明确的规定,并严格地限制在完成组织任务所必须的范围以内；它能提供管理的连续性和稳定性的基础,能保证管理的高效率。77官僚组织：通过职位或职务，而不是通过个人或“世袭权”来进行管理的组织。模式：纯粹的组织形态，舍弃差异性和具体性而对其一般共性进行的抽象和概括。内涵：官僚组织以法理型权力为基础，以官员办理公务的方式为特点，是具有明确的权责划分、严格的规章制度、严密的科层结构的权能系统。官僚组织模式：内涵与实质78官僚组织形式的构造要素职能分工等级制度规章制度专业化的管理人员书面的文件信息沟通形式人与人之间非人格化的关系报酬：组织成员领取固定的货币薪金，其薪金主要按等级制划分组织成员与管理资料的所有权完全分离79从纯技术的角度看，官僚制是一种效率最高的组织形式对官僚制的批评：假设的有效性过分地强调组织原则和恪守规章制度忽视了在正式组织中存在着非正式组织对官僚集权制的评价80（三）巴纳德的贡献协作系统的三个基本要素＊协作的意愿(诱因≥贡献)＊共同的目标＊信息联系提出“效力”和“效率”的两分法＊无“效力”就不可能有高的“效率”，有高的“效率”，才能有“效力”81权威接受理论＊权威存在必须满足的四个条件：（1）个人能够并且确实明了所传达的命令；（2）他们认为这个命令同他们作决定时的组织目标是一致的；（3）这个命令同他们的个人利益是一致的；（4）他们在精神上和体力上能遵守这个命令；经理人员的三项职能＊提供一个信息交流系统＊制定组织目标＊获得必要的个人努力：“诱因”方案的维持、“威慑”方案的维持82情、理、法三位一体管理方式与高度理性化管理模式比较

附表一：83西方古典管理理论的比较与借鉴

附表二：84时代背景经济危机的发生使人们的伦理观念发生了变化新的政治环境——工人阶级斗争的结果提高了工人在整个社会等级结构中的地位本世纪30年代，针对科学管理理论片面强调经济刺激，而忽视人的社会性的缺点，管理开始从社会学、心理学和人类学的角度出发，强调人的需要及人的相互关系对生产经营活动的影响第三节行为管理理论85代表人物梅奥的人际关系理论马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素激励理论相关理论人际关系学说行为科学理论86一、人际关系学说的先驱者

蒙斯特伯格将心理学应用于科学管理领域对工人所应具备的心理技能进行研究87

玛丽·派克·福莱特解决矛盾冲突的最好办法是结合共享权力给控制赋予新的含义领导的基础88

霍桑实验（TheHawthorneStudies)霍桑试验的背景霍桑试验的主要内容霍桑试验的主要结论霍桑试验的意义二、霍桑试验与人际关系学说89霍桑实验的背景霍桑:美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名实验时间:1924-1932年实验起因:待遇很好,效率很低为什么?90霍桑实验的内容照明试验继电器装配试验大规模调查接线试验91访谈试验（梅奥GeorgeEltonMayo）调查方法:问卷和访谈时间:1929-1932对象:两万多个西方电器公司的工人92调查工人劳动生产率提高原因的5个假设:一、在试验室中改进物质条件和工作方法导致产量的提高；（否定）二、休息间隙和较短的工作时间使工人的疲劳减轻；（否定）三、休息间隙减轻了工人工作的单调性，从而调动了工人劳动的积极性；（缺乏说服力）93关于工资制度的试验工资制度生产效率继电器第二装配小组试验以前集体刺激工资制总产量100%试验后前9周个人刺激工资制总产量112.6%9周后集体刺激工资制总产量96.2%云母片小组试验以前个人刺激工资制每小时平均产量100%试验以后个人刺激工资制每小时平均产量115%94四、个人刺激工资制促使工人的产量提高；（否定）五、监督技巧的改变，即企业中人际关系的改善使工人的心理状况发生了变化，促使工人的劳动积极性提高。（霍桑试验的转折点，标志进入了霍桑试验的第三个阶段）95调查结论:不是工作环境,是人际关系影响人的生产效率管理人员在管理过程中应注意企业中人的因素，应与工人建立良好的人际关系，这种良好的人际关系能导致工人心理的满足，而满足能提高工人的劳动生产率对管理人员进行培训，使之能理解工人个人的问题96绕线室实验(男工实验)

