【绩效管理的主要方法综述7000字】

绩效管理的主要方法综述目录TOC\o"1-3"\h\u20540绩效管理的主要方法综述 143601.1目标管理法（MBO） 1167631.2平衡计分卡（BSC） 1222241.3关键绩效指标法（KPI） 11.1目标管理法（MBO）（1）目标管理概述目标管理法：（ManagementbyObjectives，MBO）源于美国管理学家彼得·德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”目标管理是指企业的主管人员和员工亲自参与目标的制订，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。这种制度在美国应用得非常广泛，特别适用于对主管人员的管理。目标管理是德鲁克所发明的最重要、最有影响的理念，并已成为当代管理体系的重要组成部分，被称为“管理中的管理”。目标管理是一种程序或过程，是指组织中最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制定出在一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标来确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动地为各自的分目标而努力，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核依据的管理模式。因此，目标管理是一个明确的达成目标的过程，如图2-4所示，即组织内各部门配合组织整体目标制定分内工作目标，决定方针与进度，从而以最有效率的方式达成目标，并将考核结果作为下期目标设定的参考。图2-SEQ图2-\*ARABIC图2-SEQ图2-\*ARABIC4目标达成过程（2）目标管理的特点：一是强调以目标为中心的管理，企业目标是企业行为的导向，同时也是任务完成情况的考核依据。二是目标管理强调以人为中心，通过工作的目的性、管理者的自我表现控制、个人的创造性来进行管理，强调由管理者和被管理者共同参与目标的确定和目标体系的建立。与传统管理方式相比，目标管理的特点主要有：一是明确目标。尽可能地将目标量化，比如将“尽力降低成本”的描述变为“成本压缩10%”。二是参与决策。参与决策可以使员工产生认同感，是促进工作热诚的有效手段。三是规定时限。每一个目标都有明确的时间期限要求。四是强调自我控制。以自我控制的管理代替压制性的管理。五是评价绩效。不断地将实现目标的进展情况反馈给员工，以便员工能够调整自己的行动。（3）目标管理的循环系统目标管理是一个异常艰巨的系统工程。要获得理想的效果，既需要高层管理者的决心、毅力、共识，还需要中级管理者和员工的努力，包括：认同、行为方式转变、自我控制等。目标管理需要进行目标准备、目标设置、目标实施、目标评价和结果反馈五个关键步骤。目标管理实施系统如图2-5所示。图2-SEQ图2-\*ARABIC图2-SEQ图2-\*ARABIC5目标管理实施系统第一步，目标准备。目标管理正式开展前的准备工作，最主要的是统一对目标管理的认识，尤其是高级管理者对目标管理的认识。这一阶段应取得企业基本资料，包括企业产生、企业基础、生命周期、员工状况等，了解企业目前遭遇的问题，确认企业改善的需求与期望，明确用目标管理解决问题的可能性和适用性，以及需要的成本和可获得的收益。在明确上述问题后，就需要创造良好的管理气氛和企业文化氛围，进行项目管理宣传和培训，还要建立有效的信息系统以及确定目标管理的最佳时间。第二步，目标设置。这是目标管理最重要的阶段。从企业总体的战略目标到执行目标再到员工实施的工作目标，这一目标分解过程，既反映组织价值取向及未来期望，又要通过员工当前工作来实现。目标设置要求衡量组织未来经济展望，确定战略总目标；分析组织结构、人力资源分布，以及组织财务限制，制定短期内管理活动预期达到的执行目标。因此，目标设置不是简单地将总目标分解，而需要综合考虑内外条件，明确所有的和需要的资源、所应采取的方法，了解当前位置、将要采取的行动，并合理安排时间。第三步，目标实施。目标管理的目标实施过程是在前期准备及计划基础上实施的，这一实施过程要保证计划能够得以实施，偏差能够得以发现和矫正，必需的变化能够得以修改和调整，所以需要对目标实施进行监督和控制。第一，施控系统制定总目标，经过全员充分参与，将总目标分解为执行目标，作为执行系统的目标。第二，执行系统根据输入目标，自行决定达到目标的行动方案，并按方案在监督和控制系统下运行。在运行过程中出现的偏差及变化，通过监督和控制及时调整与纠正，需要不断沟通和反馈。第三，沟通反馈。在运行过程中，不断将目标现状与输入的目标状态进行比较，发现偏差及时调整，使其处于正常状态下。第四，系统输出执行系统完成的结果，所有执行系统的结果将决定总目标完成情况，目标结果应反馈到施控系统。第四步，目标评价。目标实现程度是对目标值的定量测算与定性评价，目的是使管理者和执行者找出目标管理中存在的问题，明确是目标设置有问题，还是执行过程有问题；或是实际达到的目标超出预定目标。寻找原因，有助于管理者做出合理决策。第五步，结果反馈。目标管理法要求充分的沟通，从上级到下级明确自己的目标责任，并明确目标实现过程的进度及存在的问题，这样才能及时调整和修正目标，明确自身工作状态和目标状态，对预期目标的达成和进度进行计划和安排，并为实现目标做好准备。目标管理观念特别重视和利用员工对组织的贡献。员工参与目标的建立，从消极旁观者到积极参与者，能充分调动其积极性。管理者抓总目标的设立及结果，减少过程的参与，将更多精力放在决策上。评价过程更是一个需要沟通和反馈的过程。显然，建立一个良好的循环系统很重要。（4）目标管理的优点目标管理提出后，在美国企业中迅速流行。时值第二次世界大战后西方国家经济由恢复转向迅速发展，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，因此目标管理一出现，便被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效。