14人自动组成两个非正式小组不能工作太多不能工作太少不能向领导打小报告不得打官腔定额为7312个焊点,工人只干6000-6600工人偷懒害怕失业小组的监督保护落后工人97调查结论:工人对于什么是“公平的一日工作量”有他们自己明确的理解工人有意限定产量水平工人努力使产量平均化工人有一套办法使“违反”“产量标准”的工人遵守大家有意限制的产量标准在正式组织中存在着非正式组织非正式组织对其成员的影响：（1）保护其成员免受由于内部成员的不当行为造成的伤害；（2）保护其成员免受管理当局等外来干预的伤害。98正式组织中存在的非正式组织W1

W2

W3S1W4

W5

W6S2W7W8W9S3I1I2小集团A小集团B99人是社会人社会人是人际关系学说对人的本性的基本假设人不但有经济方面和物质方面的需要需要得到满足，更重要的是人有社会方面和心理方面的需要需要得到满足人更多的是受情绪而不只是金钱的支配，群体对个人行为的影响是异常重要的人和人是不同的，各有各的期望、需要、目标和动机人是复杂的社会系统的成员霍桑试验的结论100提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性要调动工人的积极性，就应该使职工的社会和心理方面的需要得到满足管理者应认识到，企业不只是一个经济机构，而且是一个由人组成的社会组织，故应按照社会的方式进行管理人具有异质性，管理者应对工人区别对待，激励才会有效101企业有非正式组织，管理当局应正确对待非正式组织正视和重视非正式组织的存在对非正式组织及其成员的行为进行引导，使之有利于正式组织目标的实现102以社会和人群技能为基础的新的领导方式领导者应既能满足职工在经济方面的需要，又能满足职工在社会和心理方面的需要领导者应能在正式组织的经济需求与非正式组织的情感需求之间保持平衡，使效率的逻辑与感情的逻辑保持平衡应通过提高职工的满意度，激励职工的“士气”，从而达到提高劳动生产率的目的103

霍桑试验研究的霍桑工厂并不是具有典型意义的工厂在试验过程中对资料数据的处理采用了不当的方法，因而得出的结论不能具有充分的说服力对霍桑试验研究的方法论的批评104管理理论发展的第二个里程碑梅奥成为第二时期的代表人物行为科学由此而兴起方法不是太科学观点有些太片面对霍桑试验的评价105

对人的“社会人”的认识强调人的“团体”属性用“非理性”模式取代了“理性”模式侧重于从“个人”行为规律的角度来研究人在社会和心理方面需要的满足三、行为管理理论的特点106古利克的管理七职能论（POSDCORB）计划Planning组织Organizing人事Staffing指挥Directing协调Co-ordination报告Reporting预算Budgeting第四节古典管理理论的重要发展107厄威克的管理八条原则目标原则权力与责任相符原则职责原则等级系列原则控制幅度原则专业化原则协调原则明确性原则108霍桑试验以后：从人际关系学说到行为科学理论行为科学激励理论人性理论—麦格雷戈的“X-Y”理论马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素激励理论（六个激励因素+十个保健因素）弗鲁姆的期望理论第五节后期行为科学理论109

关于人的需要的研究扩大工作范围工人参与管理关于人的需要和行为规律的研究110亚伯拉罕·H·马斯洛（AbrahanH.Maslow）在1943年发表的《人类激励的一种理论》中提出需要层次理论。这一理论将人类的各种各样的需要分为五种，并按其优先次序，排成阶梯式的需要层次。马斯洛的需要层次理论图一、马斯洛需要层次理论111

生理需要：人类对衣、食、住、服装、空气等的需要，是人类最基本和最原始的需要；增加工资、改善劳动条件、提高更好的福利待遇等；安全需要：人类对生命安全、财产安全、劳动安全和就业安全（工作稳定）等的需要；强调规章制度、职业保障、福利待遇、劳动保护等；社交需要：人类对友谊、爱情以及归属感等方面的需要；建立良好的人际关系、培养团队精神、开展文娱体育活动、支持社团活动等；尊敬需要：人类希望受到赏识、尊敬和重视的需要，以及对成就、地位、声望的追求；强调工作的重要性、进行各种表扬和奖励、给予独立自主从事工作的机会等；自我实现的需要：员工希望能发挥个体全部潜能，体验到更多的解决问题的能力。使工作更富有挑战性、使员工个人能充分施展自己的才能。112

马斯洛需要层次理论的四点基本假设一种需要如果已得到满足，就会被另一种需要所代替，原来的需要不再是激励因素；大多数人的需要都是复杂的，因此，在任何时刻都有许多需要在对人的行为产生影响；在一般情况下，只有在较低层次的需要得到满足之后，才会产生较高层次的需要激励人们去从事某种行为；满足较高层次需要的途径会比满足较低层次需要的途径多。113