目标管理的具体形式多种多样，但基本理念和内容一样，重视人的因素、重视结果、建立目标体系。管理者在目标管理过程中关注共同目标达成状况，而不是将主要关注点放在员工执行过程中。与当时的传统管理方法相比较，目标管理方法在许多方面有其独到之处，目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责、权、利明确，目标管理常会取得立竿见影的效果，易于员工掌握工作重点及方向。有助于改进组织结构的职责分工，形成流程管理。能充分调动员工的主动性、积极性、创造性。强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，提高员工主观能动性。促进沟通、交流，强调团队协作，有助于提高绩效考核的公平性。1.2平衡计分卡（BSC）（1）平衡计分卡概述平衡记分卡（BalancedScoreCard，BSC），是美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿（DavidP．Norton）于1992年在《哈佛商业评论》上发表的《平衡计分卡：业绩衡量与驱动的新方法》一文中提出的一种新的绩效评价体系，并对其进行了全面理论性阐述。在1993年的一期《哈佛商业评论》上，他们又发表了《平衡计分卡的实际应用》，文中介绍了多家公司成功实施平衡计分卡的案例。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，它将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具；2001年出版的《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的战略竞争环境中立于不败》著作，对过去十几年中平衡计分卡在各类组织中的应用进行了总结，在这两部著作中，“战略”都成了重要主题。在十几年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到越来越多公司的认可，它帮助企业将绩效评价和企业战略联系起来。按照卡普兰和诺顿的观点，平衡记分卡将企业战略目标逐层分解为各种具体的、相互平衡的绩效考核指标，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡突破了将财务数据作为唯一衡量业绩的工具，做到多个方面的平衡。平衡计分卡打破了单纯用财务手段进行绩效管理的局限，传达了通过对顾户、供货商、员工及技术革新等方面的投资来创造新价值的理念罗伯特·罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿，“平衡计分卡：化战略为行动”，广东：广东经济出版社，2013。（2）平衡计分卡的主要特点平衡计分卡具有以下特点：第一，平衡计分卡是一个管理体系，而不仅仅是一个考核体系。它为企业战略管理提供强有力的支持。它使组织能够清晰地规划愿景和战略，是企业战略执行的基础架构，并落实为具体的行动计划，帮助公司及时考评战略执行情况，根据需要实时调整战略、目标和考核指标。第二，平衡计分卡是一种沟通工具，注重团队合作，全面提高整体管理效率。它所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键领域。通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的领域有机地结合在一起，阐明企业战略，帮助企业、部门、个人之间建立一致的目标系统，将企业资源加以整合，为实现一个共同的战略目标而努力，能够帮助企业有效地建立跨部门团队，促进合作的顺利进行。第三，平衡计分卡强调因果关系。它不是指标的简单组合，更不是主观臆断的结果，而是根据组织战略和愿景，由一系列因果链条贯穿起来的有机整体。财务指标实现的基础是目标客户的满意，客户价值主张由内部运营创造并传递，描述了如何创造目标客户的满意度和忠诚度。支持内部运营的无形资产为战略的有效执行提供保证基础，它是由学习与成长层面持续支撑。这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键。第四，平衡计分卡强调“平衡”。它反映了企业财务指标和非财务指标之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部群体和内部群体之间的平衡，结果和过程之间的平衡，管理业绩与经营业绩之间的平衡，领先指标（顾户、内部运营、学习与成长）与滞后指标（财务指标）之间的平衡。（3）平衡计分卡的基本框架如图2-6所示：图2-图2-SEQ图2-\*ARABIC6平衡计分卡的基本框架第一，顾客方面。目标是解决“顾客如何看待我们”这类问题，公司如何以顾客为导向进行运作已经成为管理层首先要考虑的问题。平衡计分卡要求管理者把顾客服务的宣言转化为具体的测评指标，这些指标应该能够反映真正与顾客相关的因素。顾客所关心的五类事情是：时间、质量、性能、服务和成本。对于企业而言，应该明确这些方面所达到的目标，然后把这些目标转化为指标。客户方面体现了企业对外界变化的反应。第二，内部流程方面。目标是解决“我们必须擅长什么”这一类问题。以顾客为基础的指标十分重要，但是这又依赖于组织中所发生的流程、决策和行为。管理者需要关注这些使公司能够满足顾客需要的关键内部经营活动。内部流程方面的指标应该来自对顾客满意度有最大影响的业务流程。第三，学习与创新方面。目标是解决“我们能够继续提高并创造价值”这一类问题。以顾客为基础的测评指标和内部业务程序测评指标确定了公司认为竞争取胜的最为重要的参数，但是环境和竞争要求公司不断改进现有产品和流程。只有通过持续不断地开发新产品、为顾客提供更多价值并提高经营效率，才能够发展壮大，从而增加股东价值。