马斯洛需要层次理论的局限性难以对需要层次中各个层次的需要进行辨认和区分，管理者无法依据员工个人特点引进相应的激励机制；关于人类需要的层级性假设，以及在此基础上的需要秩序不可逆转性的假设仍需商榷；关于人只有在较高层次的需要得到满足之后，才会产生更高层次的需要的假设不一定总能成立。114二、维克托·弗鲁姆（VictorH.Vroom）的期望理论期望理论认为，人的积极性既与目标价值密切相关，也与实现目标的可能性密切相关；弗鲁姆提出一个公式，即：激励=期望值×效价；

＊期望值=个人对目标实现可能性大小的估计、判断

＊效价=个人对实现目标的重视程度，以及目标实现对个人意义的大小期望值不仅受个人主客观条件的影响，不同的事件也影响期望概率的大小；效价还受个人价值取向、主观态度、优势需要及个性特征的影响，同一件事情对不同的人带来的效价会不同；领导者制订工作、生产定额，以及使员工获得奖励的可能性都有个适度问题，只有适度才能保持员工恰当的期望值。115三、弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）的双因素激励理论116117118

X理论：一般人好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作；人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性；人们通常容易受骗，易受人煽动；人们天生反对改革。四、道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcGregor）的X-Y理论119

X理论体现了集权型领导者对人性的基本判断持这种观点的领导认为，在领导工作中必须对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作，对员工应当严格监督和控制，在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导模式上采取集权的领导方式。120

Y理论（自我实现人）：一般人天生并不是好逸恶劳的，他们热爱工作，从工作中获得满足感和成就感；外来的控制和处罚不是促使人们为组织实现目标的有效方法，下属能够自我确定目标、自我指挥和自我控制；在适当的条件下，人们愿意主动承担责任；大多数人具有一定的想像力和创造力；在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到发挥。121

Y理论对人性的假设同X理论的假设完全相反持这种观点的领导认为，领导者应该对职工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上必须遵循以人为中心、宽容的、放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为人的智慧和能力的发挥创造有利的条件。122鉴于美国企业面临着日本企业的严重挑战，日裔美国学者威廉·大内（WilliamOuchi）在1981年出版的《Z理论》一书中提出TheoryZ。畅通的管理体制。应保证下情充分上达；应让职工参与决策，及时反馈信息。在制定重大决策时，应鼓励第一线的职工提出建议，然后再由上级集中判断；基层管理者对基层问题要有充分的处理权，有能力协调职工们的思想和见解；中层管理者起到承上启下的作用；长期雇佣职工，使工人增加安全感和责任心，及时整理和改进来自基层的意见；五、威廉·大内（WilliamOuchi）的

Z理论123关心员工的福利。设法让职工们心情舒畅，造成上下级关系融洽、亲密无间的局面；创造生动的工作环境。管理者不能仅仅关心生产任务，还必须设法让工人们感到工作不枯燥、不单调；重视员工的培训要重视职工的培训工作，注意多方面培养他们的实际能力；职工的考核考核职工的表现不能过窄，应当全面评定职工各方面的表现，长期坚持下去，作为晋级的依据。124大部分美国机构都是A型组织。A型组织的特点为：短期雇用；迅速的评价和升级，绩效考核期短，员工得到回报快；专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；明确的控制；个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；个人负责，任何事情都有明确的负责人；

局部关系。A型组织125大部分日本机构是J型组织，其特点为：实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运；对员工实行长期考核和逐步提升制度；非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才；管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；J型组织126采取集体研究的决策过程；对－事件工作集体负责；人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。127提出了“Z型组织”的观念，认为美国公司借鉴日本经验就要向Z型组织转化，Z型组织符合美国文化，又可学习日本管理方式的长处，比如“在Z型公司里，决策可能是集体做出的，但是最终要由一个人对这个决定负责”。而这与典型的日本公司（即J型组织）做法是不同的，“在日本没有一个单独的个人对某种特殊事情担负责任，而是一组雇员对一组任务负有共同责任”。结论：128

美国科学家德加.沙因认为：人有着复杂的动机，不能简单地归结为一种。而且，也不可能把所有的人都归结为同一类人，人如其面，各不相同。人的动机是由生理、心理、社会、经济等方面的因素，加上不同的情境因素所决定的。六、沙因的复杂人假设129