第四，财务方面。目标是解决“我们怎样满足股东”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极作用，所以财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。（4）平衡计分卡的优点：企业管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机地结合起来。通过平衡计分卡的建立，管理者明确客户满意度、员工满意度、企业氛围与财务表现之间存在的联系，有助于提高对绩效的认识，从而将绩效评价与战略目标联系起来。平衡计分卡不仅是一种管理手段，更体现了一种管理思想，即量化考核；组织愿景的实现不仅仅是财务要素，还应包括非财务要素，如客户、内部运营、学习与成长。通过实施平衡计分卡这种管理方法，管理者能够对以下几方面有更深的认识：a、克服财务评价方法的短期行为；b、战略目标的实现是团结一致的组织行为；c、帮助组织将战略目标转化为组织各层的绩效指标和行动；d、提高与各级员工对组织目标和战略的沟通的意识；e、认识到对组织和员工学习成长和核心能力等无形资产的挖掘和培养；f、提高组织长远发展的意识；g、提高组织整体管理水平。1.3关键绩效指标法（KPI）（1）关键绩效指标法概述关键业绩指标（KeyPerformanceIndicators，KPI），是指组织宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI是衡量组织战略实施效果的关键指标，目的是建立一种机制，将组织战略转化为内部过程和活动，以帮助组织不断增强核心竞争力和持续地取得高效益，从而使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具戴维·帕门特戴维·帕门特，“关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用[M]”，上海：复旦大学出版社，2018年。KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。关键绩效指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，也是企业绩效管理的基础。KPI可是使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩横标指标。关键绩效指标的理论基础是二八原理，即80%的工作任务是由员工20%的关键行为完成的。因此对20%的关键行为进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的中心。（2）关键绩效指标法的主要特点KPI是衡量组织战略实施效果的关键指标，目的是建立一种机制，将组织战略转化为内部过程和活动，以帮助组织不断增强核心竞争力和持续地取得高效益，从而使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。通过关键业绩指标，落实组织的战略目标和活动重点，传递组织价值导向，对于管理者更是提倡了一种管理理念：抓大放小，重点关注关键活动领域。组织通过KPI提供的透明的、客观的和可衡量的指标，将组织的战略转化为内部的过程和活动，使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施的工具。因此，KPI的基本特点有：（1）KPI所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标。（2）KPI是对组织战略目标的进一步细化和发展。（3）KPI体现了SMART原则，是可以控制的。（4）KPI随着组织战略目标的发展演变而调整。（5）KPI是对组织重点经营活动的不可或缺的衡量。（6）KPI是组织上下认同的。（3）关键绩效指标法实施的步骤KPI指标必须是企业业绩和价值增长最为关键的核心部分，因此，KPI指标的确定是此方法成败的关键。在确定关键绩效指标时要遵循一些原则，这些原则可概括为SMART原则,如表2-1所示。表2-表2-SEQ表2-\*ARABIC1关键绩效指标法的构建原则（SMART）企业在制定关键绩效指标时，应当根据企业的战略重点，运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出业务重点，并找出这些关键业务领域的关键绩效指标。在制定部门和岗位关键绩效指标时，通常采用以下步骤方振邦、方振邦、刘琪“绩效管理：理论、方法与案例[M]”，北京：人民邮电出版社，2018年。第一，详细描述部门和岗位的工作职责。首先根据组织的战略目标、部门设置情况、部门间的工作流程，确定每一部门的基本职责。然后，根据部门内的岗位设置情况以及不同岗位间的工作业务流程关系，把部门的职责分解到各个岗位上。通过工作分析，明确每一岗位的具体职责，为每一岗位建立规范的工作说明书。第二，提取工作要项。工作要项是指各部门和岗位工作中所包含的重要职责，在明确了工作职责的基础之上，管理者与被管理者共同确定将哪些工作作为工作要项。第三，建立关键绩效指标，并确定不同指标的权重。确定了工作要项之后，每一项工作要项就是一个关键绩效指标。关键绩效指标必须符合量化和行为化标准，否则就不能作为关键绩效指标。另外，不同方面的绩效指标在总体绩效中所占的比重不一定相同第四，确定绩效标准。关键绩效指标体现了每一部门或岗位对组织目标有增值作用的工作产出，指标的内容规定了从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，标准则指明了各个指标分别应达到什么程度或水平。绩效标准是进行绩效评价时所依据的标准，对量化的绩效指标设定的绩效标准通常是一个范围，这个范围的下限是基本标准，上限是卓越标准。基本标准是被评估对象必须达到的水平，