复杂人假设：每个人都有许多不同的需求和不同的能力。人的工作动机不但是复杂的，而且同一个人也因时、因地而异，各种动机之间交互作用而形成复杂的动机模式；一个人在组织中可以获得新的需求和动机，因此，每个人在组织中表现的动机模式，是他原来的动机和组织经验交互作用的结果；一个人是否感到心满意足、肯为组织尽力，取决于他本身的动机构造、他同组织之间的相互关系、工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及同事间的关系等；人们依据自己的动机、能力及工作性质等方面的情况，对不同的管理方式做出不同的反应。＊因此，无论是"经济人"、"社会人"，还是"自我实现人"的假设，虽然各有其合理性的一面，但并不适用于一切人。130第六节管理理论的丛林1961年哈罗德·孔茨在美国《管理学会杂志》上发表的论文中指出，管理理论的六个主要学派是：管理过程学派经验或“案例”学派人类行为学派社会系统学派决策理论学派数学学派1980年孔茨在《再论管理理论的丛林》中指出，管理理论的十一个主要学派是：经验或“案例”学派人际关系学派群体行为学派合作社会系统学派社会技术系统学派决策理论学派系统学派数学或“管理科学”学派权变学派管理者工作学派经营管理理论学派131代表人物：法约尔、孔茨主要观点：把管理划分为若干职能，这些职能构成了管理过程一、管理过程学派132代表人物：德鲁克、戴尔、纽曼主要观点：通过各种成功和失败的典型案例可以揭示管理的奥秘。二、经验或案例学派133人际关系学派主要观点：研究管理必须着重于人与人之间的关系，尤其要注意研究个人心理及其动机群体行为学派代表人物：梅奥主要观点：不同于人际关系学派的研究重点，侧重研究各种群体的行为方式，也称为组织行为学派三、人际关系学派134亚当斯的公平理论公平是激励的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。公平理论的模式（即方程式）:

Qp/Ip=Qo/Io

。式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉，Ip代表一个人对他所做投入的感觉，Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉，Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。＊公平与否的判定受个人的知识、修养的影响，即使外界氛围也是要通过个人的世界观、价值观的改变才能够起作用。

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传统的管理理论强调劳动分工、等级系列、统一指挥、管理幅度原则，使个人处在不成熟的状态，妨碍了个人的自我实现对待传统管理，个人可能会：（1）脱离组织；（2）循着组织的梯级往上爬；（3）对组织采取攻击的态度；（4）采取冷淡或不介入的态度；（5）组成非正式团体来支持自己的冷淡、不满和攻击等。管理者则会对工人采用更专制、更严厉的领导方式，加剧组织与个人之间的矛盾和冲突，使个人目标和组织目标都不能实现应使个人有发挥其能力的更多机会，使个人对其所从事的工作有更大的权力和控制克里斯·阿吉里斯（ChrisArgyris）的“不成熟—成熟理论”136代表人物：巴纳德主要观点：组织就是一个社会合作系统，管理者是系统有效运行的关键四、合作社会系统学派137巴纳德的管理理论协作系统的三个基本要素＊协作的意愿(诱因≥贡献)＊共同的目标＊信息联系提出“效力”和“效率”的两分法＊无“效力”就不可能有高的“效率”，有高的“效率”，才能有“效力”138权威接受理论＊权威存在必须满足的四个条件：（1）个人能够并且确实明了所传达的命令；（2）他们认为这个命令同他们作决定时的组织目标是一致的；（3）这个命令同他们的个人利益是一致的；（4）他们在精神上和体力上能遵守这个命令；经理人员的三项职能＊提供一个信息交流系统＊制定组织目标＊获得必要的个人努力：“诱因”方案的维持、“威慑”方案的维持139代表人物：特里司特主要观点：在管理实践中，必须把社会系统和技术系统结合起来考虑五、社会技术系统学派140代表人物：西蒙(HerbertA.Simon)管理第三阶段的代表人物主要观点：管理就是决策，并提出了有限理性决策模型六、决策理论学派141西蒙的决策观点管理就是决策(Managementisasynonymofdecisionmaking)＊决策贯穿于管理的整个过程＊任何实践活动，无不包含着“决策制定”和“决策执行”用“管理人”的模式代替传统的“经济人”模式＊“经济人”是理性的，可从备选方案中找出最有利于自己经济利益的最优方案＊“管理人”是有限理性的，用满意的原则代替传统的最优原则142决策的满意化原则＊最优化原则需满足的条件：（1）在决策前，全面寻找备选行为；（2）考察每一可能抉择所导致的全部复杂后果；（3）具备一套价值体系，作为从全部备选行为中选定其一的选择准则；＊最优化原则在现实生活中存在的问题：（1）未来变化具有不确定性，无法对各种方案的实施结果机型预先估计；（2）人类